H软件公司各事业部的核心竞争力评价研究

高洋 对外经济贸易大学

一、研究背景

H公司是我国业内知名的金融软件供应商，该公司1990年代中期成立，21世纪初期完成上海证券交易所主板上市工作。H公司自成立以来坚持以先进的技术为公司核心竞争力。H软件公司的主要业务是为境内证券行业金融机构提供软件产品和服务。目前H公司产品线有5个事业部，分别是A、B、C、D和E事业部，其主要开发的软件产品系统分别为a、b、c、d和e产品。5个事业部的产品目前的市场占有率均在75%以上。H公司的这五个不同的事业部成立时间、最初人员构成及面临的初始市场环境类似，其产品服务于证券金融行业的同一业务链条的不同环节，但经过多年的发展，各个事业部的经营情况差异较大，体现出了强弱不同的事业部的核心竞争力。

二、评价体系指标设计

本文将H公司各事业部的核心竞争力体系指标分为定性指标和定量指标两大类。定性指标主要是间接计量指标，需要靠特定对象问卷调查来获取数据。定量指标是主要靠企业内部的统计资料来获取数据。本文建立的指标体系及其层次如下：目标层为H公司各事业部的核心竞争力评；准则层的第一层为一级指标，包括定性指标和定量指标2个；准则层的第二层中：定性指标部分有4个二级指标，分别是战略能力、资源能力、环境能力和文化能力，定性指标有3个二级指标，分别是财务能力、创新能力和市场能力。

（一）定量指标设计

定量部分的二级指标所包含的三级指标如下。

1.财务能力：销售利润率、净资产收益率和总资产周转率三个指标。

2.创新能力：研发人员比例、研发经费投入强度和专利拥有比率三个指标。

3.市场能力：市场占有率、市场美誉度和产品投诉率三个指标。

本文借鉴前人的研究方法，应用层次分析法（AHP法）确定二级指标财务能力、技术能力和市场能力的权重。在各事业部中获得10位专家对3个因素间的打分结果，调研时要求每个专家根据下表就两两因素间对各事业部的核心竞争力的影响程度并打分并计算出平均分作为权重设计的依据想，最终确定的定性二级指标权重表如表1。

表1

同理可以求得定性三级指标的指标权重，将定性二级指标和三级指标的权重总结如下：定性指标有3个二级指标，分别是财务能力（权重0.31）、创新能力（权重0.20）和市场能力（权重0.49）。财务能力中包含：销售利润率（权重0.15）、净资产收益率（权重0.06）和总资产周转率（权重0.10）。创新能力指标主要包含：研发人员比例（权重0.06）、研发经费比重（权重0.10）和专利拥有数（权重0.04）。市场能力指标主要包括市场占有率（权重0.15）、市场美誉度（权重0.10）和产品投诉率（权重0.24）。

（二）定性指标设计

1.问卷回收统计

本次调查问卷采取随机抽样法，将各个事业部员工按照工号排列，由专门人员编写软件进行随机抽样，抽样后采用企业内部即时通信工具钉钉推送相关问卷，并使用钉钉和企业内部邮件的功能敦促被调查者按时完成调查问卷。总计发放调查问卷150份，回收率100%，有效回收率为100%。高回收率和高有效率的原因是钉钉推送的问卷的格式进行了设定，只有严格按照问卷要求回答才能提交问卷。对于少数临近截止时间尚未回答的被调查者，项目组采取了钉钉信息和电话进行催促的方法提示其按时完成。

2.主成分分析

根据因子分析结果，问卷中各评价标准因子的公度均大于0.4，说明问卷中问题集的评价标准对核心竞争力有显著影响。因子提取法为主成分分析法，因子旋转法为最大方差法。将22个变量提取为4个因子，所有因子都位于特征值大于1的位置，这4个因子能解释大部分变量。如下总方差分解表所示这四个因子可以解释数据中65.932%的变异，即它们覆盖了65.932%的信息（见表2）。

表2

根据以上指标的负荷，可以计算出定性的三级指标的权重如下：战略能力权重为0.29，资源能力权重为0.25，环境能力权重为0.25，文化能力权重为0.21。

（三）综合评价模型

本文做出如下安排：定量数据占核心竞争力指数70%的权重；定性数据占核心竞争力指数30%的权重。核心竞争力=0.7*定量指标得分+0.3*定性指标得分，其中：核心竞争力定性指标得分=0.29*战略能力+0.25*资源能力+0.25*环境能力+0.21*文化能力，核心竞争力定量指标得分=0.31*财务能力+0.20*创新能力+0.49*市场能力。

综上所述，可以得出如下评价体系：核心竞争力得分=0.22*财务能力得分+0.14*技术能力得分+0.34*市场能力得分+0.09*战略能力得分+0.008*资源能力得分+0.008*环境能力得分+0.006*文化能力得分。

三、事业部改进建议

根据上述评价体系，作者建议H公司各个事业部可以在以下几方面多做工作，从而提升自己的竞争力。

1.增加研发投入，提高创新能力。技术创新是软件企业核心竞争力的重要来源，目前H公司各产品线在行业内处于优势地位，近年来研发投入力度有所降低，根据2020年财报，H公司有100亿左右的现金及现金等价物，且根据H公司的财务报表披露的数据，该公司近年来金融投资的收入所占比重逐年提升。这样的现状反映到各个事业部的层面的体现就是近年来各个事业部缺乏新产品，目前的核心产品基本是在原有产品的基础上修修补补，各个事业部的所谓新产品基本都处于“PPT造车”的阶段，采购新产品的客户的实施工作无法维系，导致了客户的极大不满。H公司近年来被R公司收购，原有的创业团队基本完成了大股东套现，目前的管理层也是原有创业团队持股最多的一个人持股比例在2%以下，因此H公司近年来体现出了明显的重视短期经营的倾向，不但对一线员工的劳动分配比例提升不重视，而且对于研发投入也畏首畏尾。为了保持长期的竞争优势，H公司必须加大对研发的投入。

2.培育踏实的企业文化，提高员工满意度。目前H公司的企业文化存在着明显的好高骛远的问题，其推崇的企业文化看似“高大上”，但是十分不“接地气”。企业必须明白核心员工和一线员工才是提升客户满意度的关键力量，管理层在实际经营中必须倾听一线的声音，并频繁到一线去调研，而不是高高在上靠拍脑袋来做出经营决策。只有培育出踏实务实的企业文化，切实提高一线员工和核心员工的满意度和战斗力，才能提升客户的满意度，从而形成企业经营的护城河。

3.引导事业部选准发展方向，构建品牌效应。软件产品的生产和销售具有不可分割的特性，软件企业必须用优质的产品和服务来获得良好的市场声誉。如果没有良好的配套服务就会失去用户。企业和事业部一方面要加大研发投入，选准未来发展方向，从而保证在未来激烈的科技竞争中不犯战略性错误。另一方面，企业和事业部必须在提高产品差异化的基础上做好客户现场服务工作，提高产品和服务的护城河效应，让客户觉得物有所值。金融机构对于业务稳定性十分看重，一般而言不会轻易更换软件系统，因此各个事业部必须以此为契机增强用户粘性，提高客户在使用产品和享受服务过程中感知到的满意度，从而降低价格敏感度。

4.建立非一线人员的一线轮岗制度。软件企业市场竞争的核心在人才竞争，企业和事业部要想在激烈的竞争中保持领先地位，必须建立一支高素质的人才队伍。企业的研发、产品、法务以及高层管理者最容易出现的问题就是脱离一线和脱离市场，因此，为了提升各个事业部的核心竞争力，建议建立非一线人员到一线的定期轮岗制度，轮岗时间至少半年，这样才能让非一线员工了解一线员工的艰辛，并深入倾听客户的心声。同时，也可安排一线人员定期前往非一线岗位学习，使一线人员对于公司的整体运营有更深入和宏观的认识。轮岗制度建立的目标是实现全员营销，这样才能使提升客户满意度的责任落到全员的身上。

5.建立以长期目标为导向的财务指标体系。目前H公司对于各个事业部的财务指标考核使用的是全国通用的财务指标，这一指标体系的优点是简单易懂、成熟稳定。但缺点是基本只考虑短期不考虑长期，这种财务指标体系看似是通过数据来为科学决策做依据，实际上大大助长了企业和各个事业部管理层的短视倾向。在这种指标体系下，管理层注重短期效应，进行财务操纵的动机大大加强，从而导致企业和事业部在评价体系中显示出来的核心竞争力和实际核心竞争力存在较大差异，也容易导致企业在多变的市场环境中无法及时调整策略。