企业经营管理中出现“大企业病”的成因及防治

摘 要：伴随着经济发展和社会转型，企业发展到了某些阶段或者形成较大规模后，都会出现“机构繁杂”、“流程繁琐”、“效率低下”等制约企业发展的诸多因素，人们通常将其定义为“大企业病”。这类“顽疾”不仅危害制约企业正常发展，也为后续破产倒闭埋下隐患。因此，正确地审视“大企业病”，改革企业发展弊端，治理企业可持续健康发展所面临的问题，应当贯穿于整个企业经营管理活动中。

关键词：大企业病;改革;治理

引言：縱观世界管理史，亚当·斯密于十八世纪初期提出：专业分工能产生高效率，随后在二十世纪初期，泰勒提出科学管理原理、韦伯提出行政组织理论等，都一致深入对组织管理理论中的专业分工进行探究。党的十九大报告中指出中国经济正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的关键期，并首次明确提出建设高水平创新团队，这对企业经营管理中出现的“大企业病”防治措施有了新的方向。“大企业病”概念的产生可以追溯至1981年，该理论首次提出者为日本立石电机株式会社立石一真会长，“大企业病”一般指企业经营管理过程中，因现有的管理机制及经营理念繁琐等问题与自身发展不匹配的一类慢性综合病症。近些年来，伴随着经济发展及社会转型，“大企业病”不再是大企业专属的问题，一些中小企业逐渐地也出现了所谓的“大企业病”。

一、“大企业病”的表现

首先，企业组织架构不匹配。倘若企业治理者对“治理权力”的合理运用，则将会让其在企业管理运营方面的成效显著，正常情况下他们会将此成就归结于自身治理能力;如果“治理权力”无法让自身在企业治理过程中彰显其人生价值，则企业治理者往往会将原因归结为“治理权力”权限范围过小。这种大企业意识将权力当作是领导者的领导能力，其后果就是导致领导者过分依赖治理权力，经营决策权力过度集中。这类企业组织架构呈现“金字塔”形式，具体表现为管理层及规章制度繁杂，应付上级检查及面子工程繁多，对市场的反应和敏锐度日渐降低，处理消费者反馈日渐迟钝。

大型企业组织的通病，其因利益的驱动使其社会责任感缺失，从而对成员企业采取漠视态度。一些大型企业组织领导，为了谋求业绩甚至对员工实行大相径庭的“双重标准”。2021年6月驻中国邮政纪检监察通报了中国邮政集团旗下九家企业涉及违规处罚考核员工、薪酬二次分配、硬性摊派营销任务、拖欠员工奖励、强令员工垫付费用、套取营销绩效等问题的处理意见，这种经营管理方式不仅缺乏依法合规经营的理念，并且违背企业高质量发展的目标，更是直接侵害企业基层员工切身利益以及对他们幸福感、获得感的不重视。反映出邮政企业现有的领导人员没有真正树立以人为本的管理理念，不仅漠视员工的切身利益，还让企业患上“大企业病”。毫无疑问，此种方式显然不利于企业在后续生产经营的良性发展。

再次，企业内部“形式主义”严重。处于二线的管理人员大多数职责不明，审批繁杂，人浮于事，缺少实干精神;位居高层的人员所获得的信息经过包装后，真实性降低，使得高层的管控能力弱化且多数为空谈。具体表现为公司开会多，考核指标多，领导浮夸空谈。

再次，企业缺乏创新能力日渐消沉。大多数企业选择劳务派遣员工（俗称“外包”），看上去能够减轻本企业员工负担，然而雇佣劳务派遣员工越多则使正式员工越发懒惰的同时也日渐丧失专业技能。例如，一些发达国家的日常生活用品制造对外依存度过高，导致本国具有“大国工匠”精神的人越发稀缺甚至无迹可寻。本国居民的生活幸福指数看似在上升，然而“懒病”也是越来越重，从而导致无法扭转巨大的外贸赤字等经济问题产生。

最后，企业强大之后逐渐遗忘创业的初心。企业做大做强，曾经在创业阶段形成的艰苦奋斗、勤俭节约、谦虚谨慎等优良的企业作风，随之被等级观念、享受浪费等精神替代。有些公司在创业初期没有扎实的艰苦奋斗的创业文化，管理模式也存在极大问题。由于干部员工逐渐表现出精神懈怠的状况，也让企业发展进入瓶颈期：在学习上，拒绝接受新知识，抵触新事物，知难而退，孤芳自赏的现象屡见不鲜;在工作上，缺乏事业心和进取心，处理事情不分轻重缓急、举棋不定、犹豫茫然;在思想上，不思进取，固步自封，刚愎自用;在作风上，夸夸其谈却华而不实，散漫拖沓。事实上，创新变革积极进取精神是企业发展的不懈动力，工作精神懈怠所带来的风险对企业的不利影响是巨大的。

二、“大企业病”的成因

近年来，“大企业病”成为企业发展过程中产生的通病，众多企业家都在寻找成因及“治病”良方。笔者认为，企业经营过程中出现“大企业病”的成因，第一，横向流向客户的业务流程被“传统金字塔职能组织模式”肢解所致;第二，企业急于求成形式主义空谈;第三，企业文化底蕴根基不深厚，无法支撑起企业未来发展所致。

基于企业正常业务流程来看，在企业组织结构上，无论是“自上而下”的“传统金字塔”正向组织架构，还是“自下而上”的“逆向金字塔”反向组织架构，它们的信息反馈以及决策传递都是十分缓慢且组织架构闭塞。在信息传递及决策反馈的过程中，不难发现：从正向组织架构来看，高层传递信息要自上通过各个层级缓慢地向下传递，此过程中可能出现下级管理者截流、“美化”的状况;从反向组织构架看，基层员工收到滞后且“美化”后的信息又逐级向上反馈，领导再依据此作出新的指令，周而复始，恶性循环。这就令企业在对市场信息决策及反馈方面不及时，出现问题各级部门相互推脱，从而令企业错失进入市场的良机，进而滋生出组织结构臃肿、各级职责不清晰、信息传递及反馈缓慢等问题，最终导致企业“患病”。

伴随着互联网的高速发展，“互联网+企业”的诞生与消亡更迭交替频繁让其极具商业潜力。然而，由于企业在实际经营过程中急于求成心理及不切实际的操作，创业者幻想着一夜暴富，急于短期实现挣大钱、挣快钱的目标，令许多有潜力的企业被扼杀在摇篮之中。由于企业经营者忽略技术的创新和融合，只把精力放在现有技术上并批判突破性的思维方式，长此以往企业将会固步自封，局限于当下所掌握的技术上。

同时，企业文化是企业经营方针和战略的引航者，创业者的价值观又是企业文化的核心。当前中小企业经营过程中忽视了真正的核心竞争力，追求“中式”的好面子、讲关系的思维模式，把经营企业的主要精力都放在了联络和维系“人脉”中。企业注重外在包装，租豪华的写字楼、华而不实的装修、购置豪车等方式只为攀附权贵，这无形中都增加企业运营成本导致产品研发经费不断缩减，企业发展出现本末倒置的现象。

三、“大企业病”的治理

大企业病使得企业的抗压能力变弱，如果不能及时治理，企业走向衰败的速度会更快。如何治疗大企业病，改革企业发展弊端对于当今国内诸多企业来说尤为重要。

1.“大企业病”传统治理方法

（1）提升企业竞争力

倘若企业希望提升竞争力，就应当重视自身产品质量的提升以及企业软实力方向的发展。在此背景下，如果忽视企业自身“大企业病”的问题，就会使企业竞争力日渐弱化，这对于企业成长十分不利。然而，从诸多企业优秀的成功案例看，对整个企业结构的优化，从而令企业凝聚力提升并形成初具规模的集团，合并业务线及提升工作效率，进而优化企业内部各项程序控制，最终提升企业竞争力。例如，世界知名的高科技企业芬梅卡尼卡，其公司业务范围十分广泛，囊括了航空航天、国防、交通、机械工程等诸多领域。首先在供应、生产以及售后等方面，由于业务关系复杂使得企业承受着巨大压力，繁琐的业务流程也让客户寻求公司援助变得困难，因此客户无法体验到芬梅卡尼卡的优质服务。此外，芬梅卡尼卡在不同业务领域需要更多的专业人员去管理各个子品牌，同时多个子品牌容易产生不良竞争、资源浪费等的问题。因此，面对一系列“大企业病”问题，芬梅卡尼卡勇于创新，打破发展的桎梏，保留相对较好的业绩线，形成决策集中化，充分利用供应商的资源。通过企业的内部系统将所有业务流程明示出来，使得员工更加清晰地了解并遵循公司章程、办事细则，与此同时，员工还可以通过其内部系统与上级负责人直接进行业务对接，这样做可以节省掉很多不必要的环节。

（2）提升决策传达及信息反馈时效性

企业的职能部门在其规模扩大后增多且职责细化，然而却由此产生各职能部门之间互相推诿、工作效率低下、执行力弱等问题。例如：谭木匠在做大做强过程中，也曾出现“大企业病”。谭木匠在其企业经营发展的过程中，有顾客反馈其在使用谭木匠产品后反馈谭木匠的牛角梳厚度不均匀，企业内部多次讨论分析，发现只要将这款梳子的厚度减少0.2cm就能够提升用户体验感，然而在研发部、生产部等在实际执行中相互推卸而导致执行力降低。管理层迅速对此作出决策，将原本的五个管理层直接压缩为“董事长-总监-员工”三个层级，优化原本繁杂的企业组织架构的局面，又将总部与设计工厂和车间紧连的优化改革，并依托电商对产品采取货单合一的模式，随后为了加强联系交流，公司颁布规定，每个员工都要轮流抽出半天时间担任咖啡台的服务员，将原本各自为政的部门员工聚集到一起，减少单独工作所产生的隔阂和距离感，使公司员工在合作时能够更加融洽。由此可见，企业内部信息沟通及反馈的便捷，令工作效率提升的同时，也使得企业快速应对市场反馈作出决策，最终减少生产成本并迅速抢占市场。

（3）深耕企业文化底蕴根基

企业在发展过程中患上“大企业病”，有企业管理者急躁和投机的原因，企业在后期发展方向及认知的偏差与在创建初期的实干型企业的初衷不符，令其偏离了正确的轨道。因此，对管理者而言，要坚守企业初心不断将企业管理理论与企业发展实践契合，构建出具有自身鲜明特色的企业文化体系。对外要深耕市场，潜心服务大众，重视职员的培训教育，大力培养复合型人才以及加大储备核心人才;对内要提升员工忠诚度，让每一位员工用“工匠精神”制造出企业的每一个产品。只有内外树立起强大的文化底蕴根基，才能支撑起企业未来的发展方向。纵观全球优秀的“老字号”企业，例如，日本经营之神稻盛和夫创办京都陶瓷株式会社（以下简称京瓷）至今已有60余个年头，创办京瓷的初衷是为了本土瓷器技术得以问世，然而“大企业病”在企业经营管理的过程中症状明显。在创业初期，员工们拼命苦干只为实现自身人生价值的同时也为实现企业价值。然而，由于频繁的加班以及公司前程迷茫，令员工们对公司未来感到不安，导致员工幸福指数降低，频繁找老板抱怨。为了解决员工困惑，稻盛带着热情及真心向每个来访员工交涉并持续了三天，最终打动了员工。事后，稻盛明白只有保障员工切身利益提升其幸福指数，才能实现企业与员工的和谐共赢。自此，京瓷的企业文化就原本的“让技术得以问世”转变为“为全体员工谋幸福”诉求。这一经营理念的转变，使得京瓷的企业规模越来越庞大，经营理念受到很多人的认可及传承，并一直激励后来员工尽职尽责勤奋工作。员工自身价值的实现是企业发展的根基，企业经营者可以帮助其实现人生价值的同时，也可以让企业得到更好的发展，应当始终遵循个人价值与企业价值和谐共生的发展原则。如若员工不认同企业价值观念，摒弃“企业与员工的命运共同体”则会令员工产生逆反心理最终离职。

2.对“大企业病”的未来治理展望

随着人工智能、大数据等“互联网+”技术应用领域越来越广泛以及企业改革的深入推进，企业组织形态和结构发生深刻变革，依托“互联网+”技术对企业信息的快速传递，生产成本及市场定位的精准把控，也将成为企业规避“大企业病”的新的着力点。由于企业患上“大企业病”，在组织架构体系方面的“臃肿”以及权责过于细化，从而让基层及上层信息交流沟通不顺畅，导致决策及建议无法及时输出;在生产经营过程中，对原料成本把控不到位，导致企业运营成本增加;对市场信息的反馈不及时，因而错失入市的良机，从而丢失核心市场份额，最终被时代淘汰。然而，随着信息化时代的不断深入，也令基于“大數据技术+企业”的“治病”方式开始广泛应用于企业的生产、管理、决策等诸多方面。传统的定性和数据统计简单分析被依托大数据来进行数据建模以及数据可视化的现代技术替代，基于此方式实现问题的自动识别并主动采取行动，为企业提供个性化的经营管理服务;企业将原始数据经过采集、整理、深度挖掘、数据分析之后，具有较高的商业价值，为其更好地定位自身以及分析市场供给提供可行性依据;利用大数据所带来的优势，充分利用和掌握大数据的相关技术，为企业的战略决策以及处理集权与分权问题提供合理的依据，以此来使企业降本增效。未来的企业竞争当中，应为运用现代化治理手段风险识别、精准营销、产品个性化定价、提升信息流通效率等方面开展数据建模，从而形成自身的核心竞争力，这也是未来企业治理“大企业病”的着力点。

四、结语

总的来说，一个优秀的成长型企业具有的普遍特性为市场反应灵敏、决策及信息反馈快、求真务实等，反之则患上“大企业病”。若想防范“大企业病”则必须从企业核心转型改革入手，增强各企业部门的内在动力，提升企业自身市场竞争力，发展企业行业引领力，不断完善具有中国特色的现代企业组织架构及业务流程体系，高度重视及发挥企业文化的引领作用，持续培育及建设优秀的企业文化，遵循习近平总书提出的“空谈误国，实干兴邦”做实事发展理念。企业领导人看待问题的角度、解决问题的方式对于企业发展至关重要。企业领导人不断学习新的管理方式，依托现有理论变革思考方式、思维定式、思考风格和解决问题的方式等，此为解决“大企业病”的更深层次举措。同时，提升企业现代化治理水平，依托大数据技术对企业生产经营决策等过程深入契合，也是企业未来发展的着力点。

参考文献：

[1]张娜.大数据技术对企业管理的决策影响研究[J].计算机产品与流通，2020（10）：3.

[2]楠乡.治疗“大企业病”[J].光彩，2017（12）：40-41.

作者简介：符巨平（1998- ），本科，学士，吉林大学珠海学院，研究方向：企业管理、低碳经济