财务共享服务中心在人民银行的应用研究

杜伟平

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，在我国企业中已得到广泛应用，其对于人民银行同样具有重要的意义。本文从应用财务共享服务中心的优势、必要性等方面对人民银行应用财务共享服务中心进行了可行性分析;从总体目标、实施原则、具体构想三方面详细阐述了财务共享服务中心在人民银行应用的构想。最后，本文为人民银行应用财务共享服务中心提出了加强基础建设，做好“顶层设计”;健全沟通机制，畅通信息传输渠道;加强系统建设，推进核算的智能化三点建议。

一、引言

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）起源于20世纪80年代的西方发达国家，按照国际财务共享服务管理协会（IF-SS）的标准定义，财务共享服务中心是基于信息技术，以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务的财务管理模式，是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的最新应用。20世纪90年代末，财务共享理论由跨国公司传入中国，2005年中兴通讯率先引入财务共享服务中心，开启了我国财务共享服务模式发展的历程，之后国内大型企业集团纷纷引入这一模式。

2000年以来，我国部分省市的行政事业单位在财政监督下进行财务集中核算的工作模式改革，在省级或市级层面建立直屬的财务核算管理中心，在资金所有权、使用权、财务自主权不变的前提下，对一定范围内的直属单位进行统一核算。相较于财务集中核算的模式，财务共享服务中心将客户需求作为其导向，以流程再造和流程管理理论为依托，将企业内部分散、重复的财务基本业务抽离出来，集中到新的财务组织——财务共享服务中心进行统一处理，财务共享服务中心利用专业化分工和信息技术优势，运用计算机、网络通信等现代信息技术，为企业内部成员单位提供标准化、流程化共享服务的财务工作模式。财务共享服务模式在资源配置、整合效率以及管理水平上的优越性，促使部分行政事业单位开始在系统内部建立财务共享服务中心。

基于上述背景，本文尝试探讨财务共享服务中心在人民银行的应用问题。本文首先对人民银行应用财务共享服务中心的可行性进行分析，其次研究了人民银行构建财务共享服务中心的总体目标和实施原则，并在此基础上研究构建财务共享服务中心，为今后人民银行对财务共享服务中心的应用提供一定的理论基础。

二、人民银行应用财务共享服务中心的可行性分析

（一）应用财务共享服务中心的优势

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，目的在于有效解决企业财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，目前在我国企业中得到了广泛应用，对于人民银行同样具有重要的意义。一是节约人力资源，降低财务成本。在人民银行现有的管理模式下，分支行均设置专门的财务部门，配备相应的财务人员。通过财务共享服务中心将大量零散、机械重复、操作简单的会计核算业务集中处理，将所有财务信息上传到财务共享平台，通过标准化程序进行会计处理，从而达到节约人力资源、降低财务运作成本的目的。二是减少人为失误，保证会计质量。财务共享服务中心的建立，实现财务信息系统进行整合，通过智能化软件实现智能核算，减少相应的人为失误风险，提高作业的准确性。同时，通过将财务信息系统进行整合，实现系统间数据信息的实时传输、汇总、比对，有助于提升会计信息的准确性。三是财务流程再造，增强业财融合。通过财务流程再造，减少了相应的数据处理环节，实现业务数据的共享，由此消弭了现有的信息孤岛，同时也确保了财务信息与业务信息输出同源，提高了财务信息的有效性。上级部门可以实时掌握下属单位各类的财务信息，实现跨部门、跨系统的数据整合，提升预算执行与绩效目标监控的频度，为进一步推进业财融合提供数据支持。四是加强内控管理，防范财务风险。通过建设财务共享服务中心对财务全过程进行规范化设计，增强财务风险防控能力;同时，运用多维数据库实时对财务预算运行情况进行分析，及时发现财务预算运行中存在的风险，采取相应的应对、改进措施;另外，运用大数据管理，上级行还可实时实现对各分支行的管理分析，有助于进一步增强风险防范能力。

（二）应用财务共享服务中心的必要分析

随着人民银行会计财务工作转型的持续推进，会计财务规范化管理程度不断提高、信息化水平不断提升，但基层在实际操作中还存在以下不足：一是基层行人员的不足与岗位设置存在差距。基层行特别是县支行财务部门由于人员配置不足、年龄结构老化等因素，在专人专岗、新老交替、强制轮岗等方面存在诸多风险。以绍兴市中支为例，每家县支行至少设置3名员工（出纳、记账、复核兼会计主管）承担财务核算职责，而营业室平均仅有5.5个员工，还需承担会计管理、固定资产、国库、支付结算、反洗钱、反假等职能，专岗不专人现象较为普遍;极易使县支行财务人员成为核算员、记账员，岗位制约不够增加了“一手清”的风险。二是基层行会计财务工作转型还有待加强。基层央行由于人员不足，费用预算关注多、“两张表”关注少，注重于规范管理多、科学管理少;“两多两少”与总行《会计财务工作转型规划（2016—2020年）》要求的既关注费用预算，又关注“两张表”健康;既强化保障功能、服务功能，又做好规范管理、科学管理存在差距。三是监督标准不统一使基层行执行存在难度。实务中，基层央行财务管理要面对上级条线、内审、纪检监察等多个部门监督检查，而相关部门在监督检查时提出的要求，基层央行未能找到对应的财务要求。如，将当年未使用完的项目资金结转至下年度继续使用，被作为预提资金进行定性。

（三）应用财务共享服务中心的可行性分析

当前财务共享服务中心作为一种成熟的财务管理模式，已经在企业中得到较为广泛的应用，而人民银行自身的机构特点也具备了实施财务共享服务中心的条件。一是人民银行分支机构规模较大，具备了相应的硬件基础。财务共享服务适用于一定规模以上的组织，规模越大的组织越会选择建立财务共享服务中心，这样才能够通过集中更有效地发挥财务共享模式的规模经济效应。人民银行在全国省、市、县均设相应的分支机构，符合建设财务共享服务中心相应的硬件基础。二是财务收支业务同质性较强，具备了相应的业务基础。人民银行分支机构财务收支业务均执行《人民银行基本会计制度》《人民银行财务制度》，收支业务相对固定、科目设置总体相同，且财务开支审批按“一支笔”流程操作，便于财务流程的再造，符合建设财务共享服务中心相应的业务基础。三是内部信息系统的健全，具备了相应的软件基础。随着会计综合系统（AIIS）一期、二期上线运行，系统纵向不断集中、业务横向不断集合，基层行信息化管理水平不断提升，符合建设财务共享服务中心相应的软件基础;同时财务共享服务中心可通过系统接口等方式实现与AIIS等信息系统的协同，进行更集约、更实时、更科学的管理，实现财务预算全过程、全链条式管理。四是金融科技水平不断发展，具备了相应的外部基础。财务共享服务中心在世界500强企业以及国内大型国有企业集团中已经广泛使用，也从最初的网络报账、影像系统、资金交易处理平台为特征的1.0版本，迈向以数据化和智能化为特征的2.0版本;同时，随着人工智能、大数据、云计算等金融科技的发展，可实现对信息数据的远程扫描、识别、传输、自动录入、核算等操作，符合建设财务共享服务中心相应的外部基础。