关于EPC工程总承包风险管理

刘晓志

【摘要】本文主要对EPC工程总承包风险管理进行研究，旨在进一步提升风险管理的效率。在研究中，文中先分析了EPC工程总承包管理模式的优点和缺点，之后分析了EPC工程总承包项目中产生风险的原因，并提出了风险预防的措施，希望可以提升风险管理的水平，为EPC工程总承包风险管理提供有价值的参考意见。

【关键词】EPC工程总承包;风险管理;策略;原因

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.

21.

EPC工程总承包管理模式已经变成一种重要的工程承包模式，由于这类型项目业主招标中并没有能够为施工提供指导的施工蓝图，需要EPC工程总承包方对施工图纸进行进一步的深化，还要求总承包方在规定时间内完成各个专业的交叉施工作业，所以，在建设中容易受到各种因素影响，存在较多的风险。现阶段这种承包模式在工程项目中占据主要地位，为了确保工程项目建设质量，就需要加强风险管理，采取有效的防范措施，提升风险管理的有效性，促进国内EPC工程总承包管理模式的发展。

1、EPC工程总承包管理模式的优点和缺点

1.1优点

第一，可以更好的对项目投资进行控制。运用该模式的项目合同总价以及工期都是固定不变的，这样就可以避免设计单位把设计风险转嫁给业主。全面考虑工程建设的各个环节，能够提升经济性指标，立足于项目建设全过程角度，加强对投资的控制，提升项目的经济效益。第二，能够缩短建设周期[1]。设计、施工、采购等都是一个单位负责安排，有效的减少了各工作承载主体之间的推诿情况，可以加强对建设周期的把控。第三，减少管理界面，降低管理难度。能够有效的减少业主管理界面，降低管理工作的难度，还能够给项目的总承包方提供更大的自主权。从下面的图1中能够可以看到传统施工管理关系模式图，业主合同关系较为复杂，业主需要对参与项目建设的相关方进行管理，这就需要业主具备较强的管理能力和健全的管理班子，安排相关的管理职能，管理界面较多，成本较高，且效率也不理想。

从下面的图2中可以看到EPC工程总承包管理模式图，在这种模式下，业主很多的管理协调职能都实现了后移和转嫁，由总承包商负责，合同关系简单明确。业主只要和总承包签订合同就可以，业主的管理页面简化，还能够提升各界面管理的效率和效果，业主管理也从多项管理变为单项管理。另外，这种模式一般运用固定合同总价和工期的承包方式，签订合同之后，除非遇到特殊情况，如，业主基本条件改变或是存在不可抗力，否则承包商通常不能对工期以及合同的总价进行改变，业主管理目标清楚。

1.2缺点

第一，招标工作难度较大，合同条款中有较多的不确定性，易导致合同争议，成本控制存在较大风险，合同管理比较困难。第二，质量管理较难。由于合同总价是固定的，一些总承包商为了利益就会降低其他环节的质量来获得效益。另外，隐蔽工程以及没有显性特征的分部分项工程质量控制比较困难[2]。第三，采取这种模式实施工程发包，若是选择的承包商管理能力不足或是其他无法预见的原因，让项目无法按照规定时间和质量要求交付，甚至可能会让业主整体投资受到影响。

2、EPC工程总承包项目中产生风险的原因

第一，工作难度增大。对项目进行总承包，项目建设中包含很多的专业和内容，这就会让总承包商的管理范围增加，难度提升，影响管理的效率。除此之外，集成化、信息化的发展趋势也会让项目工作难度提升。第二，工作范围扩大。工程总承包需要负责很多的内容，如果业主有需要，还包括设备试运行、可行性研究等环节，这些总承包商可能并不了解，导致风险提高。第三，风险主体分担不同。这种管理模式下，合同风险分担主体也产生变化，主要包括业主、供货商和承包商的风险。有关规定中，除了一些还需由业主承担的风险以及社会政治风险之外，承包商的风险补偿机会变小，反之，工作范围就会变大。

3、EPC工程总承包风险预防的策略

3.1把风险管理加入到日常管理活动中

风险管理是一项长期任务，要渗透在项目建设的各个环节中，且风险管理并不是独立的行为，还需要和其他方面的管理进行有效的结合，立足于风险的识别和评估角度，提出有关的监控措施。在监控风险的过程中，要制定应对计划，从下面的图3中可以看到风险管理中的风险应对图。很多风险预防措施一般是通过总承包的管理系统实现的，而不是靠某个部门或是某几个人完成的，只有全员共同努力，才能全面发挥出风险预防效果[3]。针对总承包来说，风险管理会直接影响到其成败，所以，要有效的落实管理工作，明确风险发生的有关规律，加强预防。

3.2加强风险识别和评估工作

要想加强风险管理，就需要先对风险进行识别以及评估。风险识别要结合风险类别或者是工程进程做出识别，无论采取何种识别方法和角度，都要做好重点内容的识别，如，风险发生概率程度、发生后果、给企业带来的损失大小等。做好识别以及评估之后，应该合理的对风险实施划分，有目的性的选择应对措施。依据项目实践经验，风险主要可以划分成四种类型，分别是特大、重大、较大以及一般风险类型。如果风险容易发生且会带来严重的后果，就要采取有效的措施进行规避;如果风险容易出现然而后果不是很严重，或是不容易出现，但是会带来严重后果的，就要加大防范力度，避免风险的出现或尽可能的降低损失;如果风险不容易出现、后果不严重，也要做好控制;如果风险基本不会发生或是后果较轻，就要做好监控。某工程在总承包项目中的风险主要有经济、政治、社会、合同、自然、典型、管理风险等，对于这些风险，采用缓解、转移、规避、接受的方式实施处理。在设备材料费用方面有风险，由于这方面在工程项目中的投资占比较大，所以，本身风险较大，在运输、使用等环节，易产生損失风险，因此，企业通过投保的方式，把风险合理的转移给保险公司，企业和保险公司签订合同，注重对这方面的风险进行分析，可以有效的提升设备材料的成本价值，避免材料产生滞期的风险。

3.3对风险实施阶段性控制和动态化管理

项目在不同阶段，面临的风险不同，风险所在的阶段不一样，发生概率以及特点也会存在差异，所以，要加强风险管理，就要实施动态管理，落实阶段性控制方式。项目实施前或初期，就要合理的识别以及评估风险，让总承包商清楚了解潜在风险，统筹规划防范措施。在项目建设中，情况会发生变化，可能预测的风险并未发生，但是产生了新的风险;可能之前预测的低发生概率风险变成高发生概率风险。所以，风险的识别以及评估也要持续更新，有需要的话，就要调整之前的方案。通过实施阶段性控制，能够体现不同阶段的重点，有针对性的控制风险，同时实施动态化管理，树立全局意识。例如，在项目前期，业主方就依据某企业情况以及工程总承包特点，对项目管理框架进行重新构建，清楚规定总包、业主、监理的工作界面，由业主项目部给总承包项目部下达建设目标以及工作的要求，总承包项目部负责进行分解，组织开展相应的工作，如，施工、设计、采购，监理单位则对总承包项目部的管理工作落实情况进行监督和指导。然而在项目建设一段时间之后，发现这样的组织管理模式限制较大，于是经过分析之后，对组织管理模式实施调整，部分延伸业主管理和监理管理界面，把总承包项目部下面的设置的采购、施工和设计管理机构加入到业主和监理管理范围中，对管理的深度进行提升。业主单位给总承包项目部和下面的机构提出管理要求，下面的机构分解为具体工作任务，并下达给各单位落实，项目部监督落实，有效的解决组织结构匹配性风险。

3.4制定风险应急预案

为了提升风险管理的有效性，就要有较强的预见性。识别以及评估风险之后，要结合结果，针对特大以及重大风险类型制定预案，针对一般风险类型，就要依据突发事件处理方式制定预案。这样风险发生时就可以马上启动预案，有效的进行处理。这时应急指挥系统就会在临战状态，结合有关的应急预案实施处理，主要负责人要承担指挥责任。信息传递系统在处理风险事件的过程中，一般是收集信息，之后把信息传递给指挥系统，系统再做出决策。

结语：

综上所述，当前EPC工程总承包在现代工程项目管理模式中得到了有效的运用，然而在这类项目建设中，存在很多的风险因素，使得出现各种风险问题，不仅给企业带来经济损失，还会给社会带来损失。所以，为了促进这类工程项目的发展，确保工程建设质量，就要注重和加强风险管理，合理的采取风险防范措施，提升风险管理水平。

参考文献：

[1]蒿凤延.工程总承包项目风险管理注意要点以及风险控制措施[J].工程技术研究，2020，5（20）：158-159.

[2]周月萍，樊晓丽.工程总承包（EPC）项目招投标风险管理[J].中国建筑装饰装修，2020（08）：90-91.

[3]王景辉，於宙.EPC工程总承包项目财务风险管理与防范[J].住宅与房地产，2020（06）：26.

作者简介：

劉晓志（1979.09-），男，本科，工程师，湖南韶山，汉，研究方向：工程管理。