国有企业业财融合现状及应对措施探析

徐嫔 龙游县百益农副产品批发市场有限公司

引言

深化改革属于国有企业做大、做强、做优的主要战略方针，除了能够推动国有企业实现创新发展的目标之外，还能够加强企业市场竞争力。新形势下，国有企业要想实现与时俱进，就应积极改革相关制度与体系，明确现代化发展目标，让企业能够紧跟时代发展潮流，获取更多的经济效益。当前，核算属于国企财务管理的主要内容，但在新形势下，财务工作应进行升级转型，将管理会计作为主要发展方向，构建科学、合理的业财融合制度，以确保企业财务与业务工作作用的良好展现。

一、国有企业业财融合内涵

对于业财融合而言，指的是企业业务与财务之间的全面结合，同时在确保业务与财务部门相互了解的基础上，让财务管理渗透到业务的各个环节之中，进而为业务经营方案提供参考。并且，业财融合属于企业业务与财务部门运用现代化信息技术达到数据共享等的主要途径。

二、国有企业推进业财融合的重要性

（一）有助于提升企业决策的准确性

为了能够让业财融合作用得到全面发挥，并协助决策层挣脱传统财务管理观念的影响，加强内部信息交流的通畅性，鼓励财务工作人员深入到业务中，全面获取各类财务数据，夯实决策可靠性与准确性，需要国有企业确保业财融合的有效性。同时，业务和财务工作的良好结合，可以建立起科学的交流机制，使管理层和部门、部门和部门之间的摩擦得到减少，进而加强企业执行力。

（二）有助于防范化解经营风险

国有企业财务部门掌控着各项资金在实际运作方面的相关数据信息，形成的数据能够消除经营活动存在的模糊性，财务数据根源又来自企业业务活动[1]。同时，财务部门只有对业务数据进行深入的分析，才可以将企业价值创造的全貌展现出来，避免浪费，并消除不增值的业务环节。另外，业务部门能够结合财务部门反馈的相关数据信息，对业务活动存在的偏差进行修正，进而让经营风险得到化解，确保企业目标顺利实现。并且，国有企业进行业财融合时，业务和财务部门能够建立起相互监督的机制，若企业存在风险隐患，业务和财务部门之间能够第一时间进行交流，进而消除、规避风险。

（三）促进财务管理逐步走向精细化

随着企业财务信息一体化的顺利建成，业务与财务数据之间存在的壁垒被打破，数据能够结合不同管理层需求，实现多维度以及多层次地细分，并且数据颗粒度也会变得更加精细，数据处理与传递速度逐渐增快，进而推动企业财务管理向着精细化的方向进行发展。另外，涉及可重复性、同质化等特点的会计工作逐渐被信息化工具取代，让财务工作人员的精力得到释放，进而可以根据业务活动全面分析数据，然后再融入全价值链管理理念，全面探究企业经营活动，让管理职能得到顺利转型。

三、国有企业业财融合现状分析

（一）业财融合基础环境需进一步优化

业财融合中应建立和谐、积极的基础环境，业务与财务工作人员对业财融合的认识、业务流程、制度规范、人员岗位调整等，均会对业务融合效果产生影响，分析国有企业现阶段业财融合的具体状况能够发现，其实施效果差强人意。虽然国企对于业财融合的关注度有一定提高，并对业务与财务工作人员开展了积极的培训，诸如结合员工观念、能力等进行培训，同时还对业务、审批流程予以梳理，但因为每个人属于不同的个体，进而会在培训效果方面产生不同的结果，因此需做到全面提高业财融合队伍素质[2]。另外，国有企业业务和财务部门的交流、互动缺乏深入性，进而使得两者会在管理理念、目标上存在差异，财务人员未熟练掌握各项业务流程，业务人员则没有将工作过程中形成的各类数据及时反馈到财务部门，进而使得业财融合障碍增多。

（二）信息化水平较低

随着信息技术的发展与全面普及，让不同系统的接口实现了有效连接，数据信息衔接也更加顺畅。并且，在数据自动集成的作用下，财务工作人员精力得到了释放，他们能够在其他工作方投入更多的精力。但现阶段部分国有企业在信息化建设方面存在着不足，产生此情况的原因主要涉及以下两点：其一，系统多，且未实现良好整合。企业中通常包含经营、营销、办公、财务、资金监管以及报表等相关系统，这些系统的开发商可能并不相同，系统功能性不强，系统间存在的壁垒也难以打通，进而导致数据信息难以实现良好的衔接，同时财务工作人员开展工作时需要在不同系统间来回切换，并将系统不能衔接的数据信息通过手工编制工作表的形式进行获取，严重影响了业财融合的开展效率。其二，尽管许多企业发现了以上问题，并对系统予以了整合，但也只是把系统简单地归集到一个使用平台，没有解决系统衔接与数据传递问题。另外，因为信息化建设需花费较多的资金与精力，某些国有企业在经济等相关原因的作用下，不愿意主动对内部信息系统开展全面改造与整合，进而妨碍了业财融合的顺利实现[3]。

（三）国有企业缺乏业财融合的复合型人才

在信息时代背景下，国企要想贯彻落实国家制定的方针、政策，应科学优化财务结构，并通过正确的措施开展业财融合工作。但在实践方面，受工作量等相关因素的影响，导致开展效果欠佳。同时，业务与财务部门存在工作流程、目标不同的情况，进而引起业财融合缺乏均衡性。当前，国企依然用传统眼光看待财务人员，未对管理会计进行深入的了解，进而导致业务与财务工作受到了原有领域的影响，缺乏融合积极性。另外，国企中缺乏复合型人才，难以及时、高效地解决业务与财务工作出现的矛盾[4]。

四、提升国有企业业财融合的对策建议

（一）优化企业的业财融合基础环境

在推行业财融合的过程中，国有企业需要对基础环境进行全面的优化，增强对业务与财务人员的教育培训，以确保他们能够在工程的过程中落实好各项要求与任务[5]。其一，国有企业需要对现阶段业务与财务工作人员培训方面存在的困难进行深入分析，结合企业综合实力向专业人士进行资源，进而更加科学、高效的优化培训方案，根据业务与财务工作人员实施相应的培训活动，筛选业务与财务骨干开展交流。同时，结合业财融合培训构建考核机制，确保业务与财务人员能够对业财融合涉及的关键内容进行主动了解，以更好的状态开展业财融合工作。其二，设置人员岗位的过程中，需要结合业财融合理念，引导业务与财务骨干参与业财融合，建立专业业财融合队伍，增强部门之间的合作，加上对双方工作内容的认识，统一管理目标与思想。

（二）基于财务共享优化企业的业财融合信息系统

在日常工作的过程中，国有企业需要深入探究财务共享理念中与业财融合相关的内容，立足于客观角度评估自身综合能力，建立科学、合理的业财融合信息系统，推动业财一体化建设的顺利实现，构建业务与财务部门良好交流的平台[6]。同时，结合财务共享模式优化财务业务系统，组建多系统集成、多技术并举的新型业财融合信息系统，改善业务与财务系统对接的方式，确保业财融合的顺利实现。而要想实现以上目标，国有企业在设计数据接口的过程中，需要将业务与财务的交叉流程作为基础，让两个系统可以更好地进行对接，在财务核算系统、管理层中保存业务活动数据，然后凭借财务系统提供给企业决策层，以便于做出更加科学、可靠的决策。另外，在具体经营过程中，国企应关注总部提出的新要求和产生的新变化，针对性地进行整改，进而在总部的正确指导下推动业财融合的顺利实现，并让财务人员可以融入管理决策中，实现集思广益的目标。

（三）构建业财融合的复合型队伍

针对人员素质问题，国有企业需要组建业财融合复合型财务队伍。而要想顺利组建这样的队伍，需要将培训、授权、激励作为基础。其一，增强对现有工作人员的培训。对于培训内容而言，应包含财务与非财务方面的知识，明确员工专业短板，有的放矢的进行培训，并防止员工在培训过程中出现听不懂的情况。同时，结合业务明确培训人员，加强培训的针对性。比如业务或管理人员，可培训其财务知识。对业务工作人员开展培训工作的过程中，应引导其对财务工作进行全面的了解，确保他们能够积极、正确的配合财务人员落实各项工作，进而顺利实现业财融合的目标。其二，落实好授权管理，培养专业人才。国有企业中各个部门的负责人掌握着关键信息资源，若不和基层员工之间进行共享，那么就会由于操作人员信息滞后的原因，妨碍工作效率的提高。信任并授权员工部分事务，可以调动其主观能动性的发挥，集思广益，引导员工积极参与企业管理，全面展现出业财融合的效果。对于企业而言，其属于不断延续的，而员工则会持续地进行更迭，对此企业需重视对后备人才的合理培养，进而夯实长期发展的基础。其三，建立绩效考核激励政策，保证业财融合的顺利实施。首先，优化绩效考核标准，例如把培养后备人才以及队伍建设等，作为绩效考核的指标。其次，在考核标准中融入业财融合理念，推动其向着更加广泛的方向进行发展，突破常规范围，制定科学的框架。最后不只是考核财务方面，还应涉及非财务知识，若业务人员能够在财务管理方面提出有效建议，可适当地进行奖励。

（四）增强财务内部管控防范企业财务风险

开展财务管理时，某些工作会存在一定的财务风险，诸如资金筹集和运作等方面[7]。对此，国有企业在生产经营决策时，除了需要对获利进行考虑之外，还需重视财务风险以及管控机制等。首先，国有企业在财务管理工作中需要展现出业财融合所具备的作用，推动业务与财务工作质量共同提高，并对业务工作中涉及的风险防控点进行深入分析。把风险解决措施融入业务流程中，明确不同业务表现出来的需求，立足于风险评估、目标设定等工具，对已经或将要形成的业务进行评判，然后再运用预测、杠杆对比等方式寻找业务存在的问题，并向业务与管理层予以反馈，以便于指导业务部门结合实际状况构建针对性强的优化方案。其次，科学配置企业各类资源，立足于业财融合，制定科学的预算管理机制，根据项目投资让现金流达到最大化。最后，财务部门需要结合成本效益，对运营中存在的风险进行寻找，及时预警，避免出现坏账的情况，再凭借企业内部的考核，达到节约成本的目标。

（五）明确规划企业权责利的界线

国有企业在业财融合实践方面，需要详细划分内部职权职责。对此，可将以下四个方向作为立足点：第一，结合财务部门涉及的相关工作，为了能够确保业财融合质量，应在业务部门中融入信息处理以及财务管理等相关工作，其他工作则依然由财务部门进行负责；第二，在构建相关指标的过程中，需要立足国企业财融合现状，并将业务部门参与协作后表现出来的状况作为基础，然后再融入绩效审核机制内；第三，对业财融合有关制度进行优化与健全，并对业财融合过程中各个阶段需要进行的工作内容予以科学、合理的处理，同时明确配置相应责任部门、管理工作人员，保证后续责任追究等相关工作可以更加规范、合理地进行；第四，国有企业实现业财融合之后，财务部门应立足于业务部门表现出来的业绩、效能等，明确支持与协助方式[8]。

结语

综上所述，在竞争越发激烈的国内外市场环境中，国有企业在创造价值的基础上，需要全面、细致地分析财务管理中涉及的各类问题，认识业财融合在财务管理职能转型升级过程中的作用。同时，转变传统财务管理思维，构建业财融合信息系统平台，增强对复合型人才的培养，改善企业管理组织机制，促进经营管理水平的良好提升，进而夯实国有企业持续、稳定发展的基础。