地方国企混合所有制改革难点及推进措施

2021-07-27冉德蒙

商业文化 2021年17期

冉德蒙

近年来地方政府不断推进地方国企混合所有制改革，需要抓住机遇主动变革，让一些转型升级困难遇到发展瓶颈的国企重新焕发活力，实现自我超越并推动社会经济发展。文中以地方国企混合所有制改革为着手点，分析混合所有制改革面臨的难点问题，给出推进混合所有制改革的措施，为类似研究提供借鉴。随着国资监管机构全方位、深层次的推进国资国企改革，当前混合所有制已成为新的改革突破点。地方国企混合所有制改革时受到自身资源、产业规划及管理制度等因素影响，造成实际改革难度较大，需要抓住窗口期主动突围，实现地方国企的健康、高速发展。

地方国企混合所有制改革的重要性

混合所有制经济，即企业股权由不同所有制资本构成，为公有资本与非公有资本。只有准确理解混合所制经济的内涵，才能高速推进改革，特别要重视通过“混合”促进“改革”，重视混改的效果，彻底发挥混合所有制企业的优势。

地方国企进行混合所有制改革时，需要坚持“两个毫不动摇”的规定，提高国有经济的创新力与竞争力，这也有助于增加国有经济的创新力。通过推进国企混合所有制改革，可以让各类资本参与到经济发展中，实现资源合理配置并扩大国有资本影响力，提高市场竞争打破现有的行业垄断问题。同时，混合所有制改革的关键在于提高国有资本运行效率，促进国有经济综合实力提升，达成各类所有制资本优势互补、融合发展的目的，有效发挥地方国企推动区域经济发展的作用。

地方国企现状及混改面临的主要问题分析

地方国企发展现状

首先，市场竞争力有限。地方国企生产经营过程中存在明显的地域性特征，产品及服务往往局限在地方，很多企业的经营目标就是保持本地市场，不愿意走出去。同时，产品与服务缺少竞争力，盈利过度依赖本级政策财政支持，真正可以走出去的地方国企少之又少。

其次，治理机制不完善。当前超过90%的地方国企成立了董事会，但各董事会的作用发挥的效果参差不齐，存在董事会和经营班子重叠的问题，直接限制地方国企董事会作用发挥。此外，职业经理人推进速度过慢，实践中普遍存在薪酬与体系不兼容的情况。

再次，监管及授权的差异。各级地方政府国资监管部门或政府其他职能部门作为地方国企的出资人，股权结构混乱，缺少统一的监管内容，实际中普遍存在监管越位现象。本身很多可以由董事会决定的事物必须经过国资监管部门或政府部门决定。

最后，布局较为分散。地方国企存在主业竞争力不足、辅业过渡拓展的情况，普遍存在经营效率低下的问题。很多地方国企承担着的区域经济建设与发展的使命，经营发展时存在指令性，对经济效益重视度不足。

混改面临的主要问题

首先，产业分散且行业竞争激烈。市场经济环境下产业过度分散无法形成规模经济，想要通过改善经营管理获得竞争优势难度较大。地方国企出资人分散，造成产业存在明显分散的情况，而且还面临着同质化的特征，广泛存在着行业竞争。

其次，地方国企历史包袱沉重。地方国企历史包袱一般比较沉重，短时间内无法压缩成本费用。如，过高的负债率与融资成本造成债务压力增加；多次改革改制造成国有资产产权复杂。

最后，地方国企实际控制权边界不易厘清。集中统一监管地方国有企业，使得国资监管部门对国有企业控制力度加大。如果有较为灵活的管理机制，幅度大的手段，可以快速响应市场。但如果地方国资部门不能设定合理控制权比例，适当放权，引进战略投资者难度较大，混改的管理优势将无法体现。

地方国企混合所有制改革的推进策略

做好股权和治理结构设计

股权结构设置的基本原则是宜控则控、宜参则参。可从所国企功能定位、战略重要性评价决定是否保持控股地位。公益类和特殊功能类企业，关乎国计民生或承担重要保障任务，国资应保持控制。而战略重要性评价，需综合考虑产业协同效应、带动效应，所处行业的竞争态势，过往经营成果和利润贡献综合评判。在实施改革前，应对拟混改企业战略重要性进行排序，重要性较低的，退出控制地位。即使国资退出，仍可以通过派出董事等方式主动施加影响，谋求投资收益。在股权比例方面，如仍保持控股地位，应兼顾战略投资人话语权，建议在40%～65%之间设置，纳入合并报表。

但建议给未来上市、股权激励、再次引入投资人等预留空间；如果退出控股地位，可将股权设置在20%～40%（注意重大事项2/3表决权界线）。同时，要做好董事会的表决权安排，经理层的关键职能安排，完善公司章程中各项治理条款预设，避免改革后企业失去控制权风险。在谈判阶段与投资人存在分歧是正常的，关键是做好预设、明确底线。

完善员工激励制度

在国有企业开展经营管理活动时，激励员工的方法有很多种，比如精神激励、物质激励、荣誉激励等等，都能帮助员工提升工作热情和积极性。但要注意，国有企业在制定员工激励政策时，必须提前对国有企业员工各项特征进行全面探究，了解其最大需求，从而制定出最符合员工期望的激励制度。

比如，提前对员工当前工作状态进行调查，了解其目前经济状态、生活现状，未来职业规划等，进而对员工类型进行分类，如经济型员工和自我实现型员工。针对经济型员工，该类人员对于工作的热情有限，所以最好的激励方式就是物质奖励，可以通过增加报酬或者增发奖金的形式来刺激其提升工作热情。

完善企业薪酬激励制度

首先，适当利用全面薪酬理念。国有企业需要在传统经济报酬的基础上，建立与完善各种非经济性报酬机制，侧重鼓励员工提升技能、提升专业技术等，帮助员工做好职业生涯规划。可以在薪酬设计方面引入全面薪酬的理念，增加谈判工资制、项目奖励、弹性福利制度等新的激励方式，实现对员工个体与职业生涯的激励，为企业培养一批高素质的后备人才。

其次，做好岗位评估，实现薪酬对内公平。国有企业要想实现薪酬的对内公平，需要做到两点：坚持同工同酬与按劳取酬。要想实现这两点，需要企业提高对岗位评估的相对价值的重视度。通过这种方式实现对关键岗位的准确定价，制定具有竞争力的岗位报酬，提高对人才的吸引力与降低员工流失率。

最后，搭建绩效沟通机制。既能提高绩效考核的效果，又能增强企业内部的竞争氛围，彻底打破平均主义。考核结束后，人力资源部门必须马上反馈考评结果，而不是掩饰有关人员的得分，使人们意识到绩效考核的效果，正视自己的成就和不足。此外，也必须让员工有畅通的申诉通道，可以修正不合理的考核结果。

搭建科学绩效工资结构

国有企业员工工资结构主要分成三部分：基本工资+绩效工资+津贴补贴，通过工资一般可以体现出一个地区的物价水平、经济现状及岗位性质。通过员工的奖励绩效可以体现出其工作业绩与对单位的实际贡献，因此需要保證绩效考核与奖励性绩效工作挂钩，这也是职工绩效工作中最为灵活的一部分。当然，新的绩效工资结构确定后，需要全体员工表决通过才可执行。同时作为国有企业领导，需要在大会上为员工详细讲解各岗位的薪资结构，包括奖金设置，只有全体员工表决同意后才可执行。

提高人力资源管理质量

对于国有企业而言，管理人员应该进一步提升对人力资源管理的重视程度，重视创新举措的实施。第一，加强创新理念的树立，在思想上积极转变传统的管理模式，客观认识人力资源在企业发展中的作用。深入了解传统的管理模式与现代市场需求之间的冲突，从而了解落后管理模式的弊端以及对企业发展的制约，从而积极改变管理模式，寻求更好的管理办法，这种思想能够带动企业更好地去尝试，及时进行宏观调控和创新。企业的管理人员应该发挥带头作用，积极树立正确的观念，重视创新，重视对员工的思想教育和素质拓展。从而为人才的发展制定相应的目标。第二，企业需要重视对员工的人文关怀，借助企业文化鼓励员工并及时关注企业的发展情况和行业动态，让员工能够更好地服从工作安排，配合相关部门开展工作，在实际工作中积极解决问题，发挥人力资源优势助力企业发展。

加强人才机制的建立

第一，对于人才的引进应该充分依靠社会力量和高校，及时通过招聘的方式，补充人力资源。对此，国有企业应该成立自身的人才招聘机构，企业对于人才的需求情况应该做到明确具体，从而在招聘过程中更好地对相关人员进行筛选。除了关注人才的专业水平之外，还应该注重人才的核心素养与发展潜力，有效的人才补充是提升企业竞争力的重要方式。

第二，在企业的日常管理过程中，还需要根据实际情况做好人才的培养工作。通过明确制度的方式，对标工作标准，对员工的工作情况进行及时有效的评价，并借助相应的激励政策，充分发挥榜样的作用，调动员工工作的积极性。还应该重视员工的培训，在技术和设备不断发展的今天，企业应该为员工的学习提供良好的平台，通过讲座培训以及外出学习等方式，扩充员工的专业知识，提升自身的综合素质。