实施多元化合作支撑跨越式发展的探索研究

袁征难，曾祥坡，何丹

（兰州空间技术物理研究所，甘肃 兰州 730000）

一、前言

党的十九大提出，“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，明确了新时代国有企业改革发展的目标方向。国务院国资委明确航天科技、中国石油等10家中央企业为创建世界一流示范企业，将在未来3年内有针对性地铺开多领域综合性改革举措，重点探索培育具有全球竞争力的世界一流企业的有效途径。本文研究科研单位如何通过多元化合作路径，实现跨越式发展，支撑世界一流企业建设。

我国研究所作为科研单位，一般通过承接国家重大工程，积累了大量的专利技术成果，如何实现技术成果与市场需求对接，并快速提升规模，是当前融合发展的时代命题。目前，主要存在的问题包括重大工程项目研发与规模化生产模式的不同、重大工程项目拨款与社会资源整理的方式不同等，导致型号成果技术很难实现产业发展。我们应该总结发展经验，顺应时代潮流，强力推行融合发展，实施多元化合作，推动企业快速发展。

二、多元化合作模式调研分析

开展多元化合作的主要目的在于整合市场优质资源，实现融合发展，根据自身发展方式和发展机遇阶段选择合适方式。融合发展由浅至深的合作模式包括技术使用许可、技术合作开发、合资建厂、股权并购等，学习先进技术、管理经验、市场推广模式等，引入先进技术和拓展市场渠道等，以及提升核心竞争力。各种合作模式各自的特点如下表所示。

多元化合作模式分析表

我国科研单位一般拥有较高的行业地位，但和资本市场沟通较少，未能实现较好的产业和资本的融合发展。可以先期开展技术合作或市场合作，了解一流企业技术能力、交流方式、管理模式，提升自身能力，包括投资能力、管理能力、整合能力等等，同时找到合适的并购合作标的，风险可控。通过产业和金融融合发展，加大资源整合，实现跨越式发展，从而达到自身利益最大化。

三、产融结合推动因素分析

近年来，产业通过与资本结合实施国内外并购，整体呈持续增长的趋势。经分析，产融结合推动因素既包括外部宏观环境的因素，也包括公司自身发展诉求的因素。

（一）中国经济发展阶段的变化

疫情所带来的阴霾只是一时的，而时代的浪潮不息，机遇永存。半导体等高科技行业依然遵循“老大吃肉、老二喝汤”的铁律，整合与兼并是必然发生的一件事。产业升级、双循环、区域经济一体化等中国政府的政策和战略正在影响中国并购市场。2020年中国并购活动涉及的交易金额增长了30%，达到7338亿美元，达到2016年以来的峰值，主要得益于国企和政府资金强有力的投资支持，并购交易数量比前一年增加了11%，跨境交易量有所减少，私募股权基金活跃度大幅上升。

（二）商业模式创新的需要

商业模式创新和快速发展需求是公司对外并购的核心，以商业模式创新为手段对资源和能力进行重新整合，以是否实现了跨越发展和商业模式创新为成败依据。国内外并购实质上是通过资产权益重组，整合资源，包括目标市场、业务范围、核心资源、产业链等，从而实现自身竞争力的提升。

四、并购流程及关注点分析

近年来，许多失败的国内外并购案例表明，中国企业在国内外并购中面临着巨大的挑战，想要实现在并购整合中获得收益并非易事。以下是笔者通过案例学习提炼出的并购过程中应重点关注事项。

（一）加强知名企业对接交流

从国内外并购的成功案例来看，并购主体已经具有全球性的业务和视野，并购主体和标的企业均有着较长时间的了解，彼此熟悉，很容易找到双方的协同发展点，实现技术优势和市场资源的协调发展，达到合作共赢的目的。

（二）加强国内外相关政策学习

国内外并购可能涉及政府审批、资金出境、税务分析、交接整合等，并购主体需要加强对国内外相关政策的学习和了解，对并购项目通盘考虑，指导并购团队开展相关工作。国内一般投资公司不具备对外并购能力，具体对接还是需要专业公司，同时还需提前防范风险。

（三）进行严谨细实的整合分析

并购项目执行几乎是一个单向时间管道，从开始就以最终成功目标为核心整体考虑问题，涉及战略研判、标的分析、方案设计、交易执行、估值谈判、资产交割和投资整合等环节，所有行动务求遵守时间表，以免陷入被动。

第一，要对自身进行分析。分析自身是否已发展到对外并购的阶段，所处行业是否形成固定市场格局并拥有相当规模的市场占有率，必须开展国内外并购实施外延式扩张才能实现增长，发展到外延式扩张的阶段。如吉利已经在国内形成产业布局和市场销售渠道，但是一直处于产业链低端，必须通过并购沃尔沃，引进先进管理和技术，迈向产业链高端。

第二，要对所处行业开展总体战略分析。如果属于快速增长行业，应该选择成长型战略，同时有必要充分利用资本市场资源，整合各类资源，从而实现快速发展；如果属于稳定型行业，产业格局已经确定，不能在国内实现有效突破，则可试图拓展海外市场；如果属于收缩型行业，则需要跨界发展。

第三，要对企业自身并购能力进行分析，包括财务能力、管理能力和风险承担能力等，进而判断自己可以进行并购交易的规模、范围及各项影响因素。

第四，要对标的企业进行甄别。并购主体和并购顾问需要系统分析标的公司和自身发展之间的协同效应，能否实现能力互补，包括产业延伸、协同效应、跨界发展、利用海外资本平台等，并制定相应整合规划。现实情况下，碰到合适的资产和标的公司很难，技术能力强的公司可能不愿被并购，技术能力差的可能并购后不能起到相应作用。

第五，开展并购项目实施，包括尽职调查、公司估值、产权交易等。最终开展并购整合，按照并购战略，采取一些方法、手段和措施重新整合和构建企业的各个要素，包括文化、机构、管理结构、人员、资产等，从而使企业创造更多的产值和价值。

某研究所前期并购整合行业知名真空企业，控股70%，旨在实现某研究所真空技术设计资源和公司生产制造能力协同发展，但由于研究所文化和工厂文化存在一定的差异，在融合发展中不理想。因此，在对外合作过程中，特别是并购项目，需要对并购成败及后续资源整合进行研究，具有重要的理论和现实意义。

五、结语

我国大部分企业提出了宏伟的“十四五”发展目标，单纯依靠自身滚动发展可能难以到达预期，可通过对接资本市场，尝试开展技术使用许可、技术合作开发、合资建厂、股权并购等合作模式，依靠自身核心竞争力，整合行业资源，获取先进技术、管理经验、市场渠道等战略发展资源，快速建立竞争优势，实现跨越式发展。