“导师带徒”助力企业人才发展战略的实践探讨

崔惠君

（北京凯通物资有限公司 党群工作部，北京 101100）

一、青年人才队伍的现状

截止至2020 年，公司青年员工占比约为47%,公司范围内本科学历为62%，硕士学历占比为2.9%，青年员工范围内本科及以上学历占比为65%，硕士学历占比为2.9%，从各项学历占比可以看出，公司范围内青年员工的学业素质占比失衡，青年人才队伍的结构有待改善。

二、青年人才队伍建设中存在的问题分析

（一）青年骨干力量不足

企业发展过程中存在严重的断层结构，中层干部均集中特定的年龄阶段，青年领袖较少。有着充足知识的青年人才没有很好地在岗位上发光发热，成为公司的骨干力量。

（二）缺乏与校园平台接轨的实践平台

青年从学校进入社会，环境的不同，成长平台也有所变换，有部分新员工在入职时，激情较高，但随着时间的流逝，热情减半，自我价值感降低，干事创业的动力不足，学识充足的大学生在企业发展过程中，自身的所学优势得不到发挥。

（三）精益化的“菁英”培养计划不够完善

在接纳青年新员工时，很多企业都会制定“导师带徒”计划，在“导师带徒”计划基础上，会针对较为优秀的员工升级实行“特别计划”，然后这样的“特别计划”只是在关注上多下了功夫，并未在促使员工真正习得技能，在菁英人才的光和热全部转化为企业发展助推效能上不尽人意，换言之，并未见行之有效的、特别的方式、方法助力此类员工的成长。由此可见，在青年员工培养的过程中，针对职工的培养未能分层，因材施教，划分岗位，缺乏精准的培养，新入职的青年员工往往没有清晰的职业生涯规划，不能很好的与公司的发展战略相融合。

三、“导师带徒”活动助力企业人才发展战略研究的必要性

针对公司每年招收的新员工数量不多，在专业技术人才、管理型人才需求不断走高，但同也存在着人才不断流失，青年骨干确实的情况下，“导师带徒”成为公司培养青年人才成长的主要依仗途径。

近两年，适逢上级单位以及本公司处在改革发展的机遇期，企业目标值在不断地上升，造就一批在状态、善合作、能干事的带头人。

开展“导师带徒”活动是公司培养后备干部的需求，有利于公司未来发展力量的更新换代，同时，也是青年新员工自身成长的需要。要实现新入职员工人才培养的科学化，就要从新入职员工自身的特点出发，因材施教，需要一定的方法引导，而启动“导师带徒”计划，就是有效转化新青年入职员工将自己的所学化为所用的外在方法，在这个过程中，新入职的员工可以使自己的技能在刚入职的两三年内得到迅速提升，为今后的职业生涯奠定坚实的基础。

四、公司“导师带徒”活动经验总结

为促使“导师带徒”活动走实、走深，公司在不断依据当下地人才需求，更新年度“导师带徒”管理方案，实行“定、考、记”地方式，定指的是定一份职业导师师徒协议，定一份新员工认领协议，定一份考核计划；考指的是实行一季度一考核，一季度一鉴定，记指的是一本学习笔记，一份学习总结。当然导师和徒弟们会在结对一年后，进行PK评选，依据四个季度的考核近况，进行津贴发放。目前此项办法获得良好的收益。

但还需不断地进行创新，主要措施是：

（一）评测青年新员工

人力资源部门依据徒弟的专业、入职评测结果以及就业意愿，进行分类，分配最适合的导师，随后下发新入职员工的实习方案和岗位确定情况，相关部门根据新员工培养方案，确定实习内容，同时承诺在一定时间内的培养效果。

（二）确定师傅

党工部牵头成立导师工作评定小组，工作小组包含公司部门经理、主任等中层干部。

（三）确定“导师带徒”目标和培养方案

培养过程中，着重要注意通过培训，提高青年入职员工的能力素养，培训流程包括公司总部各部门轮岗培训和岗位实际操作培训，新入职员工的机关轮岗培训为期一个月，了解公司主要架构、各部门主要工作内容，公司总部轮岗结束之后，被分配到各个具体岗位，由职业导师一对一辅导、带徒，传授专业技术技能。在一对一的“导师带徒”之外，公司人力资源部牵头，组织各个职能部门，开设每月“云课堂”，通过好视通软视频线上培训新员工。

（四）组织签订《师徒协议书》

在评测地基础上，依据每位青年入职员工的特点选定了相应的师傅，在签订协议书时，应当依据相应的特点，确定不同的协议书内容。协议书体现出因材施教，每位员工入职时的既得修养不同，文化素质与工作已得技能不同，所以签订的师带徒协议书内容也应不同，协议书内确定的培养目标也不尽相同。

（五）带徒计划实施和中间检查

在带徒过程中，公司各部门不定期进行效果核验。这个过程主要要求管理者要参与，各部门分管领导必须了解“导师带徒”质量的高低，并做到全程关注，以便及时纠偏。该阶段的检查以季度为时间单位。

“导师带徒”过程的实施和检查考核。一年的师徒协议对刚从象牙塔进入职场的新员工来说是非常重要的阶段。制定计划后，往往是一年后，给予做得较好的师徒津贴奖励，中间穿插着阶段考核和最终考察这种考察方式很好的督促了“导师带徒”的进行，但仍然存在将体系化的东西束之高阁，没有很好的填充内在实际内容。比如说，这样的方案实行下来，存在让徒弟自己写考核结果，导师鉴定永远只是套话，没有很好的对徒弟进行评定。因此应当继续探究设立什么样的阶段性活动，才能较好的检测师徒两人结对的成效。

（六）出徒鉴定

出徒鉴定尽量全面、量化，为此凯通公司实行年度“优秀师徒”评选，按照结对总数的10%进行评选，根据结对前后，新入职员工由实习生转变为一名岗位正式员工所掌握的技能、获得的荣誉，基层单位的评定意见等选拔出最优师徒进行奖励。

（七）津贴发放

党工部、人力资源部根据出徒鉴定，按照相关管理办法对上年度带徒的师傅进行奖励，发放津贴。

为深化“导师带徒”效果，公司将此项管理纳入了凯通公司年度绩效考核，具体实施方案如下表所示：

表1 绩效考核指标

五、探讨“导师带徒”活动机制的再创新

人才乃是企业之魂，创业之本，针对当前“导师带徒”过程中存在的一些问题，必须建立相关行之有效的举措，创新机制，做实活动成效，确保“导师带徒”适应当前形势的需要。

（一）激发学生动能，将校园所学转换为工作技能

首先，要采取师徒双向选择的原则，多措并举，因材施教。目前正在努力探索三种办法：定向培养法、角色换位法、岗位技能拓展训练法。

1.定向培养法。为培养高素质人才，根据上级单位有关“菁英计划”要求进行上报、定向培养。目前共有两人完成了相关培养。

2.角色换位法。为加快青年职工的有效培养，可探索角色换位法，先由师傅扮演甲的角色，教授徒弟业务技能、管理知识，通过师傅手把手的教学，一项任务完成后徒弟基本能够掌握此类事务的处理流程，并掌握相关技能。另一方面，在同类型的工作中，由徒弟做A角，主要负责此项工作的进程，由师傅做B 角，为其保驾护航，配合完成相关工作，加以辅导，引导徒弟把在学校学得的相关理论转化为具体的工作事项中，达到事半功倍的效果。

3.岗位技能拓展训练法。在开展师徒传帮带的过程中，应当探索如何通过有声有色的活动，作为“导师带徒”活动的延伸，如在举办“云课堂”好视通软视频月度培训的过程中，请外部专家学者进行授课。

（二）健全机制，让管理制度与时俱进

健全管理机制，不断对《“导师带徒”活动实施办法和管理细则》进行更新。结合新员工实际情况，明确培养要求，在“导师带徒”工作推进过程中，要紧密结合凯通公司实行区域化管理的现状，聚焦突破产值、开发突破“双百亿”的目标，从实际工作岗位出发，提出培养要求，制定培养计划。此外，要细化培养任务。导师、徒弟所在的部门要强化沟通，抓实培养过程，不断提升师带徒活动实效。

（三）强化考核，纳入绩效考核机制

以往的考核方式主要由各个部门分别填写计划目标及信息反馈表、师徒教与学教学效果评价表等，公司应完善“导师带徒”的相关工作制度，在季度绩效考核和年终奖金发放时，严格遵循评价评分机制。

导师带徒是关乎企业人才发展战略推行的大事，也是关乎青年人成长成才的重要大事，在这个过程中需要主体企业，全方位的考虑各项因素，将导师、徒弟纳入到管理体系中，最终以考核结果为导出，形成完整的师带徒施行方案。