学习三支柱：赋能业务学习的组织模型

在VUCA时代，自上而下的管控型管理已经过时，自下而上的赋能管理正在兴起。赋能组织与管理的未来趋势是什么？本刊邀请赋能管理领域著名学者、创课群落创始人、华东理工大学高松教授，聚焦赋能敏捷组织建设、赋能业务学习方法论等领域，为读者带来最新的研究成果与前沿案例。

在传统公司组织架构下，培训学习部门隶属于人力资源职能板块，是人才选、育、用、留中育的环节。其核心定位是人才发展。

然而，随着VUCA与数字化时代的到来，组织对学习的要求与价值定位在提高。传统培训学习部门无法适应全新定位的要求。因此，学习部门的组织架构需要重新定义与建构。

学习部门的全新角色与价值定位

学习部门需要超越人才发展，重新定义自己在组织内扮演的角色与价值定位，扮演四个全新的组织角色，分别是战略创新者、业务赋能者、组织发展者以及知识经营者（如图1所示）。

组织学习的本质是帮助组织对环境的适应性进化过程。因此，学习部门应当扮演组织战略创新者的角色，助力组织识别市场与技术环境的最新變化，为组织创造业务创新、变革转型以及战略落地三个价值。

学习部门需要从外而内地重新定义自身存在的价值，这就需要从用户视角出发直接支撑业务，为业务部门创造价值，成为业务赋能者。

学习部门的价值定位要从个人维度上升到组织维度，不仅要承担人才发展的职能，还应当承担组织发展的任务，成为组织发展者。

组织知识能够帮助组织提升效率，更好地应对环境的挑战。对组织知识的有效开发与管理是学习部门的一项重要任务。学习部门要扮演好知识经营者的角色，做好组织知识的萃取、迭代与应用。

传统培训学习部门的组织困境

学习部门上述全新价值定位，是传统培训学习部门人才发展定位的价值升维。然而，传统培训学习部门的组织设置，并不支持上述价值的升维。

首先，传统培训学习部门没有相应的职权与资源。大部分培训学习部门是隶属于人力资源职能模块下的子部门，没有被赋予上述四种角色的职权，也不具备相应的预算及人力资源配置。这样的组织设置无法实现学习为组织赋能的全新定位。

其次，传统培训学习部门缺乏与业务部门的深度协同。传统培训部门是费用部门，以人才发展的数量、工作量、培训效果等软性指标进行考核。而业务部门是经营部门，有硬性的KPI指标考核。不同的考核标准，造成了部门墙的存在，出现工作与学习时间的冲突，形成业务部门与培训学习部门之间的矛盾。

图1 学习部门的角色与价值定位

最后，传统培训学习部门不具备相应的能力。传统培训学习部门主要的任务围绕人才发展展开，其主要能力体现在运营与授课能力上。然而，学习要赋能组织与业务，不能单纯依靠授课来解决，还需要深刻洞察业务痛点，进而设计创新与业绩提升的学习项目，策划组织能力提升途径，企业文化落地方法。显然，传统培训学习部门并不具备完成这些任务所需要的能力。

学习三支柱组织模型

根据企业学习的全新价值定位，学习的组织架构与职能需要重构。笔者认为，学习要想有效发挥作用，赋能组织与业务，有三项必不可少的职能，分别是学习决策、学习运营以及学习业务赋能。它们分别由学习决策中心（COD）、学习运营中心（LOC）及学习业务合作伙伴（LDBP）三个机构承担。

学习决策中心代表着学习的高度，企业学习要上接战略。学习需要站在组织的高度，从组织战略出发，面向业务核心痛点，识别组织变革与能力发展的关键点。以此为依据制定企业学习战略与关键方针、政策与原则，规划年度学习关键目标、举措与计划预算。

图 2 赋能业务学习三支柱组织模型

学习运营中心代表着学习的宽度。学习运营中心是学习的行政服务中心、资源中心以及专家中心。它既承担了传统师资库、学习运营等基本功能，还具备知识经营、组织能力发展、文化落地、创新探索等全新的职能。

学习业务合作伙伴代表着学习的深度。学习业务合作伙伴深入业务部门内部，参与业务部门的各项会议，扮演着业务部门顾问与政委的角色。一方面，运用学习的方法协助业务部门建设组织能力，解决业务痛点问题；另一方面，将公司战略与文化在业务部门落地，产生实效。

学习决策中心、学习运营中心以及学习发展业务伙伴相互配合，形成一个稳固的铁三角，共同支撑起企业学习的全新价值定位。这就是企业学习的三支柱组织模型，如图2所示。

学习决策中心COD 学习决策中心是企业学习的最高决策机构，承担起制定企业学习战略及政策方针的职能。

学习决策中心的具体组织可以委员会的形式组成。经营即学习，学习事关赋能组织、建设学习型组织，是战略级的要务，因此，学习委员会应该由最高管理层组成，由CEO担任学习委员会主席，委员会共同对学习战略及年度学习目标与计划预算进行决策。

在委员会下，应当设首席学习官，承担起企业学习战略与关键举措的具体实施，学习政策的落实，以及企业学习的常规运营的工作。鉴于学习在组织中的重要地位，以及学习需要掌握的权限与资源，企业首席学习官应当进入最高管理层，拥有企业副总裁的地位，扮演顾问与政委的角色。

学习委员会具体由以下三类人组成，一是业务部门的负责人，二是相关职能部门的负责人，三是外部学习专家。

学习委员会以定期会议的方式运行。首席学习官负责提前准备学习政策、学习战略、年度学习计划及预算等文件，提交委员会进行审核。委员会专家从战略、业务、组织、文化、专业等视角对提报方案进行审核，并提出修改意见。由首席学习官会后修改，由学习委员会主席（CEO）最终拍板确认。

学习决策中心起到四个作用。一是确保企业学习能够承接组织战略，在战略创新与落地等方面发挥作用。二是能获取到业务部门的核心关切问题，获得业务部门负责人的支持。三是沟通与协调作用，获得如人力资源等相关职能部门的合作与支持。四是得到外部学习专家的指导，获得外部标杆经验与理论指导，确保学习方案的专业性。

学习运营中心LOC 学习运营中心是企业学习的服务机构与资源中心，承担关键学习举措与计划的落地执行。具体包括行政服务、组织能力发展、战略创新、知识经营等项职能，分别由共享服务中心、组织发展中心、敏捷创新中心，以及知识经营中心承担（如图3所示）。

图3 学习运营中心职能

共享服务中心是企业学习的共享服务及资源中心，具体包括学习项目运营、教务管理、师资库建设、学习系统平台运营以及学习硬件设施维护等职能。需要建立一支高效的运营团队，承担相关学习任务。

组织发展中心是运用学习方法发展组织能力的机构，具体包括以下三项职能：一是人才发展，负责新员工培养、领导梯队建设等工作；二是企业文化落地，运用学习方法建设与落地企业文化；三是组织能力发展，运用学习方法助力部门协同、流程优化及组织变革。

敏捷创新中心是用学习方法赋能业务，助力组织创新的机构。具体包括业务产品创新、业务模式创新、业务绩效提升、技术创新、管理创新等方面。围绕企业创新目标，运用敏捷共创等学习方法论，启动与运营业务绩效提升及创新学习项目。

知识经营中心是组织知识的经营机构，它具体承担以下三项职能：一是知识开发与萃取，萃取组织经验，结合外部知识，开发适用于组织的知识体系；二是知识存储与管理，建设企业知识库，将知识分类编码存储；三是知识的应用与传播，将知识开发成课程，或是工具方法，在组织内部学习与应用。

图4 学习业务合作伙伴职能

学习业务合作伙伴LDBP 学习业务合作伙伴是业务的赋能者，承担用学习的方法赋能业务的重任。在业务部门具体扮演三个角色：一是参谋顾问，用学习方法解决业务部门痛点问题，帮助业务绩效提升；二是团队政委，负责业务团队建设，专业能力发展；三是组织使者，负责将组织战略与文化传递到业务部门，在业务部门扎根落地（如图4所示）。

学习业务合作伙伴首先应当扮演业务部门负责人的参谋顾问。参加业务部门日常工作会议，走访业务一线，了解当前业务的发展重点，洞察与诊断业务存在的痛点问题。针对问题设计专题共创工作坊，汇集公司内外部专家、员工、客户，群策群力产出创新解决方案。在此基础上，还可以将之变为可持续落地的学习项目，在落地实践中突破业务瓶颈，提升业务绩效，并萃取提炼优秀业务经验。

学习业务合作伙伴还应当扮演业务团队政委的角色。在帮助业务发展的同时，注重业务团队的建设，关注事背后人的因素。学习业务合作伙伴可以运用学习的方法进行团队建设，例如团队反思会、团队共修会、团队复盘会、业务竞赛及表彰、业务标杆树立与宣传等。运用这些方法激励团队士气，形成团队凝聚力。另一方面，要帮助业务团队能力的提升，运用课程、带教、师徒制、工作坊等手段，掌握业务知识，发展业务技能。

學习业务合作伙伴还是组织的使者，将公司战略与文化在业务团队中落地。公司战略要得到有效落地，就要做到上下同欲，前线业务团队要充分理解公司战略，能够将战略转化为自身的行动。学习业务合作伙伴在这个过程中，可以设计实施战略解码工作坊进行推动。组织文化不能挂在墙上，而应当落实到业务团队每个人的心中，表现在业务团队的行为上。学习在改变人的态度、树立人的信念与价值观方面能够发挥重要作用。

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学习三支柱组织模型是一个整体。学习决策中心像是学习的头脑，负责学习的规划与决策，学习运营中心像是学习的躯干，负责学习各项工作的推动与运营。学习业务合作伙伴像是学习的手与脚，负责学习为业务部门创造价值的具体落地。三个部门相互配合，构成一个完善的整体架构，才能让学习赋能业务，为组织创造重要价值。