国有企业经济增加值增长的途径分析

吴金鸽

（中国核工业二三建设有限公司，北京 101300）

1 经济增加值的内涵及意义

1.1 经济增加值含义

经济增加值（Economic Value Added，EVA），是指税后净营业利润减去资本成本后的余额。经济增加值充分考虑了净资产的机会成本，是目前非常重要的一种业绩评价和价值管理方法。2009年12 月，国资委发布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并于2010 年开始正式采用经济增加值作为指标对国有企业经营业绩进行考核。对企业而言，在充分考虑了自身债务成本及权益后的余额，才是企业真正的经营业绩。经济增加值关注价值创造和股东财富积累，能够更有效地反映国有企业在国有资产保值增值上的业绩，客观准确地评价企业的经营状况［1］。

1.2 经济增加值的现实意义

传统的业绩考核方式过分强调会计意义上的利润实现情况，忽略了企业的资产、负债及股东权益状况，导致会计意义上的利润与企业真实利润之间存在差异，从而无法客观评价企业经营管理状况。通过EVA 考核的企业经营成果协调了资产管理与利润管理间不相容的情况，在一定程度上减少了因会计信息失真而给企业考核带来的不良影响，促进企业着眼于长远发展。同时，企业还积极进行新技术、新工艺、新产品的研发等，从而促进企业可持续发展，由追求规模向注重效益转变，由融资性规模扩张向经营性内涵发展转变［2］。

2 经济增加值结构分析

文章以A 公司为例，分析其2018—2020 年的经济增加值情况，结果如表1所示。

表1 A 公司经济增加值情况

根据表1 中数据，2018—2020 年A 公司经济增加值的平均增速为21.8%，具体分析如下。

2.1 净利润

净利润给EVA 带来的增加是直接的，对EVA 是正影响。

2.2 研究开发费用

相关部门应鼓励企业更加重视自主创新能力的培养以及价值创造能力的培养，并结合市场需求对科研成果进行推动、孵化等全方位的服务与管理，统筹谋划以何种方式实现转化，如何形成规模化效应以及后续改进与提升。在其他条件不变的情况下，研发费的增加有益于EVA 的增加，此因素对EVA 是正影响。

2.3 利息支出

利息支出分为费用化利息支出和资本化利息支出，两部分利息支出总额影响债权资本成本率。债权资本成本率越高，资本成本总额越大，导致EVA 越少，但其中的费用化利息支出在计算税后净营业利润时进行调整加回，而资本化的利息支出无此作用。因此，此因素对EVA 的影响需要具体分析。

2.4 平均所有者权益

平均所有者权益越高，则资本成本越高，此因素对EVA 是负影响。

2.5 带息负债总额

通常情况下，带息负债总额越高，则资本成本越高，但是带息负债总额又与债权资本成本率和费用化利息支出有关。因此，此因素对EVA 的影响需要具体分析。

2.6 在建工程

以持续经营为目的的在建工程建设对EVA 的增加是正影响。在建工程不计入资本占用，待达到完工条件，转入固定资产后计入资本占用。因此，此因素对EVA 是正影响。

3 国有企业提升经济增加值的途径

通过将提升EVA 价值管理贯穿于企业的经营战略、投资管控、融资管理、风险防控及资源配置等经营活动中，促进企业不断夯实管理基础，提升市场竞争能力，强化产融结合效果，提高资本运作水平，以资本运作驱动产业发展，进行产业价值链延伸和整合。

3.1 优化业务结构，提升利润

3.1.1 加强客户精益化管理

企业在管理决策时要综合考虑宏观形势、产业动态、公司战略及经营现状，同时要基于长期的盈利改善和提升理念，通过加大现有资源在主业和战略性机会上的持续投入，持续优化业务和市场结构，逐步增大高端业务所占比重，追求关键价值驱动因素的持续改善和长期EVA 的提升。此外，企业拓展业务及管理决策时要充分考虑对“收入增长、盈利改善、资本成本”的影响。

企业应建立客户评价机制，重点研究不受经济周期影响的客户，同时研究转型与消费升级中需求强劲的客户，维系关注老客户、忠诚客户，根据客户来源（系统内、系统外）、重要程度（战略客户、传统客户、普通客户、潜在客户）及维护责任3 个维度，建立对客户实行分类、分层级管理的数据库。相关工作人员应依据项目的重要程度及客户资信履约情况，完善客户引进、升级和淘汰机制，动态化管理客户资源库，建立客户代表责任制，深度了解客户需求。

3.1.2 加大投资项目筛选，关注新投资项目收益率，实现一体化建设

国家拨入资金与银行借款是企业资金的主要来源。在引入新的考核指标后，国资委按5.5%的比例收取资本回报，其同银行利息一样由企业利润负担。由于债务利息可以充当税盾，如果债务利息率低于5.5%，企业可优先考虑债务利息。同时，企业要重点关注新投资项目的收益率，以便对冲以往的低收益率项目。

企业应加强项目前端质量把控，严格规范内部审批程序，及时识别风险，坚持优中选优，避免出现因投资决策随意、对投资项目疏于管理而造成重大投资失误及损失，严重影响主业的经营发展。同时，企业应强化专业管理，确保可研、投标、合同、策划及实施的契合性与一致性，以项目实施策划作为过程监控基础，强化对合同谈判、起草、评审、履行的全过程风险管控。

3.2 加强资产管理，提高资产使用效率

3.2.1 加强流动资产管理，减少无效资金占用

企业应加强资金计划管理，做好资金计划滚动调整，控制带息负债规模，提高存量资金的使用效率，加大资金归集管控力度，避免出现“存贷双高”的不合理现象，减少无效资金占用，优化生产要素资源配置，巩固资金链条。

现金流管理依旧是流动资产管理工作的重中之重，相关工作人员应加快应收款项的回收工作，分析应收账款及存货的结构和变化，促进应收账款、存货及合同资产压控取得显著成效，对照合同台账，逐笔梳理款项账期、账龄、逾期原因和债务人信用等级情况。此外，实地盘点存货，摸清家底，按照会计准则要求结合排查情况，合理估计损失情况，避免出现随意计提损失的现象，夯实资产价值，加强流动资产管理。

3.2.2 加强固定资产投资管理，提高固定资产使用效率

企业应对固定资产采购的合理性及必要性进行评估，避免无效益的采购。在公司范围内对固定资产统一调配管理，提高固定资产的使用效率，对闲置无效的固定资产进行及时处置，对研发形成大额固定资产使用效能如何、后续创效如何，须有跟踪问效，建立相关信息库，实现固定资产全生命周期管理。

3.2.3 及时确认在建工程，降低资本成本

在建工程具有造价高、投资回收期长等特点，不能在当期为企业创造利润。因此，在建工程不计入当期资本占用，待完工达到固定资产验收转固条件后计入资本占用，企业应按照在建工程的投入及时、准确地确认其金额。

3.3 加强负债管理，建立长期供应链的战略合作伙伴关系

相关工作人员应充分使用银行承兑汇票、保函，引入“E 账通”“E 信通”等供应链金融，保持经营性现金流持续增长，同时还要建立长期供应链的战略合作伙伴关系，保持良好的合作关系，在不影响供应关系的前提下，适当推迟供货商款项的结算支付时间，保持一定的无息负债，降低资本成本。

3.4 优化资本结构，拓宽并创新融资模式与渠道

相关工作人员应整合内部融资平台，统筹调配内部资金，降低融资成本，控制资本结构，实现融资渠道的提升和融资规模的拓展，加速流动资产变现，构建持续投资循环。同时，企业融资时要充分考虑是选择股权融资还是债权融资，短期融资还是长期融资；债权融资时充分考虑利息成本的承受能力、担保抵押等条件以及融资到期后如何归还本息等因素。

企业应合理预测资金需求，做好融资规划，准备充足的金融资源，扩大融资规模，拓宽外部基金、信托、保险、证券、资产管理公司及商业银行等多种融资渠道，置换高利率借款，降低付息债务的资金成本，稳妥有序地推进应收账款保理、资产证券化（Asset-Backed Securities，ABS）等金融产品。

3.5 加强研发投入，强化科技成果转化

3.5.1 结合企业实际情况，加强研发投入

EVA 考核的引入有利于企业加大研发投入，关注公司的长远发展利益，为企业的可持续经营规划打下基础。同时，企业应将一定比例的利润或者资金用于研发、技术创新，优化各类生产要素的资源再配置，充分发挥科研创新对企业的引领作用，将企业做实、做稳。

3.5.2 严把立项，强化科技成果转化

企业应立足于生产经营主业，确定研发战略，通过资本纽带和框架联盟与科研院所、高科技企业形成联盟，将产、学、研有机结合，实现引进、研发、应用、可持续发展的良性循环，最终形成企业自身的核心产品和竞争力。同时，企业应强化成果转化意识，避免出现大量重复、低质量、缺乏转化价值的成果，做到专利质量和数量并重，减少低层次研发和资源重复投入，加快实现专利创造由多向优的转变，发挥研发创新的引领驱动作用。此外，企业可通过构建目标清晰、责任明确和运转顺畅的考核与激励管理机制，更好地激发科技成果转化的积极性，加快科技成果转化进程［3］。

3.6 完善治理结构，建立配套的奖惩措施

把经济增加值引入企业考核指标的一个重要原因是防止企业为实现会计利润目标而粉饰报表、追求短期利润，牺牲企业长期发展利益。对此，相关工作人员可以从企业经营者的奖惩机制入手，以实现企业战略目标为导向，聚焦中长期发展布局，从关注年度考核到重视任期考核，并积极探索中长期激励模式；从关注经营业绩指标到重视企业发展类指标，以促进企业高质量发展；不断调整完善企业治理结构，“瘦身减负”，优化资源配置，进而从机制上发挥该指标的指导性作用［4］。

4 结语

企业通过将提升EVA 价值的管理理念贯穿于经营活动，进行长远利益的投资决策。企业通过采取有效的经营和财务策略，使其股东财富达到最大化，并积极进行新技术、新工艺和新产品的研发，追求关键价值驱动因素的持续改善和长期EVA 的提升，充分考虑对“收入增长、盈利改善、资本成本”的影响，遵循资源投入与战略目标相匹配、与收入增长相匹配及与业务目标相匹配的原则，压缩可控费用，加强综合成本管控，以提供更高质量的产品和服务为方向，进一步提高核心竞争力［5］。