集团公司财务管理之要素探讨

李庆

摘 要：随着社会经济的发展，许多公司经营范围逐步拓宽，管理组织不断扩充，逐渐形成了规模庞大的企业集团，而如何做好集团公司的财务管理，支持企业更快更好的发展是集团公司财务管理者常常思考的问题，本文从集团公司财务管理定位、制度、预算、资金、投资、信息、风险、人员等要素对此展开探讨。

关键词：集团公司;财务管理;要素

中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.27.040

1 集团公司财务管理定位

企业集团是现代经济社会一种常见的组织管理形式，它是以资本为纽带，以集团公司总部为主体组成的企业联合体，通常包括集团公司总部、分公司或事业部、全资子公司、控股子公司、参股公司等多家成员。

1.1 财务管理工作的定位

集团公司由于成员多，往往拥有较大的资产规模，在管理体系上，集团公司通过其拥有的产权关系对下属成员单位一般采用直线职能制、事业部制、控股制结构等组织架构。无论采取哪种形式的管理，其目的无疑都是希望利用好企业现有资源，调动人员的主观能动性，创造更大的企业价值。在实际管理中，集团公司的财务管理者需要明确其管理定位，清晰其管理的范围与内容，在企业管理中始终坚持不仅要满足总部及下属企业的发展利益，而且也应服务好企业集团的整体战略。

1.2 财务管控模式的选择

在财务管控模式上，通常分为集权式和分权式，两者各有优劣。实施集权式的管理，主要体现集团公司总部对集团的财务事项实施集中管理，此模式可以凸显集团公司总部的管理地位，便于完成统一的财务管理目标。与集权式的管理模式相比，分权式的管理则考虑了下属组织的现实需要，赋予其更多财务决策的自主权。

因此，集团公司应从结合集团战略和现实需求，选择科学的财务管控模式，发挥好集团公司的管理优势，利用好自身及下属单位的财务资源，平衡好各管理层级的发展利益，从而推动集团公司整体财务管理的目标的实现。

2 集团公司财务管理的核心要素

财务管理是现代企业管理的核心内容，财务管理工作的成功与否直接影响到企业各项目标的实现，而集团公司由于经营主体的多样性、经营范围的广泛性，与单一的公司主体相比，集团公司在财务管理工作上面临了更多的复杂性。因此，为了支持公司的生产经营，保障财务管理工作的科学有效，集团公司的财务部门应紧紧围绕集团战略定位与年度运营目标，从制度管理、预算管理、资金管理、投资管理、信息管理、风险管理、人员管理等要素予以关注。

2.1 制度管理

科学合理的管控制度是规范业务、提升管理水平的有力保障。集团公司应建立起必要的制度体系，在商务、法律、投资、财务、资产、税务、审计、内部控制等方面发挥政策指导作用，因此，建议集团公司在完善组织架构的同时，协调相关管理部门对集团内现有执行的各项政策、业务流程、管理制度进行梳理，分类别进行修订和完善，为各投资企业的经营活动提供规范的制度参考，如条件允许，最好能在全集团范围内发布执行，实现集团公司政策、制度的统一，如条件限制，至少也需要在某些重点领域（例如财务资金、内部控制等）实现集团内的政策一致。

2.2 预算管理

预算管理是财务管理的重要手段，通过预算的制定，引导企业对资金资产进行有效配置、助推企业经营目标的实现。在具体实施中，集团公司各级管理者需要对待预算管理的态度至关重要，财务部门需联动业务、人力资源、绩效考核等管理部门，从集团公司远期战略和近期计划出发，将公司的考核要求及其资源配置规划通过自上而下的分解，和自下而上的沟通，科学合理安排预算，让各管理层级理解好预算。预算制定和下达后，财务部门需要定期对预算的执行情况进行跟踪、整理、分析，在公司月度、季度、年度的经营管理会议、定期业绩评价活动中反馈预算执行情况，提交管理建议，从而利用一系列的管理组合拳，将预算转变为现实。

2.3 资金管理

资金是企业正常运转的血液，而资金管理是一项系统性工程，其目的是实现企业资金的收支平衡，通过采取有效手段加速资金的周转，提高资金的利用收益。所以，资金管理也是财务工作的价值所在。对于经营效益较好的集团公司，一般能拥有较为充足的资金流量和存量，资金管理的困难相对较小，而对于自身经营性现金缺乏的企业来说，则很大程度上需要通过外部融资来满足发展的资金缺口，面临的压力和工作也更多一些。因此，从资金管控的现实需求，建议集团公司从以下方面进行考虑：

（1）加强资金支付，特别是大额资金的审批;收集与分析好集团公司的收支数据，比较与预算和以前年度的增減变动，并定期向公司管理层报告有关的资金流入流出、存量、缺口、收益等情况，以便采取相应的管理措施。

（2）加强销售活动管控，注重经营性资金的回收，特别是要加大应收账款、内部往来、个人借款的清理、积极扩充资金存量，加快资金的周转。

（3）加强供应商支付管理，通过集团化的采购，控制商品及服务成本，同时结合资金回流周期，设定供应商付款周期及相关政策，合理利用现金浮差。

（4）对集团内的各类融资业务资源实行统一管理，对下属单位的融资业务所涉及的风险适时开展相应的评估，预防财务风险。

（5）积极探索集团内企业的资金集中模式，建立符合自身发展需要资金管理平台，最大限度降低资金成本。

（6）对资金的分配应由集团决策层根据需要在政策范围内科学规划，合理调度，所有的利润分配方案亦应根据企业的资金结余和未来发展计划审慎执行。

2.4 投资管理

在集团公司，对内外进行投资是企业发展必不可少的运营方式，通过有效投资，可以为企业寻找新的利润增长点。而受信息、资金、战略等因素影响，集团公司的投资活动需要投入较多的人力、财力、物力。因而，对有关投资业务应当妥善管理。首先，集团公司可根据自身情况，看是否有必要创建统一的投资职能管理部门，负责集团内部所有的投资业务管理;其次，集团公司应对投资活动进行谨慎和严格的审查制度，充分考虑投资周期存在的各类风险，除了结合宏观政策、行业环境、企业资源、资金成本等进行项目可行性探索，更需要重视财务视角的综合分析，做好资金的流入与流出、项目投资回收期、投资收益等方面的预测;再次，项目实施后，需要保持对投资项目的动态管理，重点监测好其资金使用、经营效益、发展潜力等指标，从而保障投资的有效性。