多元化战略转向归核化战略实施的影响机制分析

骆希亚

摘 要：在当前宏观经济下行压力增大的形势下大量企业选择进行战略变革，不少多元化经营的企业选择回归核心业务，剥离非核心资产或绩效较差的资产，选择转向归核化战略。本文在梳理了归核化的内涵与战略影响的基础上，系统地分析从多元化战略转向归核化战略实施的影响机制及相关理论，从宏观经济环境、行业发展、公司治理以及公司组织结构与经验四个方面探讨了影响归核化战略实施进程的因素，并将研究重点延伸到在实施归核化战略过程中需要考虑的多元化战略的实施效果、历史业绩与发展预期、识别企业核心业务资产、战略实施成本与实施风险以及企业管理水平五大要素，最后为转向归核化战略的企业提供了一些战略实施建议。本研究有助于学者与企业更好地理解动态环境下实施战略变革的影响机制，为多元化战略转向归核化战略变革与实践之间架起桥梁，为企业实践提供一定启示。

关键词：战略变革;归核化战略;多元化战略;资产剥离;竞争优势

一、引言

近几十年来，伴随我国经济的腾飞，我国很多企业家尤其偏爱多元化道路，国内外许多学者就“多元化折价”与“多元化溢价”争论不休的同时，“归核化战略”随之悄然兴起。尤其在今年，我国宏观经济遭遇“黑天鹅事件”冲击，企业生存与发展压力激增，在严峻的经济形势下，很多企业开始思考战略变革与转型，人们开始反思传统的多元化道路是否仍然能实现公司内部的效率和外部环境的适应性，如果不能，是否能考虑将一些非核心业务剥离，将生产力聚集到自身核心产业，实施归核化战略以集中力量办大事？

然而，既有研究过分聚焦于传统多元化模式与归核化模式对企业的价值影响，忽视了在新的经济环境与商业环境下的战略转换问题。对于多元化发展模式与归核化发展模式之间的转化研究仍然处于起步状态，缺乏对可归核化战略实施的系统性认识，对归核化战略的实施背景、影响机制与需要考虑的因素更是没有系统梳理和逻辑建构。鉴于此，本文在梳理归核化战略的涵义以及对企业的积极影响基础上，深入分析企业战略变革，由多元化战略转向归核化战略的影响机制及背后的理论基础，并进一步探讨了企业从多元化战略转向归核化战略需要考虑的因素，最后为转向归核化战略的企业提供了一些战略实施建议，在此基础上对未来研究方向进行了展望。本研究有助于学者与企业更好地理解动态经济环境下实施战略变革的影响机制，为多元化战略转向归核化战略变革与实践之间架起桥梁，为企业实践提供一定启示。

二、归核化战略的涵义与影响

归核化战略是相较于多元化战略而言的，最早由美国战略管理学家Markides于1990年提出，被广泛地认为公司通过剥离非核心资产和非盈利业务部门来扭转其过度水平的多元化的过程（Bhagat等，1990;Markides，1995）。公司资产剥离已被视为对公司业绩产生积极影响的重要战略行动，对企业竞争战略和组织绩效具有重要意义（Brauer，2006;Kolev， 2016）。

现有研究提供的证据表明，企业通过关闭，出售或分拆其一项或多项业务来减少多业务公司的范围（Lee & Madhavan， 2010;Markides，1995;Figueiredo Jr.等，2019），可以进行资产重新部署，来调整公司的所有权和业务组合结构（Brauer，2006），减轻公司资源分配不当的问题（Hoskisson & Johnson，1992），从而在企业内部实现最佳结构安排并在外部环境中保持强大竞争地位。其次，有助于提高企业管理能力以协调精益组织，简化决策流程（Scharfstein & Stein， 2000），提高组织透明度（Pierce，2012），并降低运营复杂性（Benner & Zenger，2016）。第三，有助于改善外部环境中的竞争地位（Harrison等，2002）以取得竞争优势，并提升企业盈利能力（Lee & Madhavan，2010）。

三、企业转向归核化战略的影响机制及相关理论

企业选择何种战略发展，从宏观角度出发，取决于当前的行业发展前景及经济运行轨迹;从微观角度来看，更受制于企业核心资源、股权模式及资本结构以及管理层认知等，只有确定了企业的核心能力，才能明确企业在其行业市场中的竞争优势。

（一）宏观经济的发展

在企业战略转型的过程，产业发展是影响企业战略选择的主导因素之一。由于产业发展直接受到宏观经济的影响，宏观经济的发展方向会直接对产业的转型升级产生影响，进而影响企业的战略选择。

与归核化战略相对应的多元化战略，从宏观经济背景来看，受益于电气、化学及汽车等技术的创新与发展，促使工业化进程加快，提升技术劳动力的效率，同时带动了资本及收入的转移。当宏观经济处于繁荣状态时，欧美日等国家许多企业进行新的资本分配，将企业资源、人员及核心优势分配到与其核心产业相关甚至无关的产业中去（Villalonga，2004）。比如，海尔将一部分资源投入电脑、小家电和手机通讯等行业之中，金田和万科等以房地产为主营业务的公司则希望通过多元化战略发展成为综合的贸易商社，并涉足了包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计等若干行业。随着我国改革开放的顺利实施，经济开始腾飞，至上个世纪90年代开始，我国很多大型企业为了寻求新的经济增长点，也相继实施了多元化发展的战略。

然而自上个世纪70年代末期，世界经济进入衰退期，局部冲突加剧，能源价格上涨，导致经济上升势头遏制;同时布雷顿森林体系的崩塌，新兴工业经济体的崛起则引起世界经济格局和分工体系改变，进一步造成了世界经济的倒退。在世界经济格局重新规划的过程中，曾经过度实行多元化的企业希望通过实行归核化，来剥离或出售与核心業务相关但绩效较差或无关的业务，实现企业内部资源的再分配，使得资金能回流到其核心盈利部门中。归核化战略在此经济背景下，自上世纪八十年代开始在世界逐渐流行开来，许多国际大型企业纷纷开始通过出售与核心业务联系不紧密或无关的业务来进行战略重组，使资源聚集到核心业务上。例如，通用电气公司在前CEO韦尔奇“数一数二”原则的倡导下，砍掉、整顿、关闭或出售相关事业部门，裁减规模，进而重组通用电气的核心业务群。我国万科集团提出“减法理论”，对非核心子公司进行出售或者转让，例如万科曾在1996年转让深圳怡宝食品饮料有限公司。

（二）行业发展

行业特征会影响企业与其外部环境之间的契合度，并影响为适应环境而必须进行的组织变革的数量（Kolev，2016），环境因素会直接影响管理层对外部条件的警觉性，对公司与环境的适应性评估以及对战略变革的需求（Wiersema & Bantel，1993）。检验行业状况如何影响公司行为和战略的理论支撑是产业组织经理论（IO），根据Bain和Porter的IO理论，公司经营所在的产业结构决定了公司的战略和行为进而决定了公司绩效。具体而言，产业环境不确定性增加，可能会促使企业实施归核化战略，进行更多的资产剥离。高度不确定的环境会限制企业管理者对外部条件进行适当评估及其与公司的契合的能力。因此，在高度不确定的环境中，管理者很难在市场中制定计划（行为），这降低了管理层有效管理公司的能力（Bergh & Lawless，1998），并最终提高了公司治理的成本。而降低这些成本的一种有效方法是通过剥离公司非核心业务部门或绩效较差的部门来内部集中精力并简化组织结构（Palmer & Wiseman，1999）。

此外，企业所在行业的资源丰富性，取决于资源的可获得性和环境支持增长的能力。市场资源丰富可以为管理者提供机会来改善相对薄弱的部门的绩效，降低管理层对市场环境的“嗅觉”，促使他们维持公司的现状，降低了实施归核化战略的可能性。相反，市场资源较少的产业会导致企业面临资源短缺，竞争较高，利润潜力较低，因此可能鼓励管理人员从事削减成本和重组活动，增加实施归核化战略的可能性。

（三）公司治理

公司治理因素（corporate governance determinants），如董事会、外部大股东、首席执行官和董事會主席职位分离（不存在双重性）和股权管理等，会直接影响管理层实施归核化的动机和判断，这主要由于代理冲突广泛地存在于企业之中。资产剥离通常有利于股东，但是由于管理认知偏误以及管理层没有足够的动机去实施，或者管理层通常不愿意承认自己先前的战略错误（McNamara，Moon & Bromiley，2002），即使公司多元化战略实施的业绩不佳，管理人员也不愿执行归核化，剥离那些非核心业务部门或业绩不好的分部，导致归核化战略往往难以实施。因此企业需要治理机制对管理者进行适当控制，有了适当的治理机制，管理人员更有可能参与归核化与资产剥离活动;这些治理机制越强大，企业就越有可能参与有利于股东的归核化战略。例如，董事与高管，尤其是首席执行官之间的独立程度对于董事会履行其受托职责尤为重要。此外，大的外部股东的存在可以作为一种有效的监督机制，从而增加管理者和股东之间的利益一致性。尤其在外部股东拥有较大股份时，具有向管理层施加压力的能力（Schnatterly et al.，2008），以使其执行符合股东利益的增值战略。或者当管理层持有公司股份时，他们将成为公司的部分所有者，使管理者和股东的利益保持一致（Dalton等，2003），鼓励他们实施归核化战略等增值活动。

此外，由于双重任职（同时兼任CEO和董事长）的情况在我国上市公司较为普遍，也导致了归核化战略实施的困境。首先，因为具有双重性的首席执行官对董事会成员具有相当大的影响力，双重任职破坏了董事监督首席执行官的能力和动力。迫于行政压力和权力，董事会失去了质疑首席执行官决定的动力，即使他们认为这些决定不合适（Westphal & Bednar，2005）。如果首席执行官有兴趣保持现状，由于双重身份赋予他们强大的权力，这类多元化的公司往往很难实施归核化战略。

（四）公司组织结构与组织经验

企业的战略变革还取决于公司现有的结构特征以及积累的经验和惯例。这些结构安排和组织经验有助于或阻碍公司制定和实施重要的战略活动。考虑到归核化战略的实施是具有重大绩效影响的主要战略行动（Lee & Madhavan，2010），我认为结构特征和组织经验将是企业能否执行归核化战略的重要决定因素。需要执行归核化战略的企业通常是高度多元化水平的公司，其常见的支撑理论框架是投资组合理论。投资组合理论强调内部效率，适当有益的内部组织结构和设计的手段和机制，以对多元化公司内部进行有效管理。多元化程度与公司内部更大数量和更多样化的部门相关，随着多样化的增加，组织结构变得更加难以管理且更加复杂，会导致组织僵化和隧道视野效应（Miller & Chen，1994），这抑制了公司的信息处理能力，并转化为公司价值的损失（Berger & Ofek， 1995）。更大且高度复杂的组织结构，不利于公司对市场竞争对手的快速反应，容易失去企业的竞争优势。为了抵消这些趋势，公司可能会通过重新分配资产来缩小规模（Decker & Mellewigt， 2012）。

组织经验是未来公司行为的重要决定因素，并有助于管理决策。组织学习理论认为公司的战略行为是由先前的管理经验所建立的组织惯例所驱动的。先前的研究发现公司不同类型的重大重组变化的经验与未来的此类变化成正相关（Haleblian，Kim & Rajagopalan，2006）。当公司执行归核化战略时，由于内在的复杂性，公司需要熟悉资产剥离的过程，使该过程制度化进入组织的日常工作中。如果公司管理层有过资产剥离的经验，或曾经执行过类似的活动，这种经验会增强管理者对实施该战略的信心与战略实施的成功预期。

四、企业转向归核化战略需要考虑的因素

（一）多元化战略的实施效果

虽然多元化战略的实施对企业的影响一直存在争议，但许多实施多元化战略的企业确实存在着“价值折价”现象（Lang & Stulz，1994;Burger& Ofek，1995;潘瑞姣，2010）。以我国企业为例，大部分实施多元化的企业也经历着多元化折价所带来的损失，大规模的多元化经营并没有相应地提高这些大型企业的业绩，相反让它们遭受巨额损失。例如海尔单电脑产业的累计亏损总额就高达9000万;万科不仅在非主营业务上损失惨重，其过往有着高额利润的房地产业也面临资金链短缺，受到了剧烈的冲击;而金田的副业亏损金融达数亿元，其房地产业务几乎停滞，并一度面临退市危机。此外，多元化战略的实施需要管理层专业知识和技能，这间接“激励”管理层以此来提高报酬和待遇，更大程度地追求自身利益，进一步加剧与企业股东的冲突（辛曌，2003）。且由于企业各部门间信息不对称，因此彼此间沟通、运作的成本及耗费的现金流增加（戴德明、邓潘，2008;季华，2013）;随着多元化程度的加深，由股权结构和代理冲突所导致的多元化折价程度也愈深（韩忠雪等，2006）。因此，当实施多元化战略给企业出现一系列负面效应时，企业则应当考虑实施归核化战略。

（二）历史业绩与发展预期

历史业绩和发展预期是推动企业进行资产剥离的重要推动力（Kolev，2016）。当公司业绩强劲并且拥有坚实的财务资源时，表明当前的策略是有效的，无需更改公司范围（Iyer & Miller，2008），也不太可能偏离其当前的常规和做法，从而加强了多元化管理的持久性并希望保持现状（Greve，2003）。当公司历史绩效不佳则表明组织效率存在问题，通常伴随着薄弱的资产负债表以及无力投资新项目和进行创新，竞争优势不足等负面信息。公司对某部门的未来发展评估达不到先前指定的业绩預期或者内部财务标准时，企业需要寻求解决方案以恢复期望的绩效水平，这会迫使管理人员进行变革，促使企业将它们剥离，以减轻整体运营负担（Brauer，2008）。Palmer和Wiseman（1999）认为基于绩效进行资产剥离有利有弊：一方面，剥离这些表现不好的部门，可以使企业产生闲置资源，而这些闲置资源可以在危机时带给企业一定程度的缓冲，降低危机所造成的冲击。另一方面，进行资产剥离会使企业产生大量闲置人员，造成了管理资源的浪费，进而影响现有的组织结构和公司边界。因此在执行归核化战略以前，需要考虑公司部门的历史业绩，是否符合公司未来的发展方向与预期。

（三）识别企业核心业务资产

企业一般将自身的核心业务视为能代表企业规模或利润重大比例的业务，这类业务通常意味着相关部门的创新难度系数高、专业要求高且所需资金投入大。归核化战略的实施就是为了使企业能够将资金和资源集中于这些业务，帮助企业重新培养或加强其核心的动态能力及竞争优势。然而，由于企业决策者存在知识、洞察力、技能及时间上的有限性，企业在过度多元化发展下可能会面临其在界定核心资源上的模糊性、复杂性和不确定性，作为结果的竞争优势与作为来源的企业核心资源之间并不一定存在明确和直接的一一对应关系。由于能够为企业创造持续竞争优势的企业核心资源是在与外部市场环境的交互作用中体现其“核心资源”价值的，而正是这种企业核心资源与外部市场环境的动态交互作用，使得企业所实施的归核化战略与核心资源是否具有匹配关系存在模糊性和不确定性。而企业外部环境变化的不可预见性也增加了企业决策者在判断时的实际困难。

（四）归核化战略的实施成本

归核化战略可能会给企业带来实施成本（Wiedner& Mantere，2018）。在衡量归核化战略时，前期许多学者主要将研究重点置于归核化的战略收益上，却往往忽略实施所带来的成本。Anjos（2010）运用静态实物期权模型衡量公司的重置成本，以此来推敲实施归核化所需的战略成本。他提出一个经济悖论：虽然理论上存在多元化折价现象，多元化企业在市场经济的占比却依然很高。他认为这种现象正是多元化企业存在低效率的证据之一：即多元化的折价幅度与其归核化的重置成本相比要低，导致大企业即便在面临多元化折价时，会倾向于推迟归核化战略地实施，甚至有些企业不愿意选择战略成本更高的归核化战略。假设实施成本高于实施所带来的收益，那么实施归核化就是没有意义的，这也从侧面解释了为什么多元化企业会广泛地存在于市场之中。这种实物期权的成本计算方法将公司在实物资产上并购或剥离的决策简化为一种选择权，但是这种衡量目前并不适用我国的大部分企业，其主要原因是我国期权市场发展还不如发达国家完善，很多上市公司并没有相应期权或期权定价体系。Figueiredo Jr.等（2019）将企业归核化战略重置调整成本分为两个维度：关闭的业务与其姊妹部门之间的关联程度，以及成本持续的时间长度。其研究结果表明，当关闭的业务与公司内的其他业务更紧密相关时，归核化实施成本会更大并且会持续更长的时间。因此在执行归核化战略时，企业要考虑剥离的业务与核心业务之间的关联程度以及战略的实施时间与组织管理成本。

（五）实施风险与企业管理水平

除了上述成本因素外，任何战略本身都会存在一定的实施风险。归核化战略会给企业带来有意义的组织调整，但企业在关闭相关业务时可能会破坏组织的协同作用，并且组织难以管理，从而产生更持久的成本（Figueiredo Jr.等，2019）。由于归核化战略内在的复杂性及执行方案的多元性，企业在执行前也需要考虑战略的实施风险和不确定性，即不能确保绩效下降的多元化企业仅依靠归核化战略就能“东山再起”，因为归核化战略不是一个短期的“速效救心丸”。此外，公司管理层的战略意识与管理水平是战略执行中不容忽视的因素。上述提及的金田集团，即使在扩张经营的非核心业务中受损严重，依然坚持多元化和跨地区扩张，并且不断地追加在房地产主业以外的各项投资，导致其盈利能力进一步萎缩。金田集团所采取的战略选择与公司高层的管理意识密不可分，由于高层坚信多元化发展的方针，使其摒弃了归核化战略。即使在执行归核化战略过程中，企业重新定位和配置过程本身也会对管理人员造成负担（Alaix，2014）[32]，管理人员也可能因重归核化过程的展开而发生混乱，面临在关闭相关业务时破坏长期以来的协同作用的问题。

五、结论与建议

在当前经济形势下，我国企业面临宏观经济环境的下行风险，企业联盟格局的变化等带来的生存与发展的压力，以及由于世界各国的“封锁”政策导致的行业环境的不确定性。在这个时期，企业更应该重新审视自身所处的行业与未来发展的方向，立足自身，考虑战略变革以适应未来发展的需求。归核化战略有助于企业培养长期竞争优势，发展核心能力，但也存在战略成本与实施风险。本文的研究对当前环境下企业走向的归核化战略提供一个分析视角与实践启示。

（一）重新审视外部环境与前期战略的绩效

当前我国正处在产业成熟和产业升级不断加快、工业结构由传统转向现代转型的特殊时期，在未来产业分工日趋精细的大环境下，归核化有助于提高企业在特定领域的核心竞争力。但如果公司当前实施的多元化战略能够满足企业的发展，甚至能为企业带来“溢价优势”，企业则不需急于在当前复杂的商业环境中寻求战略转型，但需考虑与关注目前从多元化战略中获得价值为正的协同效应和现金流能否持续的问题，尤其在企业未来长期发展中，这种现金流是否可能为负。如若前期多元化战略已经显示出负面效应，公司能及时调头是一种魄力，但更需要对未来发展有更清晰的定位与预期。

（二）識别和培养企业核心业务资产

如果企业基于核心资产的判断剥离企业非核心资产，则需要企业明确其未来的发展方向与所需的核心资产，明确其行业定位与竞争优势来源。企业也可通过对其核心业务的培养，强化在相应市场的优势，加深企业对其核心业务的投入，促使企业的生产性用途提高，加速企业资源的利用率，亦促进企业在相应产业中的结构调整、转型及升级。此外，还能促进企业与其核心业务相匹配的企业间的合作与联盟，加速市场资源配置，提高资本的流通性。

（三）切勿忽视归核化战略的实施成本与实施风险

归核化战略对企业未来发展有诸多益处。通过剥离收益较弱或与其核心产业关联性不高的部门，可以促使企业迈向专业化，实现资源资本的再分配。但同时，企业须意识到归核化战略的实施也会降低企业规模和范围的经济性，并且通常会带来与归核事件本身相关的直接运营成本与风险。其次，如果归核化成本过高，对于企业而言，归核化战略也许是次优选择，因为它们必须承受短时间内的高成本的同时，面临战略的实施效益的不确定。因此，在企业寻求战略转型过程中，决策者需仔细评估归核化战略的实施成本，并考虑战略实施风险及应对措施。加强对各层人员的监管，确保战略履行在正确的道路上;同时，对于归核化战略实施过程中产生的混乱，公司必须采取措施减轻这种问题的发生。

（四）不断提升管理水平，重视人才的储备

企业战略的执行离不开管理层的意识与能力，尤其是面对复杂且长期的战略实施，更需要管理层与企业战略意识相匹配。对于管理层在执行归核化战略过程中遇到的问题需要企业及时解决与沟通。由于归核化是中长期战略，对于管理层的中间力量不可忽视，应及时储备相应的管理人才，培养其意识与能力，为企业的战略执行及时补充血液。

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