集团公司对子公司的资金管理研究

侯晓宁

摘 要：随着我国经济的快速发展，企业集团组织形式得到越来越广泛的应用，为提高集团的整体经济效益，采取有效的资金管理方式实现母公司和子公司的协同发展，已成为集团公司持续发展的重中之重。因此，我国现阶段的集团公司在其发展过程中，应牢牢把握中国经济体制改革发展机遇，改善其在规模不断发展壮大的过程中，管理水平明显滞后于发展速度，随之产生的集团公司经济效益难以有效提升的局面。

关键词：集团公司;子公司;资金管理

我国部分集团公司财务管理体系缺少统筹规划，不够完善，缺乏健全的财务管理制度，造成对子公司的资金管理缺乏监控，导致部分子公司的风险防范意识不强，母公司鞭长莫及，无法随时掌握子公司的经营管理情况，甚至出现了子公司出现亏空，却难以在及时针对存在的问题开展调查及整改。基于此，本文以集团公司对子公司资金管理为研究对象，分析存在的问题，目的在于提高集团公司与子公司的资金整体效益。

一、集团公司与其子公司资金管理中存在的问题

（一）财务数据信息失真

目前，集团公司多数建设内部财务信息系统，通过信息平台实施公司资金管理，但由于母公司与子公司之间、平台与子公司之间由于不同的利益诉求，一方面，提供的信息并不准确、不完整，进而造成了母公司、子公司之间的信息不对称，集团公司的各项规定无法在子公司落地实施。另一方面，由于业务不规范处理导致会计核算不合规，财务信息严重失真，直接侵犯了公司股东利益，制约公司的进一步发展。

（二）资金管理存在漏洞

现阶段有些企业集团虽然设置了预算管理及内部监督管理机构，但是该监督管理机构的权力滥用或者权力受到限制，无法真正的发挥作用，导致企业集团的资金流动缺乏有效监管，大量的资金体外循环管理失控，还有一些管理者直接将手里的权利予以交换或是将资金侵吞，资金难以高速运转，给企业带来负面影响。

（三）资金运作效率不高

一些企业集团为了整体的利益，对集团内各企业资金要求集中管理。但是企业集团下属公司在执行时，却出于自身利益考虑选择了分散管理方式，这种背离与矛盾也成为当前企业集团在进行资金管理规划与执行调剂过程中存在的最大问题之一。一方面造成公司内部的资金调剂能力不断减弱，子公司与母公司之间无法提供资金流动情况分析。另一方面，一些子公司的银行账户存放大量的闲置资金，而另一些子公司却债台高筑，融资困难或融资成本居高不下，资金无法统筹集中运作，内部控制制度应用效果不佳，无法发挥出资金管理的积极效益。

二、解决集团公司与其子公司资金管理中存在的问题

（一）加强资金的集中管理

企业集团在对子公司进行资金管理的过程中，应采取统一管理的方式，一是下属公司除了保留日常的小额支出账户以外，要求其他的账户集中设在集团母公司内部，并且设置统一的结算中心、开设结算账户，这种管理模式能够直接了解到子公司的经营管理现状，并且使得子公司在出现大量的沉淀资金后可以随时随地的激活，提高整个集团资金的使用效果。从子公司来看，其在进行资金调配的过程中，也能够完全处在母公司的监控管理之下，有效地降低以往由于对资金把控质量较差，而导致的整个集团经营管理局面失控状况。二是要提高资金管理的使用效率，明确责任分工，集团母公司本身具有资金管理的核心责任，要尽可能盘活集团公司以及子公司现有的资金，增强资金的周转速度。三是由于集团公司本身具有项目多、投资大、品种繁多等一系列特点，不同行业以及市场的因素，很容易导致集团公司在日常出现资金的闲置沉淀现象。为此，集团公司一定要尽可能减少存放在银行的资金，避免形成大量的资金沉淀。

（二）开展全面预算管理

企业集团要在公司所有企业开展全面预算管理，第一，在事中对所有的资金进行收支核定，确保所有的资金收付都可以有效且稳定的运行，防止由于缺乏预算管理引发的财务问题。因资金管理贯穿了集团各层级的日常工作，而任何一家子公司或者母公司在進行资金收付过程中都应该具备资金的计划、支付的预算、预算过程中包括了销售费用多少、管理费用多少、财务费用多少等，这些都需要提前做好预算管理，并且确定好标准，采取有效措施，严格控制预算确保目标实现。同时，预算作为企业集团在经营管理过程中的一种内部控制程序，是企业集团进行资金集中管理的基本前提，存在的目的是为了实现对子公司的各项资金活动有序开展，对其进行监督与绩效考核，也是集团对于子公司管理的重要依据之一。第二，预算要注意全方位全层级的覆盖，不仅包括采购、生产、销售，也包括了整个资金预算的全过程，应对所有参与到本次项目中的采购人员、技术人员、生产人员、营销人员以及公司的中层高层管理人员等进行账目的公开。预算管理过程中，包括了重大的项目支出、各层人员的福利费有以及绩效考核工资等一系列小额支出。如果一个企业集团的子公司难以控制自身的花费，就难以控制子公司的盈亏，进而影响到集团公司整体。第三，要严格预算过程管控。很多集团公司都存在一个共性问题，就是缺少对子公司的深入实际管理，特别是没有对预算管理执行过程进行有效的管控，很多子公司并没有按照预算的实际标准进行落实，甚至超出预算过多的运营成本。随着时间的积累，问题日趋严重，导致经营利润与现金流均不佳，公司经营情况不断恶化。最后，要确保预算刚性执行与考核。集团资金预算是集团层面的资金收支规定，而资金收支平衡一旦经过董事会的通过，应在集团各层面上有效地进行推进，决不能依据某一个人的意志而改变，防止集团的资金管理变成纸上谈兵。

（三）营造良好的内部控制环境

加强集团内部控制度建设应用，在集团内部成立内部控制部门，营造良好的内部控制氛围。部分集团公司的内部控制制度体系不完整，在集团内部并没有建立一个内部控制的环境或管理不到位，甚至有一些企业集团在实际管理子公司时，已经失去了子公司的实际把控，子公司存在着两套账的现象，在公司内部设立小金库。子公司的管理者出现侵占资产、贪污公款，违背公司的相关规章制度用于个人消费等。这些问题的出现都导致子公司的管理效能不断下降，子公司内部的层面难以完全应用内部控制制度，也无法发挥出积极效果，财务监督管理机制不健全。为此，需要在当前进行子公司的财务管理过程中，将子公司的财务负责人从子公司的人事系统中独立出来，并且由集团的财务总监进行直接监管，保证子公司在经营管理时的管理效果，确保财务管理质量得到提升，全方位的对资金预算进行全程的监督，维护所有集团股东的权益，也有效避免由于财务信息的不对称而导致子公司内部控制制度的应用效果无法得到提升的问题。

三、结语

综上所述，集团公司与子公司的资金管理是提高公司整体经济效益的重要抓手，应防止母公司在实施财务管理过程中，出现因与子公司财务信息不对称、双方利益诉求不同，导致影响公司发展的或与预期相反的情况。基于此，建议根据本文所提出的问题逐一进行解决完善，确保子公司内部的内部控制制度以及预算管理质量可以得到有效提升，使得公司的财务管理效果能够在当前得到显著的改善。

参考文献：

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[2]高美春.集团公司财务信息化建设的现状及对策分析[J].经济管理文摘，2020（24）：129-130.