工程项目管理模式的优化探究

陈思宇 徐梓熊 朱蓉蓉 李伊池娇

【摘  要】工程管理是建筑工程中重要的组成部分，其工作结果的优劣直接影响建筑工程的施工质量与水平。当前，虽然我国的工程项目管理已日趋完善，但依旧落后于国外先进水平。基于此，论文阐述了工程项目管理的含义，结合我国工程项目管理的实际情况，通过借鉴先进、成功的工程项目管理模式，对我国工程项目管理模式进行合理优化，以期达到促进我国建筑行业发展的目的。

【Abstract】Engineering management is an important part of construction engineering， and the quality of its work results directly affects the construction quality and level of construction engineering. At present， although China's engineering project management has become increasingly perfect， it still lags behind the advanced level of foreign countries. Based on this， this paper expounds the meaning of engineering project management， combined with the actual situation of China's engineering project management， through learning from the advanced and successful engineering project management mode， reasonably optimizes China's engineering project management mode， so as to achieve the purpose of promoting the development of China's construction industry.

【關键词】工程项目管理;建筑工程;优化;工程经济

【Keywords】engineering project management; construction engineering; optimization; engineering economics

【中图分类号】TU712                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）09-0022-03

1 引言

随着社会的发展，我国建筑行业实现了巨大转变。首先，建筑企业对建筑任务的揽取由传统的任务分配形式转变为通过市场竞争方式获取，大大提高了建筑工程的建设效率[1];其次，建筑企业的责任与经济也发生相应改变，由传统的上下级管理方式变为与业主之间权责关系明确的责任制，经济也逐渐向股份制企业转型，同时，企业经营方式也由地区性封闭式经营揽取跨越至远距离项目揽取。我国建筑行业所实现的一系列重大突破，与我国经济增长、政策改革与社会发展有着紧密联系。如今，面对着不断发展的市场经济，我国建筑工程企业仍在不断探索，寻求更好的管理模式与更高的经济效益，以满足市场经济需求。本文通过探讨分析现阶段我国工程项目管理存在的问题，据此制定出有助于我国建筑工程发展的建设性措施，详细内容如下。

2 工程项目管理的含义

目前，可将工程项目管理理解为：针对具体的工程项目进行管理，组织、安排、协调管理对象，使其在完成工程项目工作时，达到规范化、有序化，使工程在施工过程中保质保量、不拖延工期。工程项目管理具有一次性、整体性、直接性、周期性等特征[2]。所谓一次性，就是指在一定时间和预算范围内达到预定水平的一项一次性任务。整体性包含很多方面，如时间、经济、人力等方面的多项投入，确保工程合理、高效地完成目标。直接性为按照施工要求，工程项目管理实施直接、明确的工作。周期性为工程项目的各个环节相互联系，因此，必须进行集中的管理。

3 我国工程项目管理的现状

3.1 受物价影响明显，忽视工程风险与索赔

从经济角度看工程项目管理现状，主要包括以下3点：

第一，由于工程项目工期较长，因此，在施工期间，工程项目管理受国家政策调整、市场环境变化的影响较多，难以支出与造价相应的人工费、材料费等费用，往往出现支出超出预支金额的现象，或导致项目的实际支出与预算支出误差过大，等等，使项目利益受损，工程经济风险与施工风险等级增加。

第二，项目经理部对工程风险与索赔不够重视，缺乏索赔必需的证据与正确认识，不敢正面面对业主或在面对业主时缺乏以正确的身份进行交涉的意识，反而在索赔的过程中白白流失经济效益，对整体工程项目造成不必要的经济损失。

第三，忽视建筑工程的成本管理与控制因素对整个建筑工程所造成的影响，成本管理与控制会直接影响到建筑工程的直接收益，当下大多数的施工企业对在建筑施工中所需要采用、使用的原材料或其他物料并没有进行合理的管控与造价控制，忽略了物价涨幅因素对于成本控制造成的不利后果，导致建筑成本的投入提高及其成本的利用率却大幅下降，更出现了建筑资金的实际支出严重超过预算支出的情况，对建筑企业的资产负债率带来了巨大的影响。

3.2 管理体制不合理

由于如今工程项目管理的发展并不充分，因此，其体制也存在不合理之处[3]。主要包括以下几点：

第一，缺少灵活的项目管理制度，建筑企业在成立时，会制定一系列的组织结构及管理制度，这些结构与制度一般采取直线管理，不会因项目不同而改变其整体结构，而工程管理应根据每个项目的不同制定相应的管理制度，因此，项目管理的发展具有一定的局限性。

第二，工程项目管理人才较少，由于很多工程建设企业的发展需要专业人才，因此，出现专业型人才不足的局面，针对工程项目管理，大多数企业都缺乏既懂技术，又会管理的高素质人才，且企业自身难以培养人才，通过外界招聘人才又具有不确定性，导致一些企业即使有较为完善的工程项目管理制度，也没有专业人才运用。

第三，管理手法单一，目前有些企业仍然采用传统手段进行工程项目管理，甚至根据经验制定项目的成本、质量、工期，缺乏一定的科学性，对新技术的开发与运用不够，增加了企业项目建设的风险性。

第四，項目模式不合理，如今有些企业仍采用计划经济模式，无法根据具体项目制定有效的工程管理模式，企业竞争力不足，对人才的引入认识不够，出现企业效益低下的现象。

3.3 轻视质量，缺少创新

如今，大部分的建筑工程企业都以利益获取为主要目标。就工程项目管理来说，有些企业为了得到项目权限，大肆压低建设成本，将建筑项目转包出去，获得一定利润，而接受转包的建筑企业为了获得更大利润，往往在建设材料中使用不达标产品，“偷工减料”现象较严重，对工程建设质量不予重视，只注重企业效益。而且一旦出现“豆腐渣”工程，各建筑企业便会以“涉及项目企业过多，无法查明原由”为理由推脱质量问题。

此外，我国工程项目管理企业缺少创新精神，很多管理技术都采用国外的先进技术。然而，从实际情况看，我国与外国的建筑工程存在很大差异，除了法律法规、建筑风格不同，建筑材料及模式也有一定差别，我国只学习了国外的技术，但对其经验掌握远远不够，缺乏一定的技术运用能力以及自主创新精神，盲目将国外的技术运用到我国企业的工程项目管理当中，往往会束缚相对应的创新思维，在引用技术运用方面也无法将其与我国国内企业的实际情况相匹配。

3.4 忽视合同预结算与财务管理

首先，目前情况下，企业逐步采用了“自主经营、自负盈亏”的经营模式。在工程项目管理中往往会忽视合同预结算方面的管理，企业的相关人员对于施工合同并没有一个全面、深入的了解，没有和相关企业进行合同预结算方面的交流，落实到相关人员的执行力和业务能力不强，往往审核施工合同的编审人员、财务人员等并不具有较为完善的专业技术知识，同时，企业的编审人员对于合同中所涉及的建筑结构知识、施工技术等建筑工程知识也存在缺陷。例如，当前我国对于合同预结算误差的奖惩管理并不完善，成本分析环节中无法做到细致处理，部分建设单位虽会对施工单位的合同预结算、成本分析上产生的误差会进行规定，但由于编制和审核合同预结算方面的内容，是一个较为烦琐和过程需要细致处理的工作，再加上施工单位整体的企业实力和素质水平良莠不齐，同时，合同预结算方面存在不合规问题，导致现如今施工单位对于工程量、合同预结算方面往往会进行高估冒算。

其次，对于我国工程项目管理中的财务管理办法来说，目前市面上大部分企业仍旧没有采用新的管理办法、响应新政策文件，导致在项目管理中很难找出施工计划中存在的瑕疵。同时，对于项目的成本核算管理、施工图纸的预算等方面也存在着不足，项目的成本核算管理方面没有得到足够的重视，对于成本核算、图纸预算的误差没有进行明确的规定。

4 工程项目管理模式的优化策略

4.1 加强预算管理与风险防范

预算管理是控制项目成本的有效途径，项目部应根据市场行情向企业反映费用的收取标准，通过定额控制支出，根据行情及时更改预算支出，要求工程项目管理中的相关人员深入学习施工合同，在签订合同之前，以增强预算人员的预算能力为切入点，立足于合同的整体框架及其细化内容展开，在中期注重开展审计人员的监督审查工作。增强预算编制的科学性，在遵守各项法律法规的前提下准确地管控各个项目收入的预算，针对支出预算的相关编制则采取“零基预算”的形式。同时，关注风险管理，如项目失控、工期拖延、意外事故等问题，都会降低项目利益。只有风险控制得好，才能获得更高收益，可以通过风险监控、风险控制、风险转移等方式降低风险，且应理性看待索赔，在项目施工中，寻找索赔机会，收集索赔证据，方便未来工作的开展。

4.2 规范工程进度控制体系

在保证建筑工程项目能够在规定时间内完工中，规范工程进度控制体系是其中最为重要的因素之一。在工程项目施工过程中，项目的相关管理人员需对施工过程中可能发生的问题进行预测，以及实施相对应的解决措施。对工程项目进行细致探索，讨论对策、安排施工进度计划，以此确保项目的整体工期能够控制在合理的时间范围内。若施工进度受突发事件影响，项目管理人员需及时协调好各工程内容的时间差，在最短的时间内针对突发事件进行分析并解决，保证施工进度能够按照预期进度计划进行。企业需要规范和完善工程进度控制体系，制定完善的突发情况解决方案，增强施工组织等单位对施工进度计划的整体控制能力。

4.3 加强对信息技术的应用

若想提高工程项目管理的技术水平，必须引进新的管理方式，信息技术的应用是实现工程项目管理质量提高的必要手段，建筑企业不仅要具有专业施工能力，还要有全面的现代化管理技术。利用计算机辅助管理，对提高投资效益、改善工程质量都发挥了积极作用。为增强管理人员的信息技术应用能力，可实行考核制度与奖惩制度，使其将新技术运用到工作中去，以信息化、技术化工程项目管理作为突破口，借此提高整体的经济效益，增强企业核心竞争力，从而提高目前我国企业的信息化建设水平，实现工作规范化。除此之外，应改善企业相关的信息化管理系统，培养“重实效、高效率、多层次”的专业信息化管理人才，建立“反馈快、渠道广、零延迟、扁平化管理”的人力资源培养制度。

4.4 运用装配式工程建设模式

装配式建筑是采用国家标准设计，实行工厂化生产，从而达到一体化装修等目的，实现建筑规模化建设[4]。作为新型的建筑类型，相对于传统建筑具有生产效率高、节能省材、环保、符合国家政策要求等多个优点。在很多项目建设当中，预制化可以缩短将近一半的工期，对构件的设计冗余进行剔除，减少建筑构件的用料，借此解决在工程建设中建筑垃圾的产生、处理问题。同时，其能够保证每一个构件拥有稳定的质量水准。模块化的预制对建筑形体进行了结构分解，在此基础上便能够满足多元化的设计需求，能够应用于不同风格、不同形式的建筑。因此，建筑工程应实现建筑从传统到装配式的成功转型，提高施工质量。

4.5 构建全面的项目管理制度

企业项目管理人员的工作必须以制度为中心，将严格的施工标准和企业管理制度贯彻落实到建筑的施工管理程序及其企业人员的“模块化”管理当中。因此，构建全面的项目管理制度至关重要。企业应根据自己所拥有的资源及施工情况，建立科学化、系统化、规范化的管理制度，提高其管理水平，规范其管理工作，明确各级质量职责，进行监督、考核、指导、评价等多项工作，做到责任到人。在顺利完工的同时，保证建筑工程的质量。并以促进工程质量监督管理体制完善作为合理的切入点，相关工程的负责人、管理人员应该制定出一套合规合理的质量监管标准与对应的管理制度，明确落实各级管理人员的对应监管责任，在工程出现问题时贯彻“落实到人”的监管体系，保障相关的责任管理规范合理运行，使建筑项目符合国家要求。

4.6 增加建筑企业之间的竞争

首先，为确保工程质量，招标公司应扩大招标、投标范围，增加建筑企业之间的竞争，参与竞争的投标企业可适当降低成本，但必须保证其建筑质量，可在施工结束后进行全面评估，观察建筑公司的完工质量。若建筑企业未达到国家要求，应根据国家法律法规进行相应管理;若建筑企业达到国家要求，可参与下次竞标。

其次，建筑企业之间的竞争，可从创新研发方向着手，在建筑施工企业竞争力方面领先于竞争对手，不断地进行改革创新，提高建筑企业的施工效率，降低总体预算、支出成本等。建筑企业的根本竞争力是创新与研发，其最终将转化为建筑生产力、提高生产质量和建筑工程的质量、降低建筑与人力成本等，获得更高的经济收益。

5 结语

在现如今建筑行业高速发展的环境中，为了使建筑工程的施工更加完善，提升其建筑质量，进一步对建筑工程项目中的管理模式进行有效化改革，建筑企业必须重视工程项目管理模式，针对其存在的市场不健全、体制不合理、轻视质量、缺少创新、忽视合同预结算、财务管理等问题，可通过加强预算管理与风险防范、规范工程进度控制体系、加强对信息技术的应用、运用装配式工程建筑模式、构建全面的项目管理制度、增加企业之间的竞争等策略实现，全面发挥工程项目管理对建筑企业的作用，加快我国建筑行业的发展步伐。

【参考文献】

【1】王春梅，宋亚军.IPD模式下基于BIM的水运工程项目风险协同管理[J].中国港湾建设，2020，40（11）：71-74.

【2】姚梦茵，宋玲玲，武娟妮，等.我国生态环境保护重大工程项目管理制度现状及存在的问题[J].环境工程学报，2020，14（5）：1137-1145.

【3】杜坤.提高石油钻井工程质量的有效措施——评《石油钻井工程项目管理》[J].林产工业，2020，57（9）：108.

【4】梁献超.EPC模式下装配式建筑工程质量管理體系与策略[J].建筑经济，2020，41（11）：73-78.