做个称职的管理者

文｜郑 磊

年轻人喜欢学点管理理论和技能，希望做个管理人，这从人性角度看，是非常自然合理的。而正因为年轻，做好管理并不容易，因为其中蕴含着人生大道，需要一定的社会经历和磨炼，这是一个两难，也是悖论。我做管理是在大学毕业后的第二年，制造业人多，所以在十年跨国企业工作期间，我管理的人数最高时近百人。后来修读MBA，攻读经济学博士，也就慢慢疏离了管理一线，担任企业家和高管的老师和顾问，而且我对于管理理论有了不同的看法。

我认为管理并不是一门科学，这是与人打交道的艺术，高层领导更强调领导力，更是建立在人文学科之上的能力，而基层管理人员所需的计划、组织和执行，与其说是理论，不如看作实践技能。管理学很多高大上的理论其实是无法使用的，反而一些经验之谈深足借鉴和学习，翻了一下出版社寄来的《管对：为什么好人主管不一定是好主管》，我认为这本篇幅不大的小书充满了管理者应该了解的真知灼见，值得有兴趣的读者浏览。

基层经理人常见两种类型，一种是事必躬亲的“苦逼”，另一种是哼哼哈哈不置可否的“好人”，他们的管理绩效都不高，都属于领导力较差的管理者。这本书首先告诉你如何让手下愿意去做你自己办不到的事。尽管每个管理者内心中还是会承认自己不是无所不能的，但是只有真正面对这个问题，才会想方设法利用下属的力量去突破自己的能力限制。这样做首先要会识人，更准确地说，对于不同性格和抱负的下属，要有不同的激励和鞭策方法。看人下菜碟，看脸色、看形势，把握时机让下属发挥到最大限度的经理人，才是精明的管理者。很多管理者以为职务就是权力，凡事以自我为中心，可能在短期是有效的，也可能对于某些人有效，比如那些不得不忍气吞声的中年雇员，但是面对新一代动不动会以“领导不听话”为由一走了之的“后浪”们，大抵马上就败下阵来。

管理者必须明白权威并不全部来自权力和职位，而是来自你的下属的真心拥戴。他们的努力和成绩值得你的大力赞扬和感谢。而你的成绩也正是建立在下属的齐心协力工作之上。明白了这个道理，我相信明智的管理者应该能够摆正自己的位置了。作为管理者，动用权力来迫使下属做事是最后迫不得已的举措，尽管你是一名manager，但是并不应该经常去manage 下属，而是想办法激发其自己自愿的工作动力，打造可让员工自动自发的工作环境和心理状态。总之一句话，管理者固然应该精通业务，但更重要的是精通人性，充分了解自己的下属。管理者最头痛的恼人下属如何管理，书中虽然给了一些例子和建议，但是这方面的能力显然不是可以从书本上学到的。管理者的情商可能是一个硬指标，有些人确实无法胜任管理职位，如果被安排在管理岗位上，这应该是他的上级的失误。这也是本书一直强调的主旨，应该了解每个下属的特点，可惜的是，很多机构确实是以专业能力或资质作为提拔管理者的标准，而其中一些人确实不擅长做时刻要和人打交道的工作。

办公室政治是管理者不得不应对的另一个难题。一般来说，3 个人以上的团队一定会有人际矛盾。很多时候，影响工作的根本原因不是工作本身，管理者处于调冲樽俎的位置，既要保持超然，又不能任其发展，无动于衷。要考虑上下级之间和同事之间的微妙心理，这本书也给出了不少平时大家不太注意的管理细节和小技巧。

管理者也并不是一天到晚忙人事而不做“正经事”，关键在于分工和适当授权，这样可以提升下属和管理者自身。作为管理者，大家都有继续进步的愿望，得到提拔的前提通常有两个：能力达标，后继有人。前者指的担任更高管理职位的领导力和专业能力，后者指的是管理者是否具有培养下属的能力。当你的下属有足够的能力做你的工作之时，你固然会感到压力，这也同时是推动你上升的动力。

除了管理者应该怎么做，这本书也从下属角度做了一些分析和提示。作为被管理者，可能读者很希望自己的上级能做得更好，也可以看看作为下属，自己做得如何。人在职场，随时都有上级管着，而且很多人也有机会成管理别人的人，管理其实就是江湖秘笈，并非堂皇的大道理。