房地产企业全面预算管理模式的研究

袁臣成

对于房地产企业而言，在运行过程中，其最重要的模式便是全面预算管理。全面预算管理执行的有效与否，与企业发展具有非常重要的意义。房地产企业资金密集，且性质特殊，因此开发投资金额较大。房地产企业的建设周期较长，对其预算管理工作提出了全面要求。对于房地产企业而言，这就为当前房地产企业全面预算管理提供了一定的改进模式，但也带来了较多亟待解决的问题。在本文的研究中，本文将就房地产企业全面预算管理模式展开研究，分析房地产企业的特征以及房地产全面预算管理问题，阐述房地产企业全面预算管理策略以及方法。

近年来，在企业发展中，我国房地产行业发展迅猛。房地产是我国民生领域的重点关注方向，同时也是我国经济产业的重要一环。房地产企业的兴衰与否，与我国大环境以及我国经济体系具有密切关联。因此，介于房地产的重要性以及房地产的独特位置，需要制定合理有效的预算管理方案。对于房地产而言，在后续改进过程中，随着市场化体系的全面增长，其原本的管理方式已然实现了集约化、规模化的发展。房地产企业应对存在的问题进行分析、研究，并全面提升企业的预算管理模式，为房地产企业的后续发展提供有效基础。

一、房地产企业全面预算管理的特征

（一）现金流预算是基础

全面管理是现金流预算管理的基础，对于房地产企业而言，在发展过程中，其最重要的基础资源便是现金流。通过现金流，可以全面保障房地产企业的运转。通过全方面预算管理的基础，可以对现金流预算以及管理提供可行性保障。

（二）工程形象进度是节点

对于工程形象而言，全面预算管理节点是工程形象的进度。对于房地产企业的工程项目建设周期进行分析，大部分房地产企业建设项目周期较长。因此，其工程形象以及进度决定着总承包商的结算工作。会计对于开发成本的确认，可以通过工程形象进度进行了解，以便对房地产企业经济效益起到非常重要的实际作用。

（三）工程项目预算是核心

对于工程项目预算核心，其作为项目能否满足建设目标的决定性因素，房地产企业工程项目预算明显的特征便是其成本开支难以控制、且成本内容较为复杂、业务量庞大。这也就使得工程项目预算管理在整个房地产企业作为全预算管理核心的重要原因。

二、房地产企业全面预算管理中的问题

（一）预算管理体系不完善

房地产企业自身具有明显的特殊性，因此其常规的业务均通过打包出售的方式对工程项目进行开发管理。例如，房地产企业在承包单位及预算项目完毕后，由发包企业对其项目进行调整以及完善。这两个企业在共同努力下，实现预算编制目标，但对于跨企业预算管理工作而言，二者工作体系上存在较多的不便之处。我国现阶段大部分房地产企业预算管理模式较为松散，企业上层以及基层发包商、承包商之间的交流连接较不紧密。因此，为了构建出完善且合理的预算管理模式，不能将房地产企业预算管理工作作用发挥至实处。

（二）管理战略导向不强

在现阶段管理战略性不强，我国目前房地产行业工程项目在开发过程中，全面预算管理工作普遍存在重视会计年度预算、轻项目预算的问题。房地产企业的发展战略目标与其制定的年度目标之间的联系性较少，且项目全面预算管理的导向性作用较弱。因此，对于房地产企业工程而言，其项目预算所需资金较多，且历经时间极长。如房地产企业在发展中，出于自身原因，未能将项目预算分析以及战略发展目标进行结合，就很难实现对资源的优化。

（三）管理数据缺乏科学性

管理数据缺乏科学性，将会导致项目管理体系存在明显的架空部分。房地产企业对于全面预算管理工作缺乏合理的管理，针对于新开发工程项目，其投入力度不足。例如，部分房地产企业针对工程项目开发以及建设中存在的抢进度、三边工程的恶劣情况，未能够采取有效的针对措施。其考核机制以及管理模式不足，考核机制存在严重缺陷，房地产企业的考核编制机构均是财务部门。因此，财务会计人员通常会通过现金流对企业预算进行监督以及管理。同时，还倾向于将此指标作为财务预算以及考核工作的基础依据。但对于企业全面预算管理中的全业务、全过程的开展特征表现不显著，我国现阶段房地产工程建設项目全面预算管理以及考核都存在严重缺陷。仅有很少一部分房地产企业能够实现全过程控制，在房地产企业全预算管理模式下，在跨期经营出现的工程项目开发预算中，其利润以及现金流之间存在明显差异。企业通常选择以利润为中心，并将房产的营销作为企业发展宗旨。这种传统的全面预算管理模式存在一定时期的优势，但此优势为短期优势。随着房地产市场的逐渐完善以及资金流的速度加快，传统预算管理方法逐渐暴露出多方面弊端。例如，呈现出资金流短缺等现象，干扰房地产企业的后续发展。

三、房地产企业全面预算管理策略

（一）完善全面预算管理体系

全面完善预算管理体系从以下三点进行改进：

其一，房地产高层领导人员充分认识到全面预算管理的价值以及内涵，为企业全面预算管理创造出基本条件。并督促职工以及各职能人员在物流以及信息流资金流的方向发挥出创造性以及主观能动性，为房地产企业的后续成长奠定良好基础;

其二，房地产企业必须对全面预算组织机构进行完善，从而打造出易于管理以及服务的扁平化组织体系。例如，相关管理层董事长或预算委员会，可以对其管理机构完成预算执行工作。其涉及到的具体事项由预算管理制度以及执行机构负责，以确保二者能够根据现有的工作体系实现成长;

其三，尽快对房地产企业的全面预算管理制度进行完善，负责人应按照有关预案制定出一套周全的预算管理模式以及考评系统。且根据企业的发展实际情况，对全面预算管理制度进行调整优化，进一步深化管理体系，以便对预算管理以及预算管理外成本项目进行全面改进。

（二）围绕企业发展战略优化预算管理体系

房地产企业开展全面预算管理，可以围绕企业的战略目标完成有效开展。全面预算管理的根本性质，可以实现科学管理，通过财务方面的数据，对企业发展方向案例进行描述，围绕企业战略目标进行全面预算管理的制定，提升企业综合竞争力以及企业整体价值。就财务预算管理而言，二者具有非常重要的实际意义，可以帮助企业在后续的成长过程中，完成目标，实现房地产企业的增长。目前，房地产行业在我国发展势头迅猛、前景良好，因此必须加强对于市场机遇的掌控，分析有可能会出现的财务风险，并制定合理的应对措施，从战略角度为全面预算管理体系提供科学指导。