成品油零售企业两化深度融合价值实现参考模型与实践

沈辉

中国石化销售股份有限公司上海石油分公司

近年来，成品油零售供应商和便利店、汽服等业务经营者，随着机制的理顺、激活，经营规模不断扩大，销售结构持续优化，市场竞争力持续提升。面对目前成品油流通领域“放管服”改革和线上线下的激烈竞争，传统成品油零售企业势必需要进一步围绕“着力夯实多元业务高效发展”的新零售转型升级战略目标，聚焦“智能化”、“互联网+”两大主线，充分发挥信息化价值创造能力，促进数字经济与实体经济融合发展，驱动企业价值实现、转型升级。

面对上述新的问题，某成品油零售企业S公司努力探索两化融合的继承和发展，依靠技术创新谋求价值创造，培育适应数字化创新的融合人才，建设协同、共享、智慧的数字化管理与服务平台，实施敏捷、高效的融合创新机制变革，有效促进了“互联网+”数字化产品、新业态模式创新，推动了传统业态动能转换，进一步提升了两化融合深度和价值创造能力。

成品油零售市场背景和现状

市场背景

在成品油流通领域“放管服”改革大背景下，国家将成品油零售经营资格审批下放，行业市场准入条件进一步降低，加大了以城市为中心的加油站布局的竞争；又由于市政建设、区域地块开发等因素，加油站面临拆迁风险，网络稳定压力逐年增大，对传统成品油零售企业市场主导地位形成了冲击；新能源汽车发展步入上升阶段，各类节能和新能源等环保型公交车已占全市公交车总量的50%。同时，竞争从线下转到线上，“互联网+”企业通过整合众多民营加油站，形成网络化“规模经济”，也对传统成品油零售企业造成了冲击。

企业现状（瓶颈）

随着互联网企业和地方国资涌入成品油零售行业，作为传统企业，竞争优势被逐渐蚕食，加油站利润空间降低，融合创新、价值创造能力不足：

◇融合创新人才储备不足。既熟悉新技术，又具备创新思维和新零售营销能力的人才短缺已成为企业转型过程中的最大“短板”。

◇管理与服务价值创造能力不足。还存在“数据孤岛”，缺乏一体化、平台化的管理与服务解决方案，来提升企业敏捷响应市场的创新能力。

◇协同与融合价值创造能力不足。信息化创新机制、项目管理机制还不能快速响应业务迭代变化，还存在技术与经营管理“两层皮”问题，融合创新能力还有很大提升空间。

◇新兴业态创新拓展不足。新业态、新模式还在探索阶段，与先进企业相比还有一定差距。

两化深度融合价值实现的参考模型

两化融合是工业化和信息化发展到一定阶段的必然产物，指信息技术广泛应用到工业生产（扩展到生产服务业）的各个环节，在技术、产品、管理等各个层面相互交融，彼此不可分割，并催生新产业[1]。两化深度融合是两化融合的继承和发展，在更大的范围、更细的行业、更广的领域、更高的层次、更深的应用、更多的智能方面彼此交融，有利于突破技术与管理“两层皮”，不只是停留在技术应用层面，还会引发业务模式创新，催生更多新兴业态[2]。

价值实现是指企业创造的价值被市场认可并接受，从而完成了要素投入到要素产出的转化[3]。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链[4]。同时，企业商业模式追求的价值实现，不是企业价值的独享，既取决于自身，也取决于顾客价值的实现，以及伙伴价值。

围绕“着力夯实多元业务高效发展”战略目标，S公司开展两化融合管理体系再评定，提出了两化深度融合价值实现参考模型，努力提升“价值创造新型能力”，依托两化融合技术创新驱动价值实现，从思维与能力、体制与机制、管理与服务、业态与模式等几个领域进一步深化，不断改变企业价值创造的形态，两化融合理念沿着内部价值链进行了不同程度的渗透，推动了传统价值链的变革、重构和动能转换，实现了互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术与零售经营管理的深度融合，加快了数字化管理、新兴业态模式创新和营销服务方式升级，促进了企业自身价值、客户价值与伙伴价值的实现。这一参考模型的主要内涵如下：

◇思维与能力培育，人才先行。跨部门融合工作组联合办公，激发创新思维，培育融合创新人才，通过“人才经济”创造“数字经济”。

◇体制与机制变革，融合协同。突破技术与管理“两层皮”，不断完善融合创新、敏捷管理机制。

◇管理与服务提升，技术驱动。构建经营、客户、员工、资产等数字化触点，打造“数据+平台+应用”智能化经营管理、智慧化营销服务场景。

◇业态与模式创新，转型升级。打通会员体系，实现“互联网+”数字化产品、新业态模式创新和营销方式升级，构建协同共赢生态圈，促进企业价值、客户价值和伙伴价值实现。

本文提出了成品油零售市场两化深度融合价值实现的参考模型，从思维与能力、体制与机制、管理与服务、业态与模式等几个方面对两化深度融合价值实现方法、典型案例进行了分析和介绍，为成品油新零售转型升级和驱动价值实现提供方法论意义上的参考。

两化深度融合价值实现的实践

思维与能力培育

依托虚拟组织特性，打造两化融合前瞻性价值创造思维，培育熟悉新技术应用、新业态拓展、新零售运营的融合创新人才，通过“人才经济”创造“数字经济”。S公司成立了“加油站管理信息化数字化工作组”，以及零售、非油融合组，研讨站级数字化创新项目，开展《加油卡与“一键加油”的协同发展》、《构建电商+实体平台，打造非油品全渠道零售新业态》等系列课题研究，虚拟组织的“创新”职能，促使融合工作组成员学习大数据、人工智能等新技术，营销理念、营销模式等新零售营销新知识，转变思维惯性，提升创新能力，为打造两化融合价值实现体系打下基础；虚拟组织的“融合”机制，使成员围绕共同愿景，以开放求实的心态互相切磋，信息人员也紧盯业务绩效目标，业务人员也具备数字化、互联网思维，提升了各个成员快速应变、价值创造的能力。

体制与机制变革

在与业务深度融合的数字化转型过程中，以客户和业务绩效为导向，围绕敏捷性、创新性目标，实施两化融合机制变革，逐步提升企业价值创造驱动力。

建立融合创新管理与考核激励机制

以“信息系统深化应用创新创效活动”为契机，成立“智慧化营销创新创效工作室”，加大创新成果主动培育力度，完善创新管理与激励机制，组织骨干力量进行集中攻关，选择数字化产品、新业态模式创新和营销方式升级等研究方向确定课题，组成课题研究小组，历经课题立项、完善、交付、转化等环节，保证创新的可行性和实践性。在企业层面，将创新课题纳入公司考核激励机制，并指导个别重点课题，提炼管理和创新实践经验，参与上级部门管理现代化创新成果的申报。

实施迭代开发模式与敏捷项目管理机制变革

不断变化的数字化触点和新零售业务形态，需要两化深度融合的迭代开发技术模式和敏捷项目管理来支持。

一方面，是建立紧贴业务创新的迭代需求形成机制。优化信息需求形成机制，需求责任部门根据本部门或条线业务创新发展或管理强化需要，组织融合组织成员深入调研业务需求、挖掘管理难点，从业务场景、信息化流程、财务核算方式、风控机制等各方面融合研讨，并学习国内外先进的经营管理理念和信息化成功案例，强化管理手段，优化管理流程，形成科学的、本地化的经营管理创新需求，并在开发过程中不断迭代完善。

另一方面，是建立敏捷化的融合创新项目管理机制。从改变传统思路入手，解决信息化建设中遇到业务迭代变化的需求与传统信息项目建设机制不相适应，进度与成本难以控制的问题。零售、非油二个融合工作组，以及信息、业务、财务等多部门参与的融合创新项目管理部门，根据业务和客户导向的目标，指导战术和运营，对项目全过程进行管控，共同参与项目方案设计、监督项目进度和质量，协调解决项目中技术、实施和应用等问题。

管理与服务提升

逐步建设基于云平台、大数据的业务营运、风险管控平台，实现经营、客户、员工、资产的数字化，建立集成、高效、低成本业务协同管理体系，实施业务流程优化和再造，构建“数据+平台+应用”场景支持智慧化营销，不断提升融合创新、价值创造能力，相关两化深度融合管理与服务创新驱动价值实现典型案例如下：

深化应用液位仪系统，提高库存运作水平

全面实施加油站液位仪联网，推行二次配送地罐交接，实现站级全环节的数据自动采集和实时监控，实时反馈油品进销存情况，并结合油库发油系统实现实发数据实时采集，使二次配送运输损耗的计算更准确，责任更清晰，并定期通报系统自动验收率和正确率，实施量化绩效考核。同时，通过系统间数据共享，逐步实现了管控、液位仪和零售管理系统的自动提取数据，有效降低了数质量管理风险，提升高、低库存状态下的运作水平。

实施便利店主动配送，提高便利店管理效率

在可视化要货的基础上，实现门店部分商品智能化计算、主动配送，并大幅提升了配送频次，在要货逻辑、异常清单、商品及新品动销分析、门店临期商品自动预警提示等方面进行了完善。同时，仓储系统配送任务生成后，由TMS（运输管理系统）形成装车路线任务、跟踪运输轨迹，并结合门店配送频次的调整、笼车的推广、扫码枪一次扫码验收商品等功能，自有品牌、新品和主推商品等全部改为主动配送，解决便利店SKU（库存量单位）数不足、商品铺货率较低、新品试销积极性不高问题，有效提升了管理效率。

探索人工智能应用场景，提高安全环保管理水平

为构建安全稳定的加油站环境，充分发挥安全管理系统、环境保护系统在HSE（健康、安全、环境）管理中所承担的基础管理作用，提高数据填报规范性和准确性，深入分析加油站情况，实施数据跟踪、措施评估，并在加油站试点应用人工智能视频识别技术，检测预警卸油操作、烟火等危险事件，以及疫情防控不戴口罩、不测温、不戴安全帽等不规范行为，提升站级安全管理能力。

业态与模式创新

树立大营销理念，实施新零售体系质的变革，加快新兴业态培育，以客户为中心，以技术为辅助手段，不断完善智慧营销会员体系，建立一站式油、非营销服务平台（如图1所示），通过会员数据、数字化支付手段、线上线下消费互动等各种方式获得消费数据，构建线上线下大数据闭环管理，针对出租车等特定会员群体制定精准营销方案，指导便利店商品开发、门店订货、库存管理和“一店一策”，使运营管理更加精准有效，避免“无效营销”和“过度营销”；引入银行、电信、导航出行、汽车平台等第三方资源，营造全渠道协同共赢的智慧营销生态环境，推动跨界融合，积极拓展异业合作新业态、新模式规划落地，促进企业价值、客户价值和伙伴价值实现。相关两化深度融合业态与模式创新驱动价值实现典型案例如下：

图1 智慧化会员营销平台示意

深化一键加油应用，拓展油品营销新模式

2020年春节，抓住疫情契机，S公司在所属加油站推出了无接触、安全放心的电子钱包一键加油智能化服务，并实施了电子钱包与会员营销平台集成，实现了客户到站“免卡、免下车、免开票”无接触加油，有效避免了疫情传播，并发挥一键加油支付立减系统优势，全面开展客户普惠活动，并针对点对点竞争加油站和出租车等营运车辆客群开展精准营销，提升价格敏感客户的及时获得感，为油品零售攻坚创效提供了价值实现创新驱动。

创新智能洗车模式，打造“油站+”新业态

以智能化洗车服务模式切入洗车市场，采用与第三方异业合作模式，实现营销、客服等跨平台集成联动，推出线上收费、线下服务模式，全力打造汽服新业态，有效充实了油站综合服务体系。客户加油或购物后获得洗车抵用券，扫码进入线上界面用券抵扣后支付订单，并在线开具电子发票，全程自助智能洗车。又参考加油站附近是否有系统外竞争网点、附近社会洗车网点分布、站点洗车场地条件、车流量、洗车机经营饱和度等因素，实施差异化定价。

建设统一电子发票平台，提升客户服务水平

因S公司各业态、各渠道电子发票开具方式不同，客户使用时有困扰，影响电子发票开具率，为进一步提高智能化客户服务水平，转化现金客户为企业会员，在会员营销中心增加了电子发票模块，与发票系统集成，实现各类业务电子发票分类展示、合并开票和红字冲销，客户可自助编辑发票抬头、勾选同类消费数据后合并开票，并在电子发票自助打印点，扫客户二维码后打印输出发票，有效推广了电子发票，获得客户广泛认可。

结束语

面对成品油流通领域政策压力，市场竞争从线下转到线上的外部市场挑战，在两化深度融合价值实现的研究与实践中，某些方面还有待进一步深入探索，例如敏捷创新、异业合作、风控联动的数字化营销生态圈如何形成，大数据、人工智能等新技术创新应用场景如何提高价值创造实效。未来需要进一步结合数字化转型理念，从数字化转型视角不断优化组织价值创造能力、两化融合管理体系，持续提升两化融合深度，把数字化新技术、价值创造新型能力更加深入地融入企业经营管理实践中，为企业价值实现、新零售转型升级赋智赋能。