基于SWOT 定量分析模型的公立医院发展战略研究

王菁

内蒙古自治区人民医院计划财务处，内蒙古呼和浩特 010010

公立医院是中国卫生服务体系的基石，是为公民提供健康和公共医疗服务的公益组织，是衡量我国深化医疗改革成功与否的重要标准。我国于2009 年4 月启动了具有重大意义的医疗卫生体制改革， 围绕着扩大医保覆盖面、加大政府对公共卫生服务的投入、建立基层医疗卫生服务机构、推行公立医院改革试点、改革药品市场5 个重点展开。 2020 年12 月，国家卫生健康委印发《公立医院全面预算管理制度实施办法》，要求公立医院以战略发展规划为导向，实行全口径、全过程、全员性、全方位的预算管理，要求全面预算管理应坚持战略性原则，坚持以战略发展规划为导向，确定年度计划目标并合理配置资源，实现可持续健康发展。

医院战略的制定是医院各项工作的起点，是医院制定详细发展政策的指引。 随着公立医院改革的稳步推动，公立医院也进入新的发展阶段，同时也面临着更为复杂的内外环境，既有巨大的发展机遇，也面临着前所未有的挑战。 SWOT 分析即对优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Thereat）进行分析，并依据分析结果制定与之相匹配的发展战略。传统的SWOT 分析方法具有明显的主观性，因此，在SWOT 定性分析的基础上，运用基于坐标法的SWOT 定量测度模型进行分析，可以降低结论的主观性，为医院战略制定提供更为科学的方法[1]。

1 公立医院概况

R 医院成立于1947 年，现已发展为内蒙古自治区集医疗、科研、教学、预防、保健、急救为一体的大规模的三级甲等综合性医院。 医院占地面积8.6 万平方米，业务用房面积35 万平方米，固定资产20 多亿元。 拥有职工4 500 余人，开放床3 000 张。 现有院士专家工作站11个，国家级基地和机构13 个，国家卫生系统医学工程重点专科1 个，国家级临床重点专科2 个，自治区级研究中心和基地9 个。

2 关键因素分析

2.1 医院内部发展环境分析

2.1.1 优势 ①发展潜力充足。自1947 年成立至今，R 医院作为内蒙古自治区首家三级甲等综合性医院，先后荣获全国文明单位、全国百姓放心示范医院、全国“百佳医院”、全国精神文明建设先进单位等60 多项国家级和自治区级荣誉，为医院长期发展搭建了良好平台。

②生产能力坚实。 R 医院设有51 个临床科室、12个医技科室、29 个研究机构、18 个职能处室，拥有世界领先的PET—CT、核磁共振、血管造影机、数字胃肠造影机、直线加速器等百万元以上设备300 多台件，为医院发展提供了坚实基础。

③人才队伍壮大。R 医院现有高级职称专家890 名，医学博士135 名，博士研究生导师2 名，享受国务院特殊津贴专家9 名，自治区突出贡献中青年专家11 名，卫生部有突出贡献中青年专家1 人，自治区草原英才15名，草原英才创新创业团队13 个。 医院重视对高素质人才引进，建立了完善的引进人才安置机制，并对来院人才落实院内博士基金、青年基金等科研基金项目，吸引了大批区内、区外高素质人员，建立了一支经验丰富的医师队伍。

④学科特色鲜明。 R 医院通过院士专家工作站、重点实验室建设，依托国家级、省级重点领先学科，为医院人才培养和新技术、新业务发展提供了更高的平台。

⑤医疗技术领先。除诊治常见病、多发病外，R 医院积极开拓新技术、新业务，攻克了许多疑难杂症和多项疑难手术，如已开展的异体肝移植手术、肾移植手术、心内介入技术、分子治疗技术、心脏瓣膜置换术等，填补了多项自治区医学空白。

2.1.2 劣势 ①人才流失压力大。 R 医院地处内蒙古地区，虽然有多项人才引进政策保证，人才流失现象已大为减轻，但相对于其他地区仍然存在较大人才外流压力。医院现已建立人才激励机制，但人才培养及长期发展情况并不乐观。此外，人才断档现象严重，部分科室中青年医师人数较少，缺少中流砥柱力量，无法承担科室医疗重任。

②行政队伍庞大。 拥有职工4 600 余人，其中卫技人员3 300 余人，占比71.74%；其他人员1 300 余人，占比28.26%。 相较自治区其他同级别医院，其他人员占比较大，增加了医院的运营成本，而无法为医院带来有效产出。此外，医院现有绩效政策，大量行政人员绩效水平远高于部分临床科室，对临床科室医护人员工作积极性产生了一定的消极影响。

③医疗设备使用效率低。 虽然R 医院固定资产规模在20 亿元以上， 但近1/3 固定资产已超出使用年限。由于资产管理要求、资产报废手续复杂、科室奖金核算等原因，科室仍继续使用或占用医院空间存放。此外，由于缺乏医院设备配置及效益分析数据， 设备投入使用后，不能形成有效后期管理，存在闲置或资源浪费情况。

④战略制定主观性大。R 医院成立至今虽提出了发展目标，并能针对目标制定了发展战略，但多为各科室短期目标的加和，不能进行定量分析，整体战略的制定主观性较大。

⑤员工危机意识差。 由于医院现有软、硬件配置都属于该地区前列，导致从管理人员到普通员工都对医院现有状况有很强的依赖性，在政策变化如此巨大的医疗行业，医院应对各类变化的反应较缓慢，危机意识差。

2.2 医院外部发展环境分析

2.2.1 机会 ①宏观环境稳定。随着“十三五”规划顺利实施，我国经济发展环境稳定，国内生产总值、居民人均消费支出等主要指标呈逐年上升态势，为医院提供了稳定的发展环境。

②公众保健意识增强。社会经济的发展促进了人均收入水平的提高，而随着人民群众保健意识逐步加强，居民人均医疗保健消费支出逐年增加。除了对基础疾病治疗外，对慢性病治疗、养生、保健等需求也日益明显。

③人口老龄化。 近二十年来，人民生活水平提高带来了中国人健康状况的极大提升，推动了中国人均预期寿命的进一步延长，随之而来的老龄化问题日益凸显。随着老年人口增加，扩大了医院的消费群体[2]。

④信息技术发展。 随着健康云平台、“互联网+智慧医院”、微信支付、人工智能等科技创新技术服务的逐步引入，改善了患者的就医体验，也成为医院发展的有力驱动。

⑤政府医疗卫生投入增加。 近年来，政府通过财政直接、授权支付及发行政府债券等方式，逐年增加对医疗卫生领域投入。根据国家统计局数据，医疗卫生费用增长幅度已超过GDP 的增长幅度[2]。

2.2.2 威胁 ①主要收入来源受限。根据国家“十三五”期间深化医改和开展分级诊疗的要求，部分患者将逐步向基层分流，对大型综合医院开展新业务，以技术开拓市场，提出了新的挑战。

②行业政策变化风险大。医疗行业是一个典型的政策性行业，目前，中国医疗体制改革已经进入深水区，药品、耗材的零加成政策，以及严格控制下的医院药占比、耗占比，迫使药品、耗材销售与医院收入脱钩，大型公立医院的收入结构也逐步发生改变。

③医保控费要求严格。 2018 年，内蒙古自治区发展和改革委员会、内蒙古自治区卫生健康委员会、内蒙古自治区人力资源和社会保障厅联合印发《内蒙古自治区医疗服务项目规范和价格（2018 修订版）》，对医院医疗服务收费做出了明确规定，对于违规收费项目采取加倍罚款措施，进一步促进了医疗行业标准化，同时在不同程度上增加了医院的合规成本。

④医疗保险占用资金。医院医疗收入的60%来自于患者自费项目，而其余近40%都来自于各类医疗保险。医保患者就医后，医保资金往往无法实现实时到账，形成了医保机构对医院的欠款。医保机构对各项收费审核通过后，才会医保资金拨付医院，这就形成了对医院资金的占用。 此外，医保审核项目中存在部分不符合医保报销的项目，而患者早已就医完毕，只能由医院自行承担这部分费用，形成医院的坏账损失。

⑤竞争压力大。 除R 医院外，该地区同级别大型医院还有8 家，其中综合医院的基础建设、人员配置、社会影响力都对R 医院形成鼎力，专科医院也各具特色，吸引了大量患者就医，对R 医院形成强有力的竞争。

3 建立SWOT 分析矩阵

通过上文对R 医院内、外部环境分析，可以列出R医院SWOT 分析矩阵。 见图1。 通过将医院外部机会与威胁、内部优势与劣势进行匹配，可以得出R 医院可能采取的4 种战略：优势-机会战略（SO）、劣势-机会战略（WO）、优势-威胁战略（ST）、劣势-威胁战略（WT）。

图1 R 医院SWOT 分析矩阵

根据SWOT 矩阵分析情况，R 医院可选取以下几种战略。

①优势-机会战略（SO 战略）。 即利用优势，抓住机会。R 医院应充分运用国家现有政策，利用财政资金，加大投入力度，扩大医院业务范围。 运用医院现有技术优势，结合信息化手段，加快新技术、新业务的研发、推广，提供优质就医服务，提高患者就医体验，吸引患者就医。同时，利用现有平台优势，加强医联体建设，以远程会诊中心为依托，加快医院业务向盟市旗县推广。

②劣势-机会战略（WO 战略）。 即利用机会，降低劣势。 采取的战略方案有完善人才激励机制，加强人才梯队建设，引进优秀管理人才，加强医院各领域的管理能力；调整医院现有收入结构，加强与医保机构的对接及沟通，加快资金的回笼；依靠信息手段，加强医院信息化建设，增强医院各类数据间的共享，提高管理人员数据分析及运用能力。

③优势-威胁战略（ST 战略）。 即利用优势，回避威胁。R 医院应利用技术及人才优势，继续开展新技术、新业务，拓宽收入来源；利用现有平台进行宣传，缓解竞争压力；根据医保控费要求，改善服务质量，规范诊疗行为。

④劣势-威胁战略（WT 战略）。 即减少劣势，回避威胁。应持续优化人员结构，加强员工培训；制定中长期规划，规避政策变化风险；维持医院现有规模，提高设备使用效益及效率。

4 SWOT 定量分析

根据SWOT 分析矩阵进行定性分析的结果，确定R医院应采取优势-机会战略（SO）、劣势-机会战略（WO）、优势-威胁战略（ST）、劣势-威胁战略（WT）4 种战略中的一种，应结合SWOT 定量分析的结果。

4.1 专家打分

结合上文中对内部因素及外部因素进行分析的基础上，对各项因素进行打分。其中，内部因素估计强度的评分范围为-5～5 分，正值表示优势，负值表示劣势，其绝对值愈大表示影响强度愈大；估计重要性的评分范围为0%～100%，值愈大表示其重要性愈大，反之愈小。外部因素估计强度的评分范围为-5～5 分，正值表示机会，负值表示威胁，其绝对值愈大表示强度愈大；概率的评分范围为0%～100%，值愈大表示发生的可能性愈大，反之愈小。

在进行评价打分时主要选择了来自该地区医疗行业专家及R 医院的管理人员作为评估专家，共计20人。经过多次沟通交流，发放的评估表收回率达到100%。

4.2 SWOT 力度计算

在企业发展战略分析中，机会与威胁给企业带来的影响，取决于该种机会或威胁的估计发生强度和估计发生概率。 因此，机会或威胁的力度=估计发生强度×估计发生概率。而优势与劣势对企业影响的大小决定于其估计重要性和估计发生强度，即优势或劣势的力度=估计发生强度×估计重要性[3]。

在对影响R 医院发展战略的变量进行评估中，运用专家打分结果，计算出估计强度平均值、估计概率（重要性）平均值。并在此基础上，计算出各项关键因素的机会力度、威胁力度、优势力度、劣势力度，见表1。

表1 SWOT 专家评估表及因素力度计算结果

总优势力度S、总机会力度O、总劣势力度W、总威胁力度T 为各自力度的平均值，则S、O、W、T 分别为：2.854、2.733、-1.860、-3.135。分别用以上4 个变量为半轴，构建坐标系，在坐标系上分别找出其对应的点S1、O1、W1、T1，依次连接即得到了战略四边形S1O1W1T1。 见图2。

4.3 战略定位

4.3.1 战略方位角θ 计算 在四维坐标系中，战略四边形S1O1W1T1重心A（x,y）由公式A（x,y）=（∑xi/4,∑yi/4）给出，即重心A 为（0.249，-0.101）（见图2 中点A）。

图2 SWOT 矩阵分析结果

利用反三角函数的计算公式tgθ=y/x，其中0<θ<2π，计算战略类型方位角θ 为-23.16°，θ 位于7π/4～2π。 根据战略方位角θ 与战略类型对应关系，确定该医院应选择进取型战略。 见表2[3]。

表2 战略方位角与战略类型对应关系

4.3.2 战略强度系数ρ 计算 在机会与优势共同作用下，产生了战略正强度，在威胁与劣势共同作用下，产生了战略负强度，其计算公式分别为：

U=O1×S1（4-1）

V=T1×W1（4-2）

综合考虑战略正强度及战略负强度的战略强度系数计算公式为：

ρ=U/（U+V），ρ∈[0，1]（4-3）

战略强度系数的大小反映了战略实施强度，当ρ＞0.5时，企业应采取更加积极的战略；当ρ<0.5 时，医院应采取相对保守稳重的战略[3]。

利用公式（4-1、4-2、4-3），计算R 医院战略强度系数ρ=0.572。

在战略类型与战略强度谱系图中，A 点（-23.16°，0.572）为R 医院发展战略的战略定位。 见图3。

图3 SWOT 矩阵分析结果

5 战略重点及战略选择

由上文得知R 医院发展战略应定位在第四象限并且在（7π/4，2π）区域内，属于抗争型战略区域，应采取进取型发展战略。 同时，根据战略强度系数ρ=0.572，医院应采取积极的进取战略。

R 医院具有很好的内部条件及众多的外部机会，而影响其发展的威胁因素也不容忽视。从各因素力度计算结果来看，R 医院应充分发挥自身发展潜力充足、 生产能力坚实、人才队伍壮大的优势，以信息化为支撑，把握医疗行业发展政策，继续扩展新技术、新业务，加强医院学科建设，扩充医院收入来源[4-5]。

5.1 推动人才队伍建设

人才队伍建设从巩固现有人才基础及持续引进外部人才两方面着手。 推动医院绩效体系改革，加强人才激励，减缓人才外流；制定人才培养计划、外出培训制度，鼓励医护人员外出培训；制定人才引进计划，包括博士安置补贴、科研配套基金等激励方式，吸引外部人才；加强梯队建设，加强对中青年医师的培养[6-9]。

5.2 开展新技术新业务

依靠现有科研技术平台，加强与科研院所、学校及其他医疗机构的联系，继续推进及鼓励新技术、新业务发展，加大对此类业务的资金投入，加强人才配置[10-12]。此外，还应该加强与相关科研成果认定机构合作，加快科研成果的转化[13]。

5.3 加强信息化建设

信息化建设是医院发展的有力支撑，同时信息化水平也制约着医院的发展。 医院信息化建设不仅仅是引进先进的软件、系统，更重要的是搭建各类系统的联系，加强各信息系统、各处科室的数据共享，打破信息孤岛局面[14-16]。

5.4 扩充医院收入来源

在分级诊疗的要求下，一些常见病、多发病患者势必分流至社区医院、乡镇医院等基层医院。 公立医院在不断加强新技术新业务发展，吸引急重症患者的同时，应依托信息平台及远程医疗中心，开展线上医疗、远程会诊等服务，同时可以开辟线上预约护理、医疗到家等类似的服务[17-19]。

6 总结

战略的制定是公立医院一切工作的起点，运用SWOT定量分析方法，利用外部发展环境中的机遇，迎接外部环境带来的挑战，发挥自身发展优势，规避自身劣势，制定符合自身情况的战略，对于公立医院的长期稳定发展大有裨益。 此外，SWOT 定量分析降低了原有SWOT 定性分析矩阵分析结果的主观性，但仍是建立在专家打分法的基础上。 因此，专家对本行业及本单位情况的了解程度对结果有明显影响，选取的专家应当熟悉当前行业环境，有较高的权威性及代表性，通过匿名反复征询的方法获得意见反馈。