浅谈企业胜任力体系的构建与应用

王翠

摘要：“胜任力”概念自美国心理学家戴维·麦克利兰教授在1973年提出以来，其理论、工具和方法得到了广泛发展、重视及应用。大批企业和政府机构建立了基于胜任特征的任职资格标准或能力素质模型，希望通过模型的构建与应用，提高组织效率及促进个人发展。而胜任力模型的应用效果不仅取决于模型本身，更与其运行环境密切相关，因此笔者以某一消费品企业办事处经理岗位为例，分析胜任力模型构建、评估、应用的实践经验，以揭示胜任力体系怎样成为人力资源管理的有机环节。

关键词：胜任力标准构建;胜任力评估;胜任力标准应用

“胜任力”概念由美国心理学家戴维·麦克利兰教授在1973年正式提出，他在当年发表一篇文章《测量胜任力而非智力》指出，以胜任力特征取代当时社会普遍采用的智力测验来进行个体差异评估，以更好地衡量个人能力和工作表现。胜任力概念一经提出，即得到大批学者的广泛讨论和支持。

通过各界人士在胜任力理论、工具和方法方面的研究和探索，“胜任力”得到了广泛发展、重视及应用。尽管胜任力概念还未形成统一的定义，不同的学者或研究机构依据不同的理念界定不同的定义，但总体来说，学者们认为它指能将某一工作中卓越成就者与普通者区分开来的个人深层次特征，可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量的个人特征。目前较为常见的胜任力划分包括五个组成部分：知识、技能、自我概念和个人价值观、特质、动机，并形成了核心胜任力、领导力/管理胜任力、专业/功能胜任力等三大类别（金晶，2021）。

在研究中，胜任力往往与企业发展目标和战略关联起来，因此大批企业和机构希望通过构建及应用胜任力模型，为提高组织效率和促进个人发展做出实质贡献，我国不少政府机构和企事业单位建立了基于胜任特征的任职资格标准或能力素質模型。与此同时，不少管理者认为，胜任力模型的实践应用效果不仅取决于模型本身，往往更依赖于组织管理体系的运行情况与管理基础（苑木辛，2015），苑木辛总结了研究者们的观察分析结果，指出胜任力模型在企业应用中的突出障碍主要存在于三个方面：一是未与人力资源管理其他模块乃至整个管理体系有机关联，二是模型构建过程复杂、成本高，三是模型复杂导致动态调整困难。因此，本文拟以某一消费品企业办事处经理岗位为例，分析胜任力标准/模型构建、评估、应用的实践经验，以揭示胜任力体系怎样成为人力资源管理的有机环节。

一、构建胜任力体系的背景

笔者曾任职于一家业务覆盖全球范围的消费品行业集团性公司的区域事业部，该事业部担负着在集团公司中引领营销创新和人才培养的定位。事业部在华南区域经历了前期业务的快速发展，随着市场环境的变化和竞争对手的成长，公司面临内在素质再次成长和提升的课题。事业部高层讨论后认为，公司未来持续发展有赖于价值管理体系和人才发展体系的双轮驱动，且两者是组织内部素质的重要组成部分。公司在前期发展过程中，建立了包括价值创造、价值评估、价值回报在内的价值管理体系并在近年运作中动态完善，而人才发展体系相对缺失，只有一些零散的意图和做法，没有形成体系和机制，在当前阶段限制了公司内在素质的提升。因此公司决定在外部咨询公司辅导下启动人才发展体系项目，构建以人员分类的胜任力标准及评估为基础的人才发展平台，并在这一平台上运行包括人才资源池、人岗动态匹配、员工职业规划辅导等在内的人才发展机制和举措。

二、胜任力标准的构建

办事处经理是该事业部业务序列中的关键岗位，协助城市大区经理承担公司各区域“产粮区”重任，能力现状参差不齐，选取这一岗位推进应用胜任资格标准对提高公司整体营销管理和团队管理水平有重要意义。

1.胜任力标准的定义

项目组将胜任力标准命名为“办事处经理胜任资格标准”，定义为在特定的工作领域内，围绕职位胜任的要求对任职者贡献、行为、能力要求的总和。这个定义强调了两点：一是强调在特定的工作领域内，即胜任资格标准的管理、评价、提升均以职位为依据，而职位的工作目标又旨在支撑公司的业务，因此胜任资格标准是个性化的而非通用性的，是以支撑公司业务和职位工作为出发点;二是胜任资格标准关注的不仅是能做什么（侧重能力。一般的素质模型往往更关注这一点），还关注做出了什么样的行为（侧重过程），以及产生什么样的价值贡献（侧重结果），从能力、过程、结果三个角度思考保障胜任资格标准建立的完备性。

2.胜任力标准的开发

构建胜任力模型有职位分析法、直接观察法、行为事件访谈法、问卷调查法、胜任力目录法、专家小组法等（金晶，2021;苏林，2018;苑木辛，2015）。项目组结合运用标杆办事处经理跟线观察法、工作职责分析法、行为事件访谈法，综合历史、现实、未来、外部等四个维度，分析形成办事处经理完成工作职责需要具备的胜任特征。历史维度，指通过对杰出办事处经理的访谈和调研，提炼在历史环境下产生高绩效的人员胜任资格要素;现实维度，指通过分析工作环境和工作任务单元的特点，形成基于现实岗位职责和工作环境的人员胜任资格要素;未来维度，指通过分析组织的战略规划与发展要求，明确基于组织未来发展需要的胜任资格要素;外部维度，指借鉴外部标杆企业同类型岗位的胜任资格要素，明确基于外部市场竞争环境的胜任资格要素。

3.胜任力标准的构成

编制形成了《办事处经理胜任资格标准手册》，胜任资格标准由行为标准和能力标准构成，其框架见图1。

行为标准由行为单元、行为要素、行为特征、行为记录四个部分构成。行为单元是对岗位工作职责的概述，它描述了作为一名胜任的办事处经理应需要完成哪几项工作任务。办事处经理胜任资格标准的5个行为单元依次为策略执行与优化、团队带动与发展、微观运营推进、渠道体系建设、资源管理;行为要素是行为单元的逻辑分解，是有效完成任务的关键步骤，它描述了公司期望行为单元怎样被正确地完成;行为特征描述了在行为要素被完成的过程中应当表现出哪些典型的、可被观察到的行为表现，它们高于现状，具有一定的牵引力;行为记录指按照行为标准进行工作所产生的工作行为结果，可作为评估的主要参考依据。

能力标准包括了知识、技能、素质三个部分。知识指作为办事处经理，需要熟悉和掌握的行业、企业、产品、管理、营销、软件操作等方面的知识。熟练掌握基础知识，是办事处经理顺利开展工作、行使职责的前提;专业技能是指办事处经理在业务规划、客户管理、团队建设、日常运营等实际工作情境中所使用的专业化的工作技能。对专业技能的良好掌握，是办事处经理提升工作效率和质量的必要基础;素质细分为内驱力、价值观、特质三个部分。依据办事处经理所处环境和岗位特征，内驱力提炼为事业激情，价值观提炼为诚信共赢，特质分为洞察力、影响力、执行力、创新力。

三、胜任力评估

项目组先后制定了《办事处经理胜任资格评估管理办法》、《办事处经理胜任资格首次评估认证管理办法》，将公司办事处经理岗位由低到高规划为预备级、一级、二级、三级共四个等级，以绩效、能力作为评估分级的两个维度。

1.评估方法

绩效是员工基于岗位责任所取得的成绩，公司在评估周期根据绩效目标难易度设置绩效基准要求。能力评估以《办事处经理胜任资格标准手册》为依据，包括行为标准、知识、技能、素质四个部分。知识技能以基础知识考试、课程学习、专业贡献（对三级办事处经理的特定要求）进行综合考评;行为单元和素质评估以述职评估会为主要形式，结合“证据指标得分”核定。证据指标来源于相关职能部门在该周期内对办事处经理的工作考评。如评价办事处经理“微观运营推行”这一行为单元，有销售部按月到办事处进行的《办事处运营体系审核表》评分作为评定数据;如评价“团队带动与发展”，有人力行政部进行审计的团队绩效面谈完成数据、团队个人能力发展计划完成率等相关人力指标数据作为支撑。见图2办事处经理胜任资格评估办法。

由于公司首次认证着重考查办事处经理策略管理能力，对申报三级的办事处经理，公司额外安排选定重点区域进行为期2天的市场调研，市场调研报告评分纳入认证评估总分。

2.评委组的构成

述职评估会既是评委们通过办事处经理现场陈述和问答，对其工作思路和能力特征进行综合评定，又是向述职者提出中肯的改进和发展建议。评委组要求熟悉胜任资格标准及评价程序，公正客观，每一位述职者由评委集体讨论形成评定意见，由人力部人才发展岗位记录评委意见，最终以书面形式反馈给述职者本人。

办事处经理首次认证由于人数较多，公司确定一级办事处经理认证由大区经理在大区内部自行组织评估，统一应用《办事处经理胜任资格认证评估表》工具，评委由大区经理、销售专家构成;二、三级认证由人力行政部组建公司评委组进行评估，评委由公司副总经理、业务专家、销售部、人力部相关职能专家构成，保障了评委组的专业性和全面性。

3.胜任资格等级的确定与动态调整

综合员工绩效得分、能力评估得分，确定其认证等级，见图3认证等级分布表。对办事处经理首次认证，公司倡导有过程的结果，因此员工仅是业绩好，能力评估不理想，也未能获得高等级。首次认证完成后，公司组织每年进行级别保级、降级评估。对于等级下降的员工给予对应的薪酬、发展激励下调，一方面牵引员工保持高绩效水平，一方面实现能上能下的激励机制。

四、胜任力标准与评估结果的应用

建立胜任力标准及评估结果与员工能力发展、岗位匹配、薪酬激励、公司人才选拔的结合，以实现以下4点目的：为员工指明能力提升的目标和方向，并给予实现的路径;对能力好业绩优秀的员工给予更高的薪酬激励;优化公司重点办事处/战略办事处的人岗配置;建立公司基于胜任力的人才选拔机制。

1.能力发展

公司按照办事处经理胜任资格标准要求，编制/修订了办事处经理胜任资格课程目录，课程分為业务技能、通用管理两大类，对不同等级要求不同的学习课程。

2.岗位匹配

原则上三级、二级办事处经理任职基地市场、重点突破市场办事处经理，一级办事处经理任职一般市场办事处经理岗。根据人员能力配置区域，支撑公司业务发展目标对人员能力的要求。

3.薪酬激励

将办事处经理宽带薪酬表的固定薪资划分为四个区间，以此对应办事处经理认证等级。每一固定薪资区间包括2个薪资档，为处理员工差异化情况保留了弹性空间。办事处经理晋级或降级，固定薪资的薪级调整到对应区间，各区间以顶点薪酬为控制档;员工未晋级，但每年度绩效排名前列的，不能跨区间晋升薪资级，但可在本级内晋升薪资档。

4.人才选拔

高等级办事处经理进入公司人才资源池，成为大区经理储备人才，参加公司储备人才培养计划。培养计划包括三个范畴：常规项目、岗位实践锻炼、可选项目。常规项目包括每季度至少参加1次省区月会、协同公司领导走访市场、协助大区经理编写大区月度营销计划、对照储备岗位胜任力标准撰写个人季度案例等;岗位实践锻炼由大区经理因地制宜安排重点工作项目锻炼或岗位锻炼，如兼管其他办事处、在大区经理指导下主持客户会议、承担本大区某一专项工作负责人等;可选项目指以自学形式开展的专业书籍阅读等。

五、总结

1.胜任力标准/模型构建。胜任力模型构建通常有外借式、外借+定制、定制式三种（金星，2021），笔者所在企业的案例为定制式，开发时间较长，成本较高。目前较多企业采用外借+定制的开发方式，如北森人才管理研究院开发的GENE胜任力词库在不少企业得到应用。这套词库以管理胜任力为主要内容，包括了对应五级管理梯队的胜任力词条及行为描述卡片。企业可以结合自身情况在词库中选择适宜本企业的词条并进行适应性调整，既保证胜任力指标体系能反映公司使命、价值、文化及目标定位（金星，2021），又能较为快速的开发构建。

2.选择易于推行的方式普及胜任力标准/模型。笔者所在企业最初推行胜任资格标准从大区经理、部门经理开始，一开始没有作为评估工具，而是首先作为能力提升工具进行应用。一是使用标准进行整体性评估而非个体评估，即通过不记名问卷调查，掌握大区经理和部门经理岗位的整体优势能力和短板，设计公司级培训项目以提升能力;二是采用对标写案例的方式，推动大区经理、部门经理每个季度对标1-2个行为单元撰写工作案例，公司组织案例评审并奖励推广优秀案例，使员工通过撰写案例寻找自己与标准之间的差距，也促进了员工之间的最佳实践交流。这种推行方式在公司内部营造了良好的氛围，为后期正式应用于评估奠定了基础。

3.结合企业战略导向灵活运用评估方法。建立胜任力标准后，可以开展全面评估，也可以依据当年度公司战略要求和能力提升的重点，选择薄弱能力项进行重点盘点。比如首次认证对三级办事处经理的能力要求，就重点考察了策略能力，而非面面俱到。比如能力、绩效两个评估维度，当公司更强调有质量的发展、有过程的结果时，可以侧重能力导向;而在某些业绩急需突破的阶段，可以把能力维度作为门槛条件，以绩效成绩进行排名，也不失为符合企业当下环境的做法。因时制宜应用评估工具，更有助于落实组织的战略意图。

4.与人力资源管理各个环节形成有机联系的整体。战略人力资源管理的最终目标是驱动组织形成与保持核心能力，而组织核心能力的载体是员工，员工获取、保持、发展与组织核心竞争力相一致的胜任力，将支持组织实现战略目标。因此胜任力管理能够为构建系统性的人力资源管理提供逻辑起点，从而支撑人力资源管理各个环节纲举目张，有序展开。

参考文献

[1]刘正君.（2020）.浅谈基于胜任力构建饲料企业人力资源绩效管理体系[J].中国饲料，（03），87-91.

[2]金晶.（2021）.胜任力理论国外研究综述及其启示 [J].企业改革与管理，（04），61-65.

[3]苏林.（2018）.以员工职业能力开发为核心的任职资格体系建设[J].企业管理，（10），20-22.

[4]苑木辛.（2015）.员工能力开发体系（ECDS）：基于胜任力模型的人才价值提升工具[J].中国人力资源开发，（18），21-30+46.