新时期国有企业三项制度改革探索

刘利娜

[摘 要]三项制度改革对国有企业的发展做出了巨大贡献，面对新的历史机遇期，对标国外先进企业和国内先进民营企业，我国国有企业的三项制度改革还存在很大的提升空间。文章就新时期国有企业三项制度改革面临的困难、推进路径以及注意事项进行分析研究，提出改革探索建议，以期提供有益参考。

[关键词]国有企业;三项制度;改革探索

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.19.054

1 三项制度改革的提出

国有企业三项制度改革工作由来已久，无论是20世纪90年代的“砸三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资），还是21世纪提出的“三能”机制（管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减），均与三项制度改革异曲同工、一脉相承。按照时间顺序，将三项制度改革分为四个阶段：

（1）酝酿和起步阶段（1978—1991年）：自改革开放起，三项制度改革伴随着我国国有企业的改革历程萌芽、起步，并不断探索和实践。通过扩权让利，确立了国有企业的自主经营权：在干部管理方面，推行了厂长（经理）负责制，对干部进行分级分类管理;在收入分配方面，打破统一的“八级工资制”，试行职工工资总额与企业经济效益按比例浮动挂钩;在劳动用工方面，出台劳动合同制暂行规定、招用工人暂行规定，全面推行劳动合同制。

（2）提出和攻坚阶段（1992—2002年）：20世纪90年代初，广大国有企业陷入生存困境，随着“现代企业制度”的提出，《公司法》出台、《劳动法》实施等，在全国上下掀起了“砸三铁”风潮，即三项制度改革的雏形。通过进一步完善“工效挂钩”机制，深化干部人事制度改革，推进减员增效等，虽引发了一些社会矛盾，但确实挽救许多国有企业于危难之中，尤其是1998年的改革“攻坚战”，为三项制度改革奠定了坚实基础。2001年，《关于深化国有企业内部人事、劳动、薪酬分配制度改革的意见》中，首次明确提出了“三项制度改革”的概念。

（3）发展和完善阶段（2003—2012年）： 2003年，国资委成立，加快了三项制度改革的步伐，推进主辅分离，试行干部任期管理，全面施行《劳动合同法》，并陆续印发了有关中央企业负责人经营业绩考核和薪酬管理、班子及干部综合考评、企业工资总额预算管理等一系列文件。此外，还发布了国有独资公司董事会建设指导意见，大部分企业实行债转股，成为公司制企业，建立了董事会制度。

（4）新的历史阶段（2013年至今）：2013年，三项制度改革写入《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，标志着三项制度改革进入新的历史阶段。2015年，国家对三项制度改革做出新的部署——到2020年，优胜劣汰、经营自主灵活、内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善。国资委于2016年出台《进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，2019年下发《中央企业混合所有制改革操作指引》，新时期三项制度改革的帷幕全面拉开。

2 国有企业三项制度改革所面临的困难

三项制度改革的历史紧迫性与重要意义不言而喻。但这项工作已历经40余年的推进，进入了深水区，容易改革的部分基本已经完成，剩下的都是难啃的“硬骨头”，具体到各家企业，均不同程度地面临着各种困难。

2.1 思想观念尚未有效转变

首先，国有企业职工对三项制度改革的接受度不够。“铁饭碗”观念还未真正扭转，只要职工没有发生重大过错，如严重违反企业规章制度或违法乱纪等，企业一般不会主动与其解除劳动合同，也不会扣减其基本工资。很多职工入职国有企业，看中的就是“稳定”二字，如果一个发展态势良好的国有企业要主动裁员，即使按照《劳动合同法》等法律法规进行补偿，职工心里也难以接受。

其次，国有企业领导推进三项制度改革的决心不大。国家对国有企业的管理还未完全市场化，尤其是关系国家命脉的支柱产业，一定程度上还遗留着计划经济的影子，企业发展的好坏主要取决于国家及相关方给予的支持政策，企业改革的内生动力不足，再加之内部职工及家属、子弟、亲朋等关系错综复杂，为国有企业领导推进改革增添了不小压力。

最后，国有企业人力资源部门推进三项制度改革的动力不足。改革势必会动到一部分人的奶酪，基于国有企业的人文氛围，改革的受益者一般闭口不言，而受损者必然四处宣扬，以致职工和领导听到的全是质疑和不满意的声音，给推进三项制度改革造成极大阻力和困扰。人力资源部门干的都是“得罪人”的活，往往“事不关己高高挂起”，只要上级或领导不拿着鞭子催，就尽量采取“拖”字诀。

2.2 推进改革的能力有欠缺

国有企业三项制度改革绝不是彼此孤立的，而是相互联系、相互影响的整体，涉及企业产品产业和业务流程的梳理再造，涉及各个类别、各个层级的岗位評价与编制设置，涉及每个员工及干部的选择、考核和淘汰，涉及所有人员的薪酬和福利待遇……牵一发而动全身。机构设置是采取职能式、直线式还是矩阵式会更加精简高效？部门和岗位的职责怎样界定才能打破壁垒？劳动用工总量和岗位编制有什么测算公式或参考依据？不同类别、不同层级员工的评价标准分别是什么？岗位工资、绩效工资的配比要怎样划分？

要将上述工作有效地串联起来，必须通盘考虑，这需要一套或多个成体系的思维模式、工具和方法，而很多国有企业面临着专业人员少、专业能力弱的被动局面，领导和人力资源工作者都不是科班出身，只能保证日常工作按部就班，而做不到高瞻远瞩提前谋划，还停留在“人事管理”层面。

2.3 配套的机制还不够健全

一是企业改革评价机制。改革与稳定，是国有企业头顶的一把“双刃剑”。作为国有企业，必须承担社会责任，稳定压倒一切。在实际工作中，一些企业因为推进改革发生群体性事件，由于缺乏全面准确的改革评价机制，孰对孰错、是非功过无从说起，只好“各打五十大板”，最终相关领导黯然退场，改革难以为继。