建筑工程施工成本控制

李 飞 (中铁贵州工程有限公司，贵州 贵阳 550003)

近年来，随着我国经济的不断发展，房地产市场趋于饱和，同时建筑行业各类管理体系日趋成熟，施工成本在行业内几近透明。扩大经营承揽与控制施工成本成为企业生存的两个支点。同时我们也应注意到只有在施工管理过程中提高成本控制的能力才能为企业创造效益，进而提升企业的核心竞争力，为经营承揽奠定基础。由此可见，成本控制水平关系着建筑施工企业的生存和发展。

1 成本控制的概念与分析

工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在施工管理过程中对人工、材料、机械、税费及其他管理费用等所产生的施工成本进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的成本偏差的管理手段。

为了实现工程项目成本可控，在项目实施过程中，成本管理应进行不同形式的拆分，通过成本指标的不断细化才能真正把成本管控落到实处。通常成本拆分的方式有以下几种。

1.1 按照成本类型拆分

建筑工程施工成本由人工、材料、机械、税费及其他管理费用等构成，成本管控过程中也可以按照这些组成类型进行分类成本管理。以清单计价的工程总承包项目管理过程中，单位工程清单由人工费、材料费、机械费、税费及措施费组成，通过拆分即可掌握该工程的各项投入工作量。通过商务谈判、市场询价等管理措施我们就可以了解人、材、机的大概成本价格，根据企业内部定额综合考虑管理费、税费及其他费用投入以百分比形式融入可计量的人、材、机单价中形成综合成本单价。这样我们就可以拆分出清单计价综合单价、清单工程量及综合成本单价。通过这三个数值的组合对比来实现过程成本管控。

1.2 按照对下劳务分配拆分

建筑工程项目往往涵盖施工内容比较烦琐，甚至有些分包必须才从具有相应资质的专业分包才可以完成施工，如钢结构工程、消防工程等。根据施工组织过程中劳务承包内容，将不同单位工程中所包含的相同施工内容组合在一起，通过成本计算形成劳务成本管理目标，在分包合同谈判过程中以此目标作为劳务合同经济条款上限，综合考虑各个分包类别利润率进行商务谈判，并确定最终分包单价，从而实现更有效的分包成本控制。

除以上拆分方式外，特殊情况下还可以按照工程量比例、施工工期占比、风险系数等因素进行成本拆分。具体施工管理过程中项目经理必须根据工程实际情况进行选择，从而做到全面掌握整个项目的成本管理，使得工程施工全过程处于成本可控状态。

2 成本控制的具体管理方法

在施工管理过程中，成本控制是项目盈利的基础。而作为项目经理想要夯实这个基础就必须做到坚持成本管控原则，落实成本管理制度，熟练掌握成本控制措施。这样才能在项目管理过程中张弛有度，游刃有余。

2.1 成本管理的主要原则

2.1.1 全面管控原则

建立健全全员责任成本制。定期组织全员进行成本分析、学习研讨，提升全员成本意识，在项目管理过程中做到“人人心间有杆秤，处处成本有监管”从而实现全面成本控制；施工项目的成本控制应当贯穿项目管理的整个过程，施工管理过程中的每一项成本支出都应纳入成本控制的管理轨道。通过时段拆分，制定成本目标并落实成本管控措施，保证全过程成本可控。

2.1.2 动态控制原则

工程施工绝大多数是一次性行为，所以项目成本管理必须注重预控，做好事前准备。与此同时，在施工过程中必须坚持动态控制，通过准备各种应急预案，提高管控体系的反馈能力，做好纠偏决策等手段，不断调整成本管控系统，才能确保成本可控。

2.2 项目成本管控的具体措施

2.2.1 制度管理措施

贯彻执行合同交底制度。施工项目各类合同签订后及时整理合同内容，对合同约定的经济条款、专项目标、施工范围及特殊约定进行归纳整理，并做出风险分析。此外还应做好对上对下合同约定的对比分析。通过分析整理，编制合同交底文件，对相关管理人员进行合同交底，提高全员成本意识，确保施工成本管理有据可依。

严格落实成本例会制度，成本例会期间要求各部门按照其监管范围汇报成本发生情况，通过对前一阶段成本发生情况的汇总全面了解成本运营状况，通过对已完成的工程产值进行汇总核算，将已完成产值、计划目标及施工成本进行对比分析，发现成本管控过程中存在的问题并及时制定有针对性的纠偏措施，从而保证成本可控。

2.2.2 精细化管理措施

a.材料、机械费控制措施：该项费用控制过程中执行“量价分离”原则。材料（机械）用量实行“分层核算”制度：计划部门根据清单及图纸计算出材料用量即清单用量，工程部门根据图纸、实际损耗量计算出材料用量即工长提量，两个工程量对比核算最终确定材料计划量，在使用过程中通过物资部门盘点，取得实际用量。成本分析过程中将清单用量、工长提量和实际用量不断进行对比，检查实际损耗量，对超耗项目进行专项管理，从而保证材料计划精准、用量可控。材料价格控制则主要由物资采购部门落实，要求物资管理人员做到“三勤”：勤动脑，善于分析市场形势，把握商家心态，核算成本差异；勤动嘴，善于商务谈判，材料价格锱铢必较；勤跑腿，积极跑市场跑关系，实地考察，同时也要常下现场反复进行过程盘查，做到心中有数。

b.人工费控制措施：根据各地区定额及施工图预算，我们就可计算出单位工程中每一个工种总人工费的计划值。通过施工经验我们可以了解各个工种工人每天的工作量，通过拆分清单、图纸计算等方法我们可以整理出各工种的工程数量；通过市场查询我们可以掌握各个工种人工费的大概区间。这三个数值就可以计算出完成一个单项所需要的总人费。通过这些数值的对比分析，我们通过商务谈判、人员数量控制、工效考核等手段就可以有针对性地控制人工费了。

c.管理费控制措施：由于管理费没有定额，而项目施工过程中该项费用弹性较大，成本管控难度较高。企业通常会根据自身管理经验，综合考虑不同地域差异，制定管理费占比标准，并以此为项目管理的考核目标；此外，在项目管理过程中，项目经理以企业管理费指标为基础，制定管理费支出计划，定期核算对管理费的节超进行统计；制定费用开支限额审批制度，通过控制额度、限定范围的手段也可以有效地控制管理费支出。

3 成本管控的应用分析

成本管控是一个复杂的体系，在管理过程中也会遇到许多不可预见的问题，在具体执行过程中项目经理应根据实际情况迅速决策，在关键时间有效的选择控制措施。下面我们通过乌当区北衙学校项目施工过程中成本控制的几个案例，介绍一下成本管理措施在实践过程中的应用。

该项目进场施工后通过实地勘察，将原设计的人工挖孔桩变更为机械挖孔桩，清单总价由3965345.29 元变更为4485454.52 元，通过成本拆分我们可以计算出人工挖孔桩开挖方量为4386.07m3，开挖费用为1623240.65 元，混凝土用量为4532.512m3施工费用为1921304.14 元，钢筋用量为80.84T 施工费用为420800.5 元；机械挖孔桩开挖方量为4143.63m3，开挖费用为1684616.81 元，混凝土用量为3662.26m3，施工费用为1937848.23元，钢筋用量为154.74T施工费用为834637.2元。经询价，混凝土单价为315 元∕m3，钢筋采购价为4060 元∕t，人工开挖费为300元∕m3，机械开挖费为385元∕m3，钢筋加工为570元∕t，砼灌注人工费为30 元∕m3，根据公式（1）可计算变更前利润为711518.45元，变更后利润为910098.72元，利润率也由17.94%上升至20.29%。

在桩基工程施工过程中，由于施工节奏快，成本发生率较高，项目主要人员每周进行一次成本分析，通过计算钢筋、混凝土等材料的采购量，与已完成工程量进行对比，检查施工过程中的成本损耗率，发现成本管理漏洞。在检查过程中通过对比，发现施工前期大直径桩体存在超挖超灌现象。技术部门及时调整了此类桩体开挖施工方案：大直径桩体采用二次开挖，降低第二次成孔开挖时的掘进速度，最终解决了超挖现象。该项目桩基工程钢筋计划量为154.74t，实际采购量为159.32t，混凝土计划量为3721.09m3，实际采购量为3841m3，钢筋损耗率2.96%、混凝土损耗率为3.22%，基本处于可控范围内，成本控制措施效果显著。

4 结语

通过分析说明不难看出，成本管控是一个立体的、复杂的管理过程。项目管理者应做到大处着眼，小处着手，把握纲领，严控细节。在整个项目实施过程中，有针对性、有目的性的将施工成本进行拆分、合并，通过制定、落实相应的管理制度和管控措施实现精细、精准的成本管控，在合理范围内最大限度地降低施工总成本，从而实现项目盈利。为企业生存创造效益，为企业发展夯实基础。