浅谈润滑油海外业务区域市场管理升级

2021-09-09丁露中国石化润滑油公司

石油商技 2021年4期

丁露中国石化润滑油公司

2019年底全球疫情爆发给世界经济发展造成巨大打击，叠加一系列“黑天鹅”事件，世界经济将在疫情反反复复的情况下建立新的平衡点。针对特殊的形势，本文介绍了市场及行业不同发展阶段对市场管理方式的需求，以及由于疫情管控带来消费模式的改变对管理模式的影响，分析了海外业务的市场管理升级需要考虑的问题，为润滑油海外业务发展管理升级提供思路。

2019年底一场突如其来的疫情，彻底打破了原有的经济秩序及市场节奏，叠加2020年原油断崖式下跌，到2021年基础油和添加剂短缺，这一系列“黑天鹅”事件对润滑油海外业务都产生了深刻的影响。

受疫情影响，2020年全球润滑油的总销量下降，在需求排名前20的国家中，销量下降幅度从4%到37%不等，主要取决于国家的疫情管控政策、管控的时间、行业受疫情影响的程度以及经济恢复速度。从某企业2020年实际销售数据来看，由于处于业务的发展阶段，虽受疫情影响，但海外业务润滑油销量整体增长20%。不过，由于疫情严重程度、管控措施不同、涉猎的行业受疫情影响严重程度不同，各区域销量出现严重不均衡的现象。对于受疫情影响较大的市场、行业，需求停滞，区域市场销量下降50%甚至更多；对于影响较小的市场及行业，涨幅达30%以上。

这些考验是海外业务市场管理体系的试金石，当多种综合因素叠加在一起，能经得住考验的市场结构才是稳定的、抗风险能力强的、适合国际化的业务模式。反之，则需要进行管理模式的改革和升级，否则将最终被淘汰。同时，不同时期市场开发模式也不尽相同，随着业务发展，适时进行管理升级可以更高效地进行市场开拓。本文针对管理升级的时机、管理升级的方式进行了重点阐述，以期对于中国润滑油企业走出去提供理论参考及支持。

区域升级管理的时机

市场不确定性因素增强

当市场环境不确定性增强时，若原有管理体系比较脆弱，难以形成持久发展动力。相比于国内稳定环境，海外业务发展的不确定性更大，不确定性因素更多。比如新冠疫情、埃博拉病毒等公共安全因素，局部战争、民族动乱等局势紧张因素，政府更换或政治动荡等政治因素[1]，产业政策、贸易摩擦、汇率变化等经济因素，都会对于海外业务的发展造成一定影响。如果始终固守原有的管理体系，那么将会错失大好时机，随着环境影响程度的加深，原有的管理体系或会崩溃。例如，2019年底至今新冠疫情席卷全球，不同国家受疫情影响程度不同，防控政策及经济政策不同，造成区域间的经济复苏不同步，业务销量也呈现不平衡发展。以矿业为主的区域，润滑油销量恢复和提升较快；以工业、建筑业为主的区域，润滑油销量下降较大。因此需要根据不确定性的原因和影响程度，及时做出管理升级的决策，搭建抗风险能力更强的销售网络。

由“点”式向“网”式布局转变

区域市场渡过初步进入期，工作重点由“点”式建设转变到“网”式布局。中国润滑油企业开展海外业务，一方面是伴随着中国制造业“走出去”的步伐配套设备出口，或者服务与中国制造业的海外工厂建设；另一方面是开发属地市场，与当地的客户建立业务关系。在业务初期，客户数量不多，行业不集中，客户散落各地，形成一个个独立的“点”。随着业务发展，本地分销能力的加强，客户开发速度也在提高，客户数量增多，逐步形成一个“网”状客户群体。

“散点”式的客户结构下，管理模式以单一客户的选择、锁定、开发、服务为主，在这种模式下，发现并满足每一个客户的需求，强调开发效率是重要的特点。当客户群体增大，逐渐形成“网”状客户群体，原有的管理体系在营销推广、销售开展、技术服务、仓储配送等方面就很难跟上现实需求。

这时就需要对于管理体系进行升级，从“点”式建设转变到“网”式布局。由“点”服务客户升级到搭建营销推广网络、经销网络、服务网络，以“网”服务终端客户，同时加强优化营销推广、培育经销商队伍、增加仓储配送等方面，以实现市场扩张的需要。

分销渠道能力强弱

区域市场的现有分销渠道能力明显减弱，需要进行渠道创新。在海外业务发展的初期，可以通过“性价比”的优势来开发一些对于价格比较敏感、（对竞品）品牌忠诚度不高的客户，通过人员推销、价格促销、产品试用等手段来实现销售，对于分销渠道的营销能力要求不是很高。

但是，随着客户开发的难度越来越大，开发效率越来越慢，渠道拓展、客户开发的能力要求就会超过现有分销渠道的能力边界。这时候，就需要进行管理升级，增加更有分销能力的新渠道，改善分销能力整体不足的局面；或者，优化或改造现有分销渠道，提高分销能力。

进军细分市场

区域市场规划进入某细分市场，需要进行产品创新、渠道创新、管理创新。在海外某一区域进入新的细分市场，需要针对目标细分市场进行全面、专业的调研、分析，有针对性地选择产品组合、确定渠道架构，更新管理模式，来适应目标细分市场开发的需要。比如，可以利用“高精尖”的特色产品,如合成油脂、特种油脂等进入该行业，再带动其他产品；也可以选择具有优势的拳头产品，进行快速拓展。

区域升级管理的方法

将简单销售升级为品牌营销

加强品牌建设，从简单做销量的阶段，升级到做品牌营销。在海外业务发展的初期阶段，以“站稳脚跟、生存下去”为主要目标，所以销量目标是第一要务，更多地是通过更有竞争力的价格、更好的人员推销和技术服务来实现销量。

随着销量的基本稳定，“生存”的目标已经实现，这时客户群初具规模，业务需要进一步扩大发展，就需要跟竞争品牌进行更激烈的竞争。在这时，基于“价格”的比较策略或许已经不足以支撑分销效率的要求，需要加强品牌建设，抵消商品同质化对于利润空间的减弱，降低客户对于其他品牌的依赖度、忠诚度，快速拉动客户。

营销是最高级的销售，品牌是最高级的营销[2]。在数字影响经济的信息时代，润滑油作为传统企业也需跟随数字化革命，把数字营销作为品牌营销的重点手段来考虑[3]。

一是消费者的消费习惯正发生变革，国内消费者停留在抖音、直播等社交平台上的时间日益增加。海外亦是如此，Facebook、Twitter、YouTube成为消费者最常用的社交平台，经调查，Facebook注册用户超过30亿人，Twitter日活跃用户约有1.45亿人，YouTube每月有20亿登录用户。很多国际品牌非常注重社交媒体的营销推广，据有关调查，在100家国际品牌中，98%的品牌已经拥有Facebook帐户，80%的品牌每周至少发布一则Facebook照片或视频；。通过数字化营销，可以从网上吸引更多的客户。

二是由于全球疫情爆发，现阶段品牌展览会、产品推广会等线下方式在海外各市场无法开展，需摈弃之前的营销理念、模式和策略，实施新的营销方式、探索线上品牌推广的方式将成为海外市场提高品牌知名度、提升客户黏性的宣传重点。

渠道能力升级

如何进行渠道建设升级优化？可以通过增设新的分销渠道，或者要求原有经销渠道进行管理能力、团队能力升级，增加新的分销职能。

在业务发展初期，品牌影响力比较有限、客户群体相对稀少，这时对于经销商的综合要求不高，销售团队数量要求不高，能力要求也不高，部分经销商可能是一个人身兼“老板+销售+司机+仓储”或者“夫妻店”的组织形态。但随着业务的扩大，这样的经销渠道就很难适应市场开发新阶段的需要，原有经销渠道的经营理念、资金实力、发展愿景是否适合发展的需要将决定渠道升级的路径选择。

如果原有渠道的经营理念能够跟得上市场发展的步伐，能通过筹资获得足够的经营资金，通过招聘及培训提高团队市场开发及技术服务能力，在发展愿景方面能够与润滑油企业的发展目标相一致，那么进行现有渠道的管理升级是相对简单的模式。

相反，如果原有渠道的发展期望不能满足现实发展需要，则需要寻找新的合作伙伴或新增分销渠道，来替换原有渠道，或者补充原有渠道不具备的分销功能及市场拓展能力。

客户为中心的营销策略

将以竞争对手为主体制定的竞争性营销策略，升级为以客户为中心制定的满足需求性营销策略。在业务发展初期，主要以竞争对手为主体，准确定位，抢夺客户、快速发挥、建立竞争优势，但是在销量有一定的基础上，需要基于自身进行品牌定位，需要锁定某区域市场的“目标客户”。然后，以客户为中心，了解客户需求，选择合适的营销策略来驱动组织满足客户需求。以客户需求为中心，从卖产品向卖服务转变，逐步夯实客户基础，让用户成为品牌口碑的传播者及代言人。

“以客户为中心”的营销策略，要求在产品设计阶段就从客户需求角度出发，紧盯设备新技术更新迭代，及时推出符合设备需求、经济性的新产品及特色产品，满足客户产品、设备升级的要求；具有与全球同步的技术认证或技术领先能力、过硬的产品质量、全球供应保障能力及专业的技术服务水平，为市场开发人员提供强有力的支撑；在客户日常过程中，保障客情关系的日常维护、供货的及时性、技术服务的专业性，使客户无后顾之忧。

如果中国润滑油企业想快速发展海外业务，需主动对位国际一线品牌，积极实行“同价级更高、同级价更优”的错位竞争策略，充分发挥“技术+市场+服务”的铁三角模式，进一步突出性价比优势，强化渠道建设及客户合作，进一步探索跨界引流合作，逐步形成以流量换销量的新营销模式，不断提升海外市场规模与品牌形象。