财务管理如何为企业管控提供有效支持的探讨

乐 燕 中国船舶工业集团公司第七〇八研究所

企业在发展的过程中往往会主动调整相应的组织架构和管理模式，以使企业的管理更有效，未来的业务更具发展潜力。当企业发展到一定程度形成集团化的规模，建立了集团化的管理架构，原有的原始管理模式可能不适应业务发展的需要，必然面临着选择更合适的管控模式以更加有效地实施对下属企业或主要产业进行管理。

一、关于管控模式

按照集权、分权程度不同，企业集团总部对下属企业的管控模式，可划分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种，用下表进行对比三种典型管控模式的不同特点及主要优缺点：

类别 财务控制型(放权) 战略控制型 运营控制型(集权)总部定位投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标。战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应为目标。经营决策中心和生产管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求经营活动的优化为目标。管理方式 考核投资性财务指标考核。通过战略规划进行管理。直接管理生产经营活动。业务特点 多个非相关的独立业务。多个相互关联的业务。单一或基本单一业务系统，或业务关联性特别高。管理重点 基本不介入管理 管理战略、资源、技术、质量和预算。具体经营决策和经营活动。人事管理 仅管理高层管理人员。管理高层管理人员，制定和协调重要的人事政策。管理具体的招聘、培训、干部任免和薪酬等人事政策。业绩管理以获取投资回报为目的，监控关键的财务指标。监控战略规划实施过程，监控关键的财务指标。监控财务状况和经营业绩表现。

优点1.总部不干涉子公司的日常经营运作，能充分发挥子公司管理者积极性；2.子公司对经营业绩结果负责，责权利清晰。1.总部战略协调，促使子公司之间协同合作，避免无序竞争；2.子公司根据集团战略制定各自的战略规划，确保发展方向不偏离集团整体战略目标。总部直接控制，决策能迅速在子公司贯彻落实，能最充分有效调配子公司之间的资源，发挥集团整体运营效力。缺点1.子公司仅追求经营业绩，可能忽略集团整体利益；2.子公司之间可能缺乏协同，产生同业竞争情况。3.集团总部对子公司风险控制力较弱。管理层次较多可能造成信息沟通不充分、决策不及时、从而影响子公司效率和集团战略决策的准确性。总部过于集权，弱化了子公司的职责和权力，不利于调动主观能动性，上下层管理职能重叠，管理成本较高。

以上的管控模式俗称“三分法”，由于企业实际管理情况比较复杂，集团管控往往会采取以一种模式为主导的多元化模式，由此在三分法的理论基础上衍生出四分法、五分法，如战略偏财务型管控，战略偏运营型管控、战略、财务和运营兼而有之的管控等。

在管理实践中，某集团公司的《战略发展纲要》中明确提出：在确定母子公司管理架构的基础上，对不同产业实施差异化管控：对高端制造产业实施“战略+运营”管控模式，对应用和服务产业实施“战略+财务”型管控模式。并基于此，建立“集团总部-所属企业”的二级管控体系。

基于以上管控模式，集团总部落实重点工作职责，充分发挥顶层牵引、统筹协调、统抓统管的作用，定位为战略规划中心、重大投资和资本运营中心、重大资源配置中心、重大工程管理中心、运营监控和绩效评价中心、重大风险管控中心，承担战略规划制定、政策制度建设、重要人事任免、重大资源配置、重大工程管理、监督审计考核、风险防控体系构建等核心职能。

集团所属企业是自主经营、自负盈亏的市场主体，研发生产和服务的责任主体，以及集团公司履行使命任务、发展战略实施的具体执行主体。

可见，由于某集团公司拥有多元化的产业，且各项产业的特点完全不同，故需根据产业发展要求和目标来确定多元化的管控模式。

二、与管控模式相适应的财务管理模型和会计核算

实践上，大多数企业都会像上述的某集团公司一样，采取以一种模式为主导的多元化管控模式，对多元业务进行管理。当企业选择“战略+财务”型管控模式，需要建立利润中心进行财务管理，当企业实施“战略+运营”管控模式，需要建立“项目中心”或“成本中心”进行财务管理，当企业同时实施了“战略+财务+运营”的管控模式，则需要二种财务管理模式兼而有之。

财务管理模式明晰之后，需确定相应的会计核算管理方法。如何让会计核算有效支撑企业内部多元财务管理模式的实施呢？笔者认为，在企业信息化水平满足一定条件下，会计核算上应尽可能划小核算单元，并建立多维核算体系，便于企业发生管理组织或管理模式变化时能够迅速调整，对每个核算单元进行排列组合，产生新的管理信息，使会计核算满足管理的需要。

怎样划小核算单元呢？比如任何一项业务或非业务的收入、支出，在进行会计核算之前都可以事先知道它是什么时间产生的，是什么费用类型，来自于哪个部门，属于哪个项目，和哪个项目经理相关。了解到这些多维信息，核算或管理上就可以进行排列组合，汇聚成多种核算或管理需要的信息。当核算单元足够小时，可以排列组合出管理者所需要的各种信息。比如，“战略+财务”管控，以利润中心的绩效管理为核心，可根据管理需要偏重于对利润中心的细分，把每一个利润中心作为一个核算单元，不管利润中心是事业部、分公司、或者创新平台，甚至是个人；“战略+运营”管控，以项目的运营管理为核心，把每一个项目或合同作为一个核算单元，侧重于对项目或合同的执行控制及考核。若一个企业同时存在“战略+财务+运营”，则可以同时把利润中心和项目或合同作为核算单元，按照管理需要进行组合。也就是说只有建立多维的核算体系，才能随时输出管理所需信息，满足多元化管控模式的需求。

三、建立多维核算体系的条件

对任何企业来讲，业务决定财务，管理决定核算。企业的业务管理需要具备哪些条件，才能帮助财务建立多维的核算体系来满足多元化管控模式的需要呢？

(一)业务的多项属性可独立确定

业务的多项属性可独立确定是建立多维核算体系的前提条件，也就是说核算单元细化到什么程度，每一笔业务的属性必须可以拆分到什么程度。

如果按照利润中心，同时又按照项目来核算，不管收入或支出，业务和财务人员都必须至少要知道这笔业务是哪个利润中心的，是哪个项目的。对于直接费用来讲，如果项目是封闭在单个利润中心执行的，这些属性很好确定，但如果一个项目有多个利润中心参与任务，则需在项目执行前就进行明确，项目在每个利润中心的预算或内部市场价格。对于间接费用(如水电、物业、房租等)，也需要有明确的内部市场价格，比如同在一个研发大楼办公的子公司、事业部都希望每个月知道自己需支付多少房租、水电费账单，影响当月多少利润等。可以说，清晰、明确的内部市场计价是在集团内部实施战略与财务管控的基本前提。企业集团必须要建立及时、有效的内部计价服务平台，或者有服务保障部门、职能团队来确定内部订单和相应公平合理的内部市场价格。

(二)业务信息与财务信息可随时交换

多维核算体系的要求是，会计核算能充分反映一笔原始业务的多项属性，从而满足企业内部管理的需要。但与之矛盾的是，会计核算是一门会计专业语言，会计核算软件大多都是标准化输入和标准化输出的，最终形成标准的对外报表。如果在会计核算系统中结合管理需要，第一是有大量的标准报表并不需要的数据，此外，由于外部监管的要求，会计核算系统难以达到企业管理所需要的灵活性。因此，更多的企业选择了管理以业务系统为核心，核算以会计系统为核心，两套系统统一数据标准，数据可以随时交换的模式。

如果企业的业务系统和会计系统的数据是互为同源的，会计核算就可以随时调用业务数据进行多维核算，业务系统也可以随时调用新的会计信息进行管理分析组合。

当业务业务运营和管理方式能够支持多维的会计核算体系，企业基本上都可以实现多元化管控模式下的有效财务管理。

四、与管控模式相对应的风险管控

企业实施的只要不是单一运营型管控模式，必然要适当放权且控制风险。在多元化管控模式下，企业内部要清晰地确定风险管理重点，并将之在管理过程中执行到位。

如果在“战略+财务”管控模式下，集团总部要把战略、资源、技术质量、和预算作为核心管理内容，并制定清晰的管理规则和考核规则，明确责任和义务的约束。集团战略绩效预算的平衡、对每一个利润中心刚性考核，是管控重大风险的重点内容。如果在“战略+运营”管控模式下，需更加强化职能部门的管理能力，尤其是强化对总部直管业务的资源调配能力和风险控制能力。不可忽视的是，这种运营模式下对预算管理的精细化要求更高、更具体。