后梯队时代：人才就位，职位何在

何欣

互联网在业务层面创造了广阔的产业发展空间，但遗憾的是，大量企业在业务发展的同时，由于管理者局限于短期的战术成功和资源获取等“生存级”现象，人才发展空间并没有因此等量扩张。

按照“立足现在、放眼未来”的观点，组织的梯队建设属于“放眼未来”，打造组织的明天。但对于多数企业来说，培养手段不丰富、培养动作不连贯、前后台协同差只是小痛点，更大的痛点在于人才梯队培养起来之后没有合适的发展空间，岗位数不足；或明明做了梯队建设，却不给后备人才提供足够的实战机会。后梯队时代，人才与职位的错位才是人才梯队建设工作中最大的痛点。

表1 人才梯队建设的五大痛点

按照上述痛点对应的难度系数，我们来对其内部关注的逻辑逐一进行分析。

5号痛点：人才培养严重“偏科”

对于5号痛点而言，需要组织对管理梯队与专业梯队给予同样程度的重视。很多组织只重视干部梯队建设，忽略技术条线的人才梯队建设，一旦某项关键技术人才流失，就会使组织的技术水平、研发能力或经验值等直线下降。要解决这个痛点，就需要管理者有基本的人才意识，未雨绸缪，鼓励技术线的老师傅带徒弟，尽快把成熟经验分享出来。

同时，为了打消老师傅“教会徒弟，饿死师傅”的疑虑，业务线可以制定相应的佣金、奖金制度作为激励，职能线可以用绩效、评优等作为动力来推动老师傅的意愿。比如某公司的销售团队规定，凡达成一定业绩的销售冠军都必须亲自带徒弟，一个师傅带1—7个徒弟，而徒弟的佣金在一年内抽出10%给师傅作为激励，一年后解除师徒关系。某公司职能条线规定，工作3年以上、绩效为A的老员工需要带徒弟，徒弟的年度绩效与师傅的绩效挂钩，徒弟的年度绩效优秀，师傅的绩效也会相应加分。同时，师傅带出优秀徒弟之后将获得更多评优或发展的机会。这样的激励机制都是在鼓励经验丰富的老员工主动承担经验传承工作。

此外我们也要认识到，每一个担心被取代的老员工，都是值得被尊重的。因为他最起码还是希望在团队里长干的。试想，如果一个老员工早就有离开的打算，他又怎么会担心“教会徒弟，饿死师傅”呢？

在业务线的梯队建设当中，解决了老员工经验传承动力不足的问题，那么传帮带工作的难度就会大大下降。对于社交、游戏、电商等技术驱动型的公司来说，除了在工作场景当中带教之外，还可以设计多种线上、线下交流活动，鼓励技术大咖、技术牛人分享经验，避免个别优秀人才成为单打独斗的“独行侠”。毕竟管理的目的不是打造许多不可替代型员工，而是使团队作战能力均一。

4号痛点：人才培养缺少连续性

很多组织是“闲时梯队建设，忙时全员秋收”。要么是精力不够，要么是关注不到位，总之在人才培养方面缺少连续性。很多梯队人才之所以介意培养之后有没有晋升机会，主要原因在于组织把培养人才做成了“一锤子买卖”——今年做了，明年可能就不再做。如果人才培养工作能够持续进行，那么今年没有得到晋升机会的员工，明年还可以作为下一批次的第一梯队。持续性的人才梯队建设可以给更多人带来希望，这能在很大程度上使人才保持稳定的心态。

表2 个人发展计划（以1年为例）

表3 校招人员的阶段性挑战与导师关注点

当然，这就要求管理者一方面要有持续打造人才梯队的意识，另一方面在繁忙阶段尽可能简化培养方式。比如，直接在工作过程中通过解决某些具体问题实施带教，让员工在干中学，而不用停下工作；或者采取问题辅导的形式，平时让后备人才在线上学习理论知识，定期与导师在线上、线下见面，集中进行问题研讨。解决问题其实就是最有效的学习。

关于培养管理人员对人才梯队建设的持续性意识问题，首先是一把手及管理团队要对自身作为“首席人才官”的重视，另一方面可以人为地设定一些针对人才培养的关注期，使其在操作手段上做到持续化。下面，我们分别以社招、校招人员为例，简单提出两个操盘框架。

对于社招人员来说，可以根据企业实际发展情况，考虑建立1-3年的个人发展计划（以下简称“IDP”）（见表2）。在分析员工个人发展目标及能力提升点的基础上，由其本人先制订出个人在公司的发展计划，再由所在部门的负责人与人力资源部联动确认并提供资源，在计划的基础上确保对人才进行持续的关注。IDP是宝洁等企业比较常见的员工中长线培养关注计划，目的是规避员工培养工作中的短期行为、断档行为。

表4 管理者日常绩效辅导的九型场景

对于校招人员而言，在稳定地为组织产出贡献之前，必须完成“校园人→职业人→企业人”的角色转型升级。通常，对于校招人员的培养关注期设置在1年以内，或根据试用期的时间适当增减。在此过程中，直接主管最好成为新员工的带岗人，带领新员工有效融入组织并关注其成长进度。这就对业务管理者担任新人导师的工作关注点提出了明确要求（见表3）。

3号痛点与2号痛点：只荐不用与孤立培养皆属浪费

当组织进行人才梯队建设时，业务部门虽然也向人力资源部推荐了相应的人才，但整个培训过程完全交由人力资源部门组织实施，业务部门作为主要用人部门却很少甚至完全不参与，这就使人才培养工作与业务实践相脱节。还有一种情形就是业务部门对人才“只荐不用”，不给人才梯队提供实战练兵的机会，致使人才梯队学无所用，人才培养工作也成了走形式。

要解决这两个痛点，人力资源部应该成为人才梯队培养的重要工具，为业务部门提供培养方法，为业务管理者赋能；业务单元应该成为人才培养的基地，承担起人才绩效辅导的日常功能。战略、文化、人才都是一把手工程，各业务团队的一把手只有成为“首席人才官”，充分参与梯队人才培养的全过程，才能帮助梯队建设取得成功。

我将管理者日常对人才进行绩效辅导的场景分为九种类型（见表4），供大家参考。

1号痛点：选无所用最尴尬

可以说，选无所用是人才梯队建设后端最大的一个痛点。

人才梯队经过选拔、培养之后，由于组织的资源没有合适的发展空间，造成培养出的梯队人才得不到足够或合适的岗位机会的尴尬局面。狼如果没有肉吃，就只有两个选择，要么奋力一搏，去找肉更多的地方，即“跳槽”；要么干掉头狼自己稱王——一家企业的三个下属，由于该部门长期“一个萝卜一个坑”，只要领导不动，三位下属也只能原地踏步，于是三人合力找到猎头给自己的领导介绍了一份更好的工作。领导走后，三人中的一位成功晋升为该部门领导。如此操作虽然思路“清奇”，但也暴露了该企业人才梯队建设的严重不足。

从员工角度来说，自己作为梯队人才接受了组织的培养。能力得到提升之后，必然呼唤对应的发展机会。但大部分企业的组织结构是金字塔形而非正方形，因此员工越往上走机会越少。要解决“选无所用”的问题，“做大蛋糕”是终极解决方案。如果企业不断扩张，不断攻城略地，那么大家自然都有机会更上一层楼。

作者 碧桂园集团原营销学院院长