线上线下协同发展是商业银行转型大趋势

商业银行创新型技术手段的蓬勃发展和迅速普及，已使金融服务脱离传统物理网点成为现实。由于商业银行提供综合化金融服务的属性没有发生实质性改变，这也决定了线下物理渠道不会全部消失。因此，商业银行积极推进行线上线下多渠道协同发展是大势所趋。

线上线下金融服务发生了深刻的变化

为了对线上线下渠道发展趋势进行深入的调查研究，中国农业银行课题组发放并收回10620份调查问卷，采集线上线下渠道交易等内部数据，分析客户对线上线下渠道的行为偏好、交易习惯、产品持有量等数据信息，借助计算机编程语言和回归模型对客户行为需求进行了数理分析和实证研究发现：第一，线上渠道成为客户日常消费的主流支付方式，手机银行成为银行业务办理的首选渠道。20～40岁是使用手机银行的主力军，线上支付方式占比88%以上，现金支付方式仅占10%，刷卡方式不足2%。第二，线下渠道仍是部分客户群体和业务的需要。业务办理方式中，手机银行、公众号等线上渠道占比分别为40%、26%，而柜面、自动取款机（Automated Teller Machine，简称ATM）等线下渠道占比为18%、16%。柜面业务主要服务于50岁以上受访者，40～50岁受访者对线下渠道的依赖度（55%）略高于线上渠道（45%），是对线上渠道和线下渠道协同需求最迫切的群体。同时，线下物理渠道是不可或缺的吸引客户申请贷款的重要渠道，个人客户信用贷款的申请、放款流程需要线上、线下多渠道营销发布、协同受理审批。第三，农行系统建设仍然呈现“烟囱”状特点，业务处理一般由单一渠道完成。各渠道间相对封闭，只能被动接受业务请求，无法主动向其他渠道或者设备端推送消息，导致各渠道信息和数据复用率低，客户触达能力和获客能力较弱。

推进线上线下渠道协同发展的必要性

推进线上线下渠道协同发展是金融科技发展潮流的客观要求。随着云计算、大数据、区块链、人工智能等新技术的迅速发展，金融科技加速推进传统银行金融产品和服务创新。金融科技手段将全面运用于支付清算、借贷融资、零售业务、交易结算等金融领域，进一步打破渠道藩篱，赋能业务转型，是金融业未来的主流趋势，推动着银行业经营模式和战略重心的调整。

推进线上线下渠道协同发展是满足客户金融需求的必然选择。对近3年线上线下渠道交易等内部数据分析发现，柜面交易逐年下降，2019年末占比不足10%，现金调拨总量下降20%，ATM交易总量下降54%，台均交易笔数81笔，降幅27%，然而线上交易占比3年间提升了56个百分点。新时代下银行服务渠道结构已发生了深刻变化：以“高成本”为代表的传统线下渠道业务持续萎缩，以“移动化”为标志的线上渠道业务爆发式发展，以“智能化”为特征的远程服务需求势如破竹。传统以线下为主、线上为辅的渠道布局，由全渠道运营与协同服务所替代，呈线下、线上、远程协同发展的“三轮驱动”之势，商业银行的经营战略必将实现从单一渠道向线上线下渠道相结合转型。

推进线上线下渠道协同发展是应对跨界剧烈竞争的迫切需要。在互联网金融快速發展的带动下，线下客户向线上迁徙的趋势十分明显，金融服务不再依附某个具体金融产品，直接嵌入到人们的日常生活场景中，并通过多渠道、多样化的形式触达客户，比如互联网入口、网点服务、第三方引流等模式，这个过程中的参与者不仅有传统金融机构，还有诸如蚂蚁金服、京东数科等互联网公司，跨界经营已成为潮流和趋势。金融同业和跨界竞争者纷纷通过产品、渠道、支付等服务手段的交叉融合，以赢取目标客户的好感，从而实现市场和利润最大化。在严峻的跨界竞争环境中，商业银行不得不在业务联动、场景集成、渠道融合方面实施一体化经营，通过搭建线上线下协同平台，实现主动感知、实时分析、数据决策、协同运营、同步营销。

推进线上线下渠道协同发展是深化银行数字化转型的强力保障。传统银行业以“产品”为主线的经营模式中，各产品各渠道中重复储存客户信息，且各有差异，不利于客户维度的数据分析与产品服务。商业银行数字化转型以客户中心视角，按“客户”将产品信息进行整合统一，一方面重塑客户旅程，打造不同渠道间无缝衔接的业务流程;另一方面，推行智慧化、数字化销售模式，实现精准化获客，其成效必然依赖于客户基础数据的挖掘整合程度。推进线上线下渠道协同发展，将打破渠道间数据壁垒，通过数据复用共享，丰富客户画像标签，建立全生命周期的客户价值评估体系，智能筛选和挖掘高价值潜力客群，提升获客能力，为数字化转型保驾护航。

线上线下多渠道协同发展对策

线上线下渠道协同的关键并不是简单地把线下物理渠道和线上电子渠道进行形式上的统一和整合，而是基于数据、流程、应用整合基础上各个渠道间的有效协同，由此实现用户在各种交互方式中获得统一、一致的体验。

极致客户体验，打造线上线下渠道协同的智能型银行。秉承“以用户为中心”理念，做客户“所求皆可解”的贴心银行。从“产品驱动”转向“客户驱动”，重新设计“端到端”的客户旅程，通过交易线上化、运营轻型化、服务极致化、营销场景化、渠道一体化等“五化”手段，把客户转化成用户，持续推动敏捷快速的数字化流程再造。

实施全渠道识别接入，做客户“所需皆可寻”的省心银行。通过人脸识别、虚拟现实/增强现实、虚拟体验、远程客服等全渠道识别接入系统，使得客户一旦开始从线上或线下某“点”进入金融服务领域，即在全渠道协同平台的数据库中记录客户交易时间、查询记录、订单行为等，系统自动分析判断客户兴趣点，实现精准化个性化推送，实现“一点接入，全程响应”。

坚持风险控制为要，做客户“所办皆安全”的放心银行。首先通过生物识别技术、图像技术等保证线上获客的身份验证和审核准确，为客户提供可根据自己需要设置的放心时间和金额;其次要通过异常交易监测模型抓取可疑数据，确保客户资金安全及用途合规;最后，严格规范客户信息的脱敏展示、控制调阅权限，保护客户信息安全。

践行金融科技，积极搭建线上线下渠道协同平台。明确线上线下渠道协同平台建设的总体设想。树立平台思维，搭建线上线下渠道协同平台，与网点各渠道业务系统及各类设备进行对接，作为消息的发布订阅中心，收集各渠道系统实时交易信息，并根据预定义规则对交易信息进行分析，将协同任务推送给指定设备。对于协同作业应用场景，各渠道业务系统可通过应用程序接口（Application Programming Interface，简称API）的方式调用全渠道一体化协同平台接口，以实现与其他渠道的信息交互。对于协同营销应用场景，可通过网络旁路技术对交易报文进行复制和还原，相关改造对渠道系统透明，或者各渠道系统通过用户数据报协议（User Datagram Protocol，简称UDP）报文将信息推送至全渠道一体化平台，以降低系统间的耦合度，减少渠道系统的改造量。

探究线上线下渠道协同平台的应用架构。全渠道一体化协同平台的应用架构总体可分为三层：业务适配层、核心框架层、数据层。业务适配层开发相应的适配器，适配各外围系统的服务接口，如个人智能营销中心适配器、移动营销服务系统适配器等;核心框架层由基础模块、消息采集模块、消息中间件、协同处理基础功能模块等四大部分组成，建议采用实时数据处理系统Kafka作为本平台的消息中间件，将每个渠道的消息作为一个主题消息，每一个规则分析引擎可以订阅一个或多个渠道的主题消息实现;数据层采用远程字典服务（Remote Dictionary Server，简称Redis）作为缓存数据库，根据业务规则对协同数据进行缓存，采用Oracle数据库（一款数据库管理系统）保存系统的配置信息、主题的配置信息及设备配置信息。

拓展线上线下渠道协同平台的应用场景。协同平台业务应用场景可广泛应用于本行客户营销场景、他行客户营销场景、厅堂设备迎客等场景。以本行客户营销场景为例，当客户在本行自助设备上办理业务时，自助设备统一平台将客户交易信息或来客信息推送至协同平台，协同平台通过个人客户营销管理系统进行目标客户识别，将营销任务和推荐产品列表通过营销工具、移动营销宝、短信推送给客户经理开展现场营销。同时在客户退卡时根据客户画像，推介产品供客户直接购买。

全面数据治理，找准线上线下渠道协同发展的主抓手。建立数据采集机制，拓宽数据来源。一方面，做好商业银行内部数据采集，形成“产品—数据—产品”的设计闭环;另一方面，商业银行可以通过购买、合作等方式引入外部数据，如征信、工商、税务等政府机构数据，以及互联网平台上高价值的客户行为等外部数据。

规范数据管理机制，夯实数据基础。前台业务部门要设置专职人员作为数据分析师，配合数据治理和管理工作，充分认识大数据“双刃剑”作用，一方面为客户提供更加精准、贴心的个性化需求服务，实现从数据价值到产品价值的转换;另一方面要防范因数据使用不当导致的隐私泄露、骚扰、诈骗等问题。因此，商业银行必须要建立起数据安全标准管理体系，对数据收集、使用、保存、传输、销毁等全生命周期制定安全规范。

加强大数据技术运用，提高数据使用价值。提高对数据的洞察力，通过多维度深入分析解读，预测出新的数据来支持产品创新和战略决策，实现从数据价值到产品价值、决策价值的转换。

加快“金融云”应用，探索场景金融生态圈构建模式。实施生态式的场景金融布局。在“医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧政务、乡村振兴”等五大领域发力场景生态圈的搭建，要跳出标准化产品与场景结合的惯用模式，积极与产业生态进行融合创新。生态圈布局过程中要注意两点：一是“端对端”，即从获客开始到金融服务完成的全流程都要参与;二是“多方协作”，即非单一维度和方向的赋能，并非垄断，而是共赢，整合多方资源形成合力。

加快开放能力提升。开放银行建设是“金融云”的新实践。在促进开放互联方面，借助“金融云”，建立软件即服务（Software as a Service，简称SaaS）解决方案市场，一方面提供外联API接口服务，另一方面将银行服务开放到互联网上进行能力开放。在促进共享服务方面，通过建立有效评价与可信体系，正向引导生态成员共享，打破管辖界限、数据壁垒等限制，解决“不敢共享、不愿共享、不会共享”问题，建成服务型“金融云”生态。

赋能普惠金融服务。逐步摒弃以财务报表、人工操作为主要手段的传统小微信贷模式，不断丰富小额线上网络融资产品场景，通过开放API接口，加快推进区域特色数据和场景的网络融资产品创新，继续深化“数据网贷”供应链金融创新，打造从生产端到消费端的完整产业链条，实现产业链上下游企业全覆盖。

重塑金融服务新模式。充分运用并实践“Ibencon”技术，结合线上线下营销。Ibeacon是一种感知技术，可以提供智慧的场景服务，商业银行可以与Ibeacon运营商合作，探索式将其应用在银行营业网点大堂中，使得Ibeacon成为连接线上线下共同的入口，可进一步提升用户的到店率、激活线下营销场景、获取线下的流量经营。

探索渠道协同的动力模式，推进体制机制改革筑强线上线下协同发展的关键保障。打造多渠道协同的动力机制。在渠道协同创新驱动理论中，一个著名理论是动力模型理论（CAS），即复杂适應系统，由约翰.H.霍兰（1994）提出，其核心思想是“适应性造就复杂性”，系统演化的动力本质上来自于系统内部。CAS理论通过研究适应性主体之间交互作用来反映系统复杂性变化，遵从“刺激-反映”模型。约翰.H.霍兰用回声模型来描述主体在CAS环境下的行为规则。在系统内部，主体通过“协同关系”来处理外界信息。一般来讲，存在内在动力和外在动力。内在动力包括：一是收益驱动力，也就是利益在协同各方的分成;二是内部激励动力;三是文化影响力。协同的态度、准则和价值观等，存在“合作剩余”协同创新的外部动力，包括：一是政府监管部门推动力;二是市场需求推动力;三是科技推动力;四是市场竞争压力;五是创新协同扩散推动力。结合协同创新动力机制理论，要在体制机制上搭建多渠道协同的动力机制，比如利益分成、内部正向激励、负向激励、建设协同文化，树立“平台”思维，用科技手段打造多渠道协同平台。

打造“智慧型”银行，做强各业务中台和数据中台。数据中台将数据抽象封装成服务提供给前台实现业务价值，成为前台数据需求与后台数据供给之间的“咬合齿轮”。业务中台提供业务重用能力，将后台资源进行抽象的包装整合，转化为前台可重用、共享的核心能力。最终形成数据中台提供数据产品与服务、开放银行平台输出金融服务、运营中台提供更好的线下交易体验、信贷中台提供精准授信和风控、营销中台通过“线上-线下-远程-场景”等渠道来触达客户、各个中台之间相互协作的局面。

秉承“协同创新”思想，构建“高效敏捷”的组织机制。商业银行要组建技术先进、能快速响应的科技团队和经验丰富的营销团队，形成跨部门灵活创新小组，要转变管理层定位，由“管控式”转变成“服务式”，鼓励员工自下而上的创新，在包容试错的基础上不断总结调整。建立配套的考核与激励措施，激发每个员工的创造性和“以行为家”的责任感和荣誉感。

注重人才培养，锻造“业技融合”人才队伍。金融科技和专业技能是银行实现全渠道转型的基础保障，数字化时代两类人才最抢手、最稀缺：懂科技的业务人员和懂业务的科技人员。要加强科技部门与业务部门、科技人员技术知识与业务技能的“双融合”。建立一套完备的技术能力评价体系和结构合理的专家队伍，激活人才潜力，持续开展新技术专题研究，培养云应用架构师、大数据分析师、模型设计师、用户体验师、交互设计师等新技术体系下的专家队伍。

（董玉华为中国农业银行上海审计分局局长。本文编辑/王晔君）