财务共享模式在证券公司的应用思考

刘滨

摘要：近年来，全球经济一体化趋势日趋明显，金融业面临严峻的挑战，而证券公司在金融领域占据着至关重要的地位，面对复杂多变、竞争激烈的市场环境，证券公司的利润收入出现下滑趋势，这其中有证券公司持续扩大规模而引发的财务成本攀升的原因，也有证券公司分支机构众多管控难的原因，在证券公司陷入财务困境的局面下，要激发其活力，应重视创新管理模式，变革组织架构。财务管理机制是影响证券公司管理水平、决定公司成败的关键，在证券公司规模性增长的形势下，引入财务共享模式刻不容缓，财务共享作为一种全新的管理理念，打破了传统的集权制管理局限，实现了分权和集权的结合，保障了集中核算和集中管控，有效提升了财务管理质量。本文主要围绕证券公司展开论述，主要探讨财务共享服务中心体系的构建策略。

关键词：财务共享;证券公司;财务管理

一、引言

我国证券业发展开始于20世纪80年代初，在当时的社会背景下，为激发社会资本活力，筹集社会资金，我国开始发行国债、企债、股票，新的投资方式由此产生，同时也驱动了我国证券业的发展。历经30多年，我国证券行业发展势头迅猛，不管是营业部数量还是证券公司数量都持续增加，在证券公司发展过程中，传统的经纪业务逐渐显现出不足，佣金率不断下降，这对券商的业绩产生了较大冲击。与此同时，证券公司规模不断扩大，分支机构遍布各地，区域跨度大、数量多、发展模式不一，这无疑增加了公司财务管理的难度，由此如何提升证券公司业务效率，缩短审批周期，提升核算效率，强化对分支机构的管控能力成为证券公司当前工作的重点。而财务共享模式的实施，能有效帮助证券公司解决财务困境。

二、证券公司应用财务共享模式的意义

本文通过研究证券公司财务共享模式的应用，旨在为证券公司长效发展提供指导思路，为推动公司财务管理模式的转型升级提供方向。证券公司通过实施财务共享模式，一方面，可以实现降本增效的目标，即财务成本和管理成本能够有效降低，财务共享服务中心建成后，重复性、基础性的工作可以由财务共享服务中心集中完成，分支机构同类部门/岗位可以进行合并，进而有效降低成本;另一方面，在财务共享模式下，公司总部和分支机构形成了透明的信息沟通机制，公司的业务流程也将重塑，冗余的流程将会简化，这有助于推动业财融合，在公司战略决策方面可以更好地发挥管理会计职能。

三、财务共享模式在证券公司的应用策略

（一）遵循基本原则

证券公司引入财务共享模式，搭建财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC），需要遵循以下几个原则。第一，经济性原则。证券公司推进财务共享模式不能一味为了实现目标而忽视成本支出，应在平衡成本和效益的基础上建立适用于证券公司的经济性财务共享服务中心。第二，先进性原则。信息技术是搭建财务共享服务中心的核心，因此证券公司在搭建财务共享服务中心时必须引入完整、高效、功能强大的信息系统，为财务共享服务中心满足财务管理需要提供技术支持，避免落后的技术无法支持财务集中化、共享化、流程化、自动化管理需要而增加沉没成本。第三，安全性原则。财务共享服务中心具有集中化处理特性，同时也实现了数据的集中存储，这要求财务共享服务中心的系统必须具备较高的安全性。

（二）重塑组织架构，明确职能定位

组织架构重塑是财务共享服务中心建立的基础，证券公司要根据发展需求和管理环境变化进行适时调整。

第一，建设初期，明确财务共享服务中心由证券公司总部财务总监领导，确保财务共享服务中心的统一性，促使以证券公司整体战略目标为发展导向。同时，财务共享服务中心作为一个集团级的内部组织機构，不能与资金财务部门混淆权限，应独立于部门之外，与其他业务部门保持平级关系。在职能定位上，明确财务共享服务中心主要是面向全集团以及下属公司，提供核算、结算、报表编制、报表报送、资产管理等服务，实现将基础会计业务纳入证券公司总部。

第二，简化分子公司组织架构。在基础会计职能纳入总部后，对于证券公司的下属分公司，要求其不再设立核算岗位、报销岗位、出纳岗位，为了满足财务共享服务中心业务处理的需要，需在各分子公司设立扫描岗，主要负责票据的扫描处理。对于证券公司营业部所设立的财务部门，要求全部撤销，并由分公司承担部分职能。对于分公司以及各营业部，应将重复性、基础性的核算业务纳入财务共享服务中心来集中处理。对于分公司，作为财务共享服务中心的派出机构，其应负责好所属业务部门的相关财务工作，如对营业部日常支出是否规范进行审查，是否科学制订纳税筹划方案以及纳税申报、负责账务管理等。

第三，组建财务共享服务中心职能体系。证券公司建立财务共享服务中心，应科学合理分工，根据实际业务需要来统筹安排部门以及岗位，确保分工明确细化。考虑到证券公司工作性质和重点内容，可以将财务共享服务中心划分为核算部门、报送部门、资金结算管理部门、费用报销管理部门、资产管理部门、信息处理部门、系统运营维护部门等，针对不同部门的工作量和分工情况，合理配置岗位人员。

（三）组建财务共享服务中心财务团队

财务团队建设是证券公司构建财务共享服务中心的重要环节，财务团队的业务处理水平和管理能力直接影响财务管理效率和质量。财务共享服务中心的财务人员主要由两部分组成，一部分为负责基础核算业务的财务人员，另一部分为财务管理型人员。对于财务共享服务中心的核算型财务人员，鉴于在中心集成化管理后，业务处理的标准和流程明确，管理程序化，因此技术含量相对较低，同时对于财务人员的专业要求也不是特别高，针对这部分财务岗位人员的配置，证券公司可以考虑分子公司相关职能部门撤销后面临岗位职能转型的财务人员，对其优先转移安置，并做好相关培训工作，使其快速适应财务共享服务中心的工作环境和业务处理模式，避免岗位调整造成人员流失。对于管理型人员，在财务共享服务中心搭建后，要考虑管理型人员的配置，对于中心的管理岗位，要求该岗位的人员不仅要具备运营管理经验及较强的管理能力，还要明确公司的发展战略和目标，以便能够更快融入财务共享服务中心工作，因此这部分人员应在内部竞聘，以确保能够尽快上岗，保障中心业务顺利推进。

（四）建立财务共享服务中心信息系统

共享平台建设是财务共享服务中心构建过程中的关键一步。当前，证券公司总部的企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）系统虽然已经和分支机构的交易系统、结算系统、办公系统完成了对接，但还存在营业部系统对接不到位的问题，财务系统差异大，数据口径不一致，这使得证券公司很难发挥协同效应，因此为统一财务信息和交易信息，为财务共享奠定基础，应搭建财务共享平台。财务共享平台应以ERP系统为核心，同时引入具有辅助性功能的配套系统，包括资金、报销、影像、银企互联等系统，依托于ERP的数据库优势，为其他系统提供整合性平台，主要开展核算类工作，如总账管理、资产管理、编制报表、应收账款/应付账款管理等。共享平台的资金系统主要是和各地区的营业部进行对接，实现证券业务交易过程中的集中结算，同时对证券集团公司的资金进行统筹管理，如负责营业部资金申请的审核批复、划拨确认等工作，通过统一集中管理各证券营业部的自有资金，以提升资金使用效率。对于财务共享平台的影像系统，在建立成功后，要取代实体票据的流转，在证券分支机构发生业务后，直接进行影像扫描，即可将数据传至财务共享平台，如此可大大提升业务处理的时效性。

四、结语

新时期，证券业发展进入一个瓶颈期，随着市场竞争不断加剧，证券公司需要以新型的财务共享模式为引领，以管理促效益，挖掘管理的深层次价值。财务共享模式的应用不仅能有效降低成本费用，还可以提升财务管理效率和质量，有助于促进公司实现提质增效的目标。