集团企业投资管理优化问题研究

万欢欢

伴随国家经济迅猛发展，目前已经进入到经济新常态，在机遇与风险并存的环境下，为了寻求更快速和稳定的发展，集团企业的管理者逐渐摸索出多元化投资之路，将积累的资本以投资形式投出以实现最大化的资本增值，投资管理日渐成为企业日常管理的核心事项之一，经过一段时间发展，投资管理已积累了一定的基础管理经验，但因管理不善在投资扩张过程中逐步走向灭亡的案例也比比皆是，其本质原因还是投资业务过程中存在着一些核心问题未引起管理上的足够重视。本文拟以集团企业的对外投资管理业务为研究对象，结合投前、投中、投后全生命周期分析各管理阶段的核心内容，介绍集团企业加强和优化投资管理的意义，并从实践中总结现阶段投资管理存在的五大类问题，从立项调研、资源分配、组织人才规划、业绩考核评价、管理细节实施等方面提出优化管理策略与实施建议，以良好的管理实施应对和降低集团企业对外投资过程中存在的风险，以确保集团企业能够顺利实现对外投资的目标。

随着我国市场经济的发展和完善，集团企业从传统的通过产品运营依靠自身积累发展壮大，逐步转化为利用资本运营借助金融资本之力迅速扩张，因此，产业和金融合作空间越来越大，联系越来越紧密。多元化集团企业通常把投资、收购和合并作为经营管理的核心事项之一，与之相关的投资管理工作日渐成为集团企业实践管理不可或缺的一项管理机制。

一、集团企业投资管理概述

（一）集团企业投资管理的主要内容

集团企业投资管理的主要内容包括建立完善的投资管理流程、形成统一的投资行为规范、搭建有效的投资决策体系、及时预警的风险防范机制、进行合理的投后效益评价。在实践中，根据投资生命周期及发展阶段，投资管理活动可分为投前、投中、投后三个阶段，每个发展阶段，所关注的投资管理核心事项会有所不同。在投前阶段，重点会围绕投资项目可否立项来开展，主要包括投资项目申请、投前调研、可行性研究、风险评估、投资测算、投资管控策略等方面;在投中阶段，重点会围绕投资增值及风险管控开展，主要包括;集团管控策略、投资管理人员的委派、事项决策设定、投资运营监控和评估、资源分配和执行等;在投后阶段，重点会围绕绩效评价开展，主要包括目标评价与分析、效益评价、持续性评价、投资清算或退出管理等。

（二）集团企业加强投资管理的现实意义

集团企业投资管理最终目的服务于企业的总目标，即能获取预期的投资收益，在未来可保障实现本金并获取资本增值或经常性收益。但是，由于投资环境的复杂多变，因此，对于集团企业投资活动必须加强管理，通过建立科学、规范、标准投资体系，形成系统地风险防范机制，保障企业获取预期投资收益。其现实意义表现为：

1.有助于提升集团企业内部管理水平

投资管理是管理者着眼于投资者利益出发，用以调节和控制投资经济活动的一种手段，强调规范、稳健及高效性。由于投资属于集团企业的战略性决策行为，涉及到企业的未来经营发展和规模，非集团企业的程序化经济活动，面临市场往往波动较大，对投资活动的管理能力将直接反映出集团企业的管理水平。通过制定相关制度、管理规范、操作手册，明确各部门管理职责和义务，梳理投资全流程及关键节点来督促计划执行，建立风险监督及评价来考核和反思投资成果，同时能让各部门清晰了解公司战略发展方向和管理要求，加强优化投资管理体系有助于集团企业内部整体管理水平。

2.有助于提高集团企业市场竞争能力

投资是集团企业发展必经之路，能使技术、资金、资产、人员、资源等多要素重新得到合理配置，可在投资过程中寻找新的利润增长点，从而激发集团企业的发展潜能。同时集团企业也可通过投资吸收产品应用相关的创新技能，补充原有技术不足来降低成本，打造独特的不可模仿的品牌效应与规模效应，通过创造超额利润，稳固和扩大集团企业的市场竞争力和影响力。投资是一项长期战略管理活动，需具备长期战略发展眼光，投资管理水平的高低是企业综合治理水平高低的一种反映，投资管理的优化，也是企业核心竞争力的提升。

3.有助于防范集团企业投资失误风险

集团企业在投资过程中所面临的内外部风险因素很多，内部如市场调研不充分、项目信息收集不全等，外部如市场预期变化、政府政策变更等均会给投资项目形成影响，致使项目终止造成投资失误，损失浪费资产资金资源。只有在投资前期加强调查研究和立项条件、决策条件设定，投资执行中建立业务动态跟踪机制，全过程强化风险分析和预警管理意识，才能减少投资失误，将投资风险降至最低，并获得利益最大化。

二、现阶段集团企业投资管理存在的主要问题

（一）重投资立项、轻深度调研

投资立项是投资动作最初始和必要的一个程序，现行的集团化企业一般都会根据自身战略发展方面确定投资方向和投资领域，选择与集团企业原有业务的纵向或横向相关业务来进行投资，部分集团化企业还会进行跨行业的投资发展。立项时需要业务經办部门对项目的可行性和必要性进行论证并进行材料提交，风控部门对业务部门所提交的材料进行审核研究并发行审核意见，投资决策部门综合业务和风控意见再进行决策。在立项过程中，对被投资单位的调研一般由业务部门进行前期判断，风控部门会参与实地调研，形式上做到了多部门参与。但实践中，业务部门出于自身业绩考核压力，项目申报时往往重点阐述项目优点，而弱化项目风险的揭示。同时由于对被投资单位的调研，涉及技术、法律、税务、财务及其他非财务性事项等多方面，风控部门人数有限，专业性和综合能力无法全面覆盖，亦会无法及时披露和发现存在如重大的负债、对客户承诺事项。甚至于有些风控部门受限于项目的时间紧迫性仅能完成资料表单式复核，既无法延伸至周边和现场进行事项分析，也缺乏深度调研，事后出现投资失败也是顺理成章的必然结果。

（二）重组织竞争、轻资源分配

对于一个集团企业来讲，投资所需人力资源、业务资源、资金资源都是有限的。但为了提升效率集团企业往往会选择通过“赛马机制”，发动多个组织的力量同时开拓业务，因为业务相关性，大家都需要争取相同的资源，不可避免形成内部竞争，由于缺乏良好的组织架构和管理机制设计，不仅使得资源配置不合理投资成本上升，严重时甚至导致投资失败。此外，对于核心技术产业的投资，一般地方招商引资会强调排他性，多地开展项目投资会降低招商方评估项目在销售市场占有率的预期，进而影响地方政府引入的决心。此外，对于某些特定的行业，一些昂贵或稀缺资源如果不能匹配着项目时间进度来管理运用，会形成资源闲置，也预味着项目管理的效率低下和高额成本的浪费。