NEV企业颠覆性创新模式研究——基于中美日代表性企业的比较分析

陈字理，张光宇，刘贻新，2

（1. 广东工业大学 管理学院，广东 广州 510520；2. 广东工贸职业技术学院，广东 广州 510510）

根据中国政府2017年发布的《汽车产业中长期发展规划》和《节能与新能源汽车技术路线图》，新能源汽车(New Energy Vehicles，NEV)代替传统燃油车已成为中国汽车产业发展的大势所趋。NEV产业如能成功颠覆传统燃油车市场的锁定，将对中国的可持续发展有重大示范效应[1-2]。但随着近年来NEV产业补贴政策退坡，NEV的销量应声同比下降4%，众多NEV企业无一完成既定的销量目标，这表明中国NEV市场仍具有显著的政策驱动特征。自2019年始，中国NEV产业政策的导向发生了显著变化，表现为由多种政策工具并举以构造NEV产业保护空间转向逐步撤出保护、引入市场竞争以促进NEV产业可持续转型[3-4]，具体政策要点包括：(1) 补贴加速退坡，2020年后完全退出，补购置转向补运营与基础设施；(2) 提高能耗要求，以双积分政策为核心构建行业发展长效机制；(3) 放开外资股比限制，扩大整车与动力电池行业对外开放，鼓励高质量竞争。总的来说，随着后补贴时代的到来，中国NEV市场面临着由政策驱动转向政策与市场双轮驱动，乃至市场单核驱动的环境变迁挑战，中国NEV企业将面临更加激烈的市场竞争。

与丰田、特斯拉、大众等技术先进的跨国公司相比，中国NEV企业绝大多数属于后发企业，普遍缺乏关键技术和核心技术，能够动员的创新资源也较少。尽管中国NEV企业在国家产业政策所构筑的保护空间当中已获得一定的市场与技术积累，但随着保护空间的逐步撤出，如果中国NEV企业不能及时寻找到合适的创新路径以及时形成核心竞争力，在外资企业正式进军中国NEV市场后仍可能重演国内传统汽车市场大而不强、低端同质化竞争的历史。因此，中国NEV企业面临着如何在技术能力、行业经验等资源禀赋处于劣势的情况下成功实现换道超车，从而避免陷入低端锁定的艰巨挑战。Christensen[5]所提出的颠覆性创新理论由于具有前期资源投入少、隐蔽性高、创新风险低等特点，因此适合指导资源禀赋处于相对劣势的后发企业如何实现弯道超车。

开展颠覆性创新实践的企业，普遍面临着三大挑战：(1) “长不大”，即颠覆性技术的成长不仅要突破技术演进过程的“路径依赖”与“技术锁定”，还要承受在位企业和主流市场的挤压和排斥，其成长过程异常艰难；(2) “看不懂”，即颠覆性创新的内在机理及演化过程更加复杂，具有高度不确定性，对其演化规律难以把握；(3) “来不及”，即颠覆性技术演进过程虽然艰难，但一旦成熟就能够快速占领市场，企业常常错过识别培育及主动应对的“时间窗口”。因此，开展颠覆性创新是一项高不确定性同时高度复杂的系统工程[6]，而从企业成功的颠覆性创新实践当中提炼出贯穿整个实践过程的创新模型能够降低不确定性，为企业更好地开展颠覆性创新实践提供经验借鉴与理论启示。尽管已有文献对于颠覆性创新理论的概念定义、特征识别、技术演化路径、市场扩散路径等都作了深入研究，但各领域的研究成果还需进一步整合[7]，需要借助适合回答“是什么”“为什么”等问题的案例研究手段总结成功经验，形成能够系统性指导企业开展颠覆性创新实践的理论模型。

基于现实与理论的双重驱动，本文选择丰田、比亚迪、特斯拉3家车企，通过对其颠覆性创新实践的回顾总结，提炼出各自实现颠覆性创新的模型，并对案例企业实现颠覆性创新的模型进行对比分析，总结导致模型差异的关键要素，为中国NEV企业实现颠覆性创新提供经验借鉴与启示。

1 文献回顾

Christensen(1997)将颠覆性创新定义为企业利用颠覆性技术向非主流市场提供简单、低价、低性能的产品，并随着颠覆性技术性能的不断提高逐步侵蚀在位企业在主流市场的市场份额，最终对主流市场的在位企业造成颠覆的一类创新[8]。颠覆性创新理论一经提出就引起学术界的热议[9]，后续学者对颠覆性创新的类型[10]、初始目标市场选择与市场侵蚀路径[11]、技术演化路径[12]等进行了深入研究，并基于不同的视角提出了颠覆性创新模式。

1.1 颠覆性创新模式的研究

对于颠覆性创新模式的研究可分为宏观视角与微观视角两大类，其中宏观视角研究主要以产业乃至国家等制度环境作为研究本位，关注颠覆性创新模式的关键要素与产业化的实现路径。张洪石和付玉秀[13]认为，环境因素是决定企业所选取的颠覆性创新模式的关键因素；许泽浩等[14]基于战略生态位视角，论述了颠覆性技术实现产业化的五阶段模式；张光宇等[15]基于战略生态位理论，设计了从颠覆性技术创新到产业创新的驱动路径。

微观视角研究则以企业作为研究本位，关注企业如何通过颠覆性创新实践获取竞争优势。周江华等[16]聚焦于面向金字塔底层市场的破坏性创新，从技术和商业模式两个角度提出金字塔底层市场的破坏性协同创新模式；张春辉等[17]发现颠覆性创新模式能否成功取决于企业是否拥有将独特优势与市场成功耦合的能力；陈思睿等[18]对小米公司颠覆性创新的行为与过程进行探索性研究，总结归纳了后发企业的颠覆性创新机理模型；徐久香等[19]以奇瑞公司为例，发现奇瑞公司在发展过程中成功嵌入了破坏性创新战略，实现了快速成长，借此完成由模仿创新向自主创新的转变。

1.2 NEV产业的颠覆性创新研究

NEV是否属于颠覆性创新产品是NEV产业颠覆性创新研究首先需要回答的问题，学者从技术进化理论[20]、技术性能改善轨线[21]、专利分析[22]以及历史对比分析[23]等多个角度论证了NEV的颠覆性特征。

对于NEV如何实现产业化则是NEV颠覆性创新研究领域的另一研究热点，如高建刚[24]基于产业创新生态系统理论，提出中国的NEV产业在知识与技术、行动者及其网络、基础设施和制度等四个维度均存在不同程度的系统失灵现象，因此政府政策能否解决系统失灵现象将是中国的NEV产业化能否成功的关键；何文韬[25]基于多层次产业演化的分析，同样提出政府政策所构建的政策保护空间是NEV从技术利基向市场利基转变的必然阶段。

除了基于政府视角研究NEV的产业化，也有学者从市场与技术角度设计NEV的产业化路径，譬如王宇宁等[26]将各国NEV商业模式分为研制企业主导型、运行企业主导型和政府主导型3种，比较分析了这3种模式；叶瑞克等[27]从经济和技术两个角度，并从公共政策、技术开发、基础保障3个层面建议了NEV商业化路线；田善武等[28]则基于双元创新的思想，提出NEV产业技术创新的双元路径，包括政府层面政策引导和市场调控相结合，产业层面探索开发和利用深化两类创新市场并重，企业层面规范管理和柔性调整两种模式灵活运用。

1.3 丰田、比亚迪、特斯拉的案例研究

企业层面的颠覆性创新研究主要有两类视角，分别是在位企业视角与后发企业视角。管璐璐[29]采用动态随机一般均衡模型对丰田的NEV进行仿真，认为丰田NEV的成功来自于有效的协同创新模式，以及高校、研究机构和政府政策的大力支持；郝斌[30]进一步提出丰田协同创新模式成功的关键在于充分利用汽车领域的模块化现象，建立有效的价值吸收机制。

臧树伟等[31]认为比亚迪正是凭借强大的资源整合能力成功完成供应链的垂直整合；江积海[32]则从知识传导的视角，剖析了比亚迪新产品开发的路径与机制，提出有效的知识传导路径是比亚迪的垂直整合模式得以成功的关键；卢锐等[33]从技术和商业层面分析了比亚迪破坏性创新的形成机理，认为比亚迪利用客户的相关性和技术原理的相通性，准确地抓住电池、手机部件和汽车产业之间的契合点，实施相关多元化战略实现技术迁移是比亚迪成功的关键。

党马宏[34]以特斯拉作为研究对象，认为特斯拉通过构建有效的科研关系网络实现新能源汽车技术与互联网技术的有效融合；姚丽萍和任雪明等[35]对特斯拉的经营模式进行剖析，认为特斯拉绿色环保的生产理念、新颖的营销手段与独特的高端新能源跑车定位是其成功跨越死亡之谷的核心要素，其经营模式具有明显的互联网色彩。

1.4 研究述评

颠覆性创新模式研究的宏观视角所关注的制度因素，与微观视角所关注的企业自身禀赋，都是企业开展颠覆性创新活动所必须考虑的问题，但现有研究更多地将两者进行割裂，同时较少地进行跨国的比较研究。因此，整合两种研究视角并进行跨国比较研究既是对现有研究的有益补充，也能够为企业开展颠覆性创新提供更多实践启示。

在NEV领域的颠覆性创新实践研究上，学者更多地从较为宏观的产业视角开展研究，因此在NEV企业具体开展颠覆性创新实践的实际指导价值方面有所欠缺；现有文献多采用单案例方法研究了比亚迪、特斯拉和丰田的NEV，缺乏三者深入的对比分析，因此有必要根据中国NEV行业的发展现状，选择合适的企业开展多案例研究，得出更有外部效应的结论，从而对中国NEV企业的颠覆性实践起到指导借鉴作用。

在NEV产业快速发展过程中，美国的特斯拉、中国的比亚迪以及日本的丰田，成为各自国家当中成功跨越创新的“死亡之谷”的代表性企业，其中特斯拉已成为蔚来、小鹏等造车新势力的参照系，丰田则成为中国合资企业的学习标杆，比亚迪则是中国民营车企的转型典范。因此，选择比亚迪、特斯拉与丰田开展多案例研究，既能回应现实需求，也能丰富颠覆性创新理论在新能源汽车领域的相关研究。

2 研究方法

2.1 方法选取

本文使用多案例研究方法，理由在于：

(1) 本文试图探讨中国汽车行业如何应对NEV这一新兴的颠覆性产品以走出创新困境，这是一个关于“如何”以及“为什么”的定性研究问题，而案例研究特别适用于回答“如何”或“为什么”等解释性和探索性的问题。

(2) 案例研究有单案例与多案例之分，相比单案例研究，选择同行业进行多案例分析，更能够保证研究的外部效度，多案例研究的这一特性与本文的研究目的——为不同类型的中国汽车企业提供理论启示相契合。Sanders[36]建议多案例研究的最佳数量为3～6个，同时考虑到研究的可行性，本文的案例研究数量确定为3个。

2.2 基于理论抽样的样本选择

理论抽样以研究问题为导向，在理论指导下抽取能够为研究问题提供最大信息量的研究对象，尽可能地提高理论饱和度，而不像统计抽样那样讲求抽样的代表性和广泛度[37]。本文遵循理论抽样原则，选取了特斯拉、比亚迪和丰田作为分析样本。样本选择依据在于：全球NEV发展将快速形成美中日三方主导的格局。美国在电动汽车研发和产业化方面走在世界前列，日本在混合动力技术领域独占鳌头，同时在NEV领域有深厚的技术积累，中国则拥有最为庞大的电动车消费市场，电动汽车产业链在2009年已初步形成。而特斯拉、比亚迪和丰田则是美中日三国在新能源领域的代表性企业，选择这三家企业作为分析样本既能够保证案例研究的代表性，又能够体现各国在新能源发展上的不同策略，更大程度地覆盖研究情境，提高理论饱和度。

3 案例概况

1995年，比亚迪成立，并在2003年开始布局NEV行业，如今已发展成为中国NEV行业的代表性企业；特斯拉是一家成立于2003年的带有硅谷基因的NEV创业企业，2004年埃隆·马斯克进入公司成为公司领导人并主导A轮融资，是美国NEV车企当中的龙头企业；丰田汽车在2008年击败通用汽车公司成为全球汽车销量第一的汽车生产制造商，是传统燃油车市场的优势在位企业，并在2015年开启电动化转型之路，2020年，丰田汽车发布了其2020财年前三季度财报。数据显示，丰田汽车的营业收入为22.83万亿日元(约合1.45万亿人民币)，同比微增1.6%，而营业利润为2.06万亿日元(约合1308亿人民币)，同比增长6.2%，表明丰田的电动化转型获得了市场认可，成为日本车企向电动化转型的标杆企业。具体的案例如图1所示。

图1 案例企业的标志性事件Fig.1 The landmark event of the case enterprise

4 案例分析与讨论

4.1 案例企业颠覆性创新实践的差异比较

(1) 初始目标市场选择与市场扩散路径差异。比亚迪选择低端市场作为初始目标市场，推出高性价比的低端产品；特斯拉所选择的初始目标市场则是高端分离市场，面向具有强大支付能力且崇尚绿色环保生活的高端时尚人士，推出高端时尚跑车；而丰田借助强大的资源禀赋优势，同时进入所有类型的目标市场，推出多款针对不同消费群体的NEV产品。

颠覆性创新的实现路径对初始目标市场的选择存在路径依赖，企业对初始目标市场的选择决定了后续的市场扩散路径。

(2) 技术路线差异。NEV领域存在3种主流的技术路线：电动技术、混合动力技术以及氢能源技术。比亚迪采取“电动技术+混合动力技术”的双核式技术路线，既推出F3e等纯电动汽车，也推出“王朝”系列混合动力汽车；特斯拉则采取“All in EV”的单核式技术路线；丰田则采用3种技术路径并行过度的多核—单核技术路线，无论是混合动力技术还是纯电动技术，最终都是为了给氢能源燃料技术进行积累。

(3) 时机选择差异。比亚迪与特斯拉都属于汽车行业的新进入者，其在时机选择上与丰田存在明显区别。比亚迪与特斯拉都在2003年进入NEV市场，这与传统汽车巨头离场所带来的市场空白直接相关。

丰田作为传统燃油车市场的在位企业，采取后发制人的时机选择策略。丰田早在20世纪80年代就掌握电动汽车的量产技术，但一直没有立即转型NEV市场，而是通过普锐斯系列不断积累、完善NEV技术。2009年之后，丰田进入以新兴市场为重点市场、智能化为技术导向的企业发展第三阶段，中国市场的战略地位不断得到强化，而在2015年，中、美、德、英等主流国家基本上确定了以纯电动作为NEV发展的技术路径，生态系统初步形成。与此同时，在传统燃油车领域，本田2016年在中国市场的销量达到了125.6万辆，而同期丰田的中国业绩为121.4万辆，本田首次力压丰田在中国夺得日系车销售冠军。市场形势的迅速变化使得丰田在2016年将纯电动汽车商业化计划提升日程，并在一年内就推出各类NEV产品。

(4) 颠覆性创新实现路径差异。比亚迪和特斯拉作为造车行业的新进入者，分别采取“垂直产业链整合+模仿创新+自主创新”与“互联网式运作+集成创新+自主创新”的模式实现颠覆性创新。

比亚迪采取全产业链的模块化垂直整合模式，先后并购整合了秦川汽车厂、宁波中纬、宁德时代等汽车产业链的上下游企业，实现至少70%的零部件由公司内部生产。

为了快速消化吸收并购整合而来的各项技术资源，比亚迪奉行“核心技术=拆分国外产品学习原理和特性30%+从公开文献筛选合适的非专利技术60%+原材料5%+自身的研究5%”的模仿创新战略，将汽车抽象成底盘、车身、电子等细分模块，针对每个模块分析各模块的知识存量，发现各个模块的知识需求，同时建立高效的知识检索与转移平台，确定必须要通过付费渠道获取的技术知识以及可以免费使用的技术知识。同时，为了避免陷入知识产权的法律纠纷当中，比亚迪设立知识产权及法律部，专门处理公司全球范围内的知识产权及法律事务，同时配套建立了一套将专利工作融入整个研发体系的操作流程规范，确保模仿创新战略的顺利实现。

通过模仿创新完成初步技术积累之后，比亚迪开始由模仿创新向自主创新策略转变。2011年以来比亚迪的专利申请速度以每年高达195%的速度增长，2016年比亚迪的研发费用总计45.2亿人民币，占营业额的4.37%，2017年12月，比亚迪集团全球累计申请专利超过2.2万项。

特斯拉作为一家建立在硅谷的新创企业，其市场运作模式带有明显的互联网烙印。特斯拉的市场推广以顾客为导向，CEO马斯克拥有2 900万的推特粉丝，通过社交媒体互动即可为特斯拉带来足够的媒体曝光度，例如在Model 3发布会后利用社交网络进行话题讨论，首周预定量便超过30万，传播效果远超传统广告渠道。同时，公司的组织结构采用扁平化形态，营销渠道采取直营模式而非传统的多层经销体系，使得顾客意见能够以最快速度传递到决策层。社交媒体互动以及扁平化组织的建立，实现特斯拉与用户的近距离沟通。

产品推出策略上也带有明显的“先口碑后利润”的互联网思想。特斯拉先后发布的Model S与Model X都没有帮助特斯拉实现可持续盈利，但特斯拉通过这两款车型展示了自身技术创新实力，进一步塑造传统汽车行业颠覆者的品牌形象，为公司“颠覆传统汽车行业”这一颠覆性创意赢得创新资本。

特斯拉利用芯片以及算法领域的技术优势，完成对传统汽车的底层架构创新，将传统汽车电子电化架构由分布式优化为集中式，使得特斯拉能够通过 OTA(Over-the-Air)升级，在不改变汽车硬件的条件下运用软件优化即可提升车辆驾驶性能，提升顾客用车体验，降低整车运营维护成本，同时实现相关供应链垂直整合，引领汽车移动化浪潮。

特斯拉历年研发强度基本在10%以上，远超传统车企5%的平均水平，同时充分调动有限资源集中攻坚，在新能源车最核心的三电领域(电池、电机、电控)上与传统车企形成了差异化竞争，在电池系统相关专利占比超过了60%，特斯拉通过电池材料的突破以及电池模组的架构创新实现电池技术的降本增效，2018年特斯拉电池成本下降至111 美元/(kW·h)，成为全球电池成本最靠近电油平价成本100 美元/(kW·h)的车企。2017年发布M0del 3时，特斯拉已经拥有了业界最先进的三电技术。

具体的案例比较见表1。

表1 案例企业的颠覆性创新实践比较Table 1 Comparison of subversive innovation practices of case enterprises

4.2 颠覆性创新模式总结

4.2.1 比亚迪模式

比亚迪模式是一种环境支持型的颠覆性创新模式。该模式基于良好的创新环境，准确研判政策趋势与市场趋势以实现乘势而起，同时利用产业链垂直整合模式获取成本优势，借助模仿创新快速完成技术积累，实现从低端市场向高端市场的逐步扩散。

比亚迪利用传统汽车巨头退出NEV市场所带来的市场时机，采取从低端到高端的市场扩散路径，首先在2006年推出售价在7万到12万人民币不等的F3e系列纯电动车型，稳扎稳打站稳低端市场。2002年我国汽车产量为3 251 000台，中国燃油车市场进入高速发展阶段，此时中国的NEV市场还处于竞争真空状态，为比亚迪进入NEV市场打开了机会窗口。

比亚迪采取混合动力与纯电动技术双核驱动的技术发展路径，在2008年成功实现NEV车型的量产，仅仅两年后，国家就推出并实施节能车型的补贴试点工作紧盯城镇化下“治污”和“治堵”的需求，比亚迪2010年在深圳提出全球首个“城市公交电动化”解决方案，同时研发生产出可满足大型城市运营需求的电动出租车。2012年，城市公交电动化上升为国家战略，比亚迪又一次准确把握住政策红利。

比亚迪在市场层面，并且按照先易后难的实施路径进行市场突破。首先，在识别市场机会基础上制定低端市场进入战略，综合运用模仿创新、全产业链垂直整合等颠覆性创新手段构建价值网络，进行市场占领；其次，在低端市场形成领军效应，适时推出高端产品对主流产品进行挑战，利用品牌效应和价格优势攻击主流企业。

在技术层面，比亚迪利用成熟的电池研发生产技术进行技术迁移，打造富有特色的高性价比产品，并通过技术积累和持续性创新形成技术壁垒。首先，利用成熟技术进行组合创新推出功能简单、价格低廉的新产品，之后对简单产品进行持续性技术创新以实现新产品的快速迭代，不断提升产品价值使产品性能逐渐接近主流产品甚至实现超越。

4.2.2 特斯拉模式

特斯拉模式则是跨界融合型的颠覆性创新模式。该模式充分运用互联网思维改造汽车行业，采取互联网式的市场运作方式，利用“先口碑后利润”的产品开发模式树立品牌形象，同时借助互联网技术优势结合自主创新，完成新能源造车技术的积累与赶超，引领NEV的智能化浪潮，实现从高端市场向低端市场的市场扩散。

技术层面，特斯拉通过互联网技术与新能源汽车技术的跨界整合，构建技术壁垒的同时，实现互联网基因对传统造车流程以及思维的颠覆，奠定了特斯拉在自动驾驶领域的技术优势。

市场层面，特斯拉借助创始人名气，充分利用社交媒体进行营销宣传，博得消费者信赖，以预付定金这一典型的互联网思维获取造车所需的现金流。同时合理设计产品矩阵以及产品路径规划，推出叫好而不赚钱的MODEL.X以及MODEL.S系列产品，展现互联网对传统造车思维的颠覆性成果，扭转电动车在传统消费者心中低端、落后的心理定位，展现了公司强大的技术实力。凭借阶段性的创新成果，特斯拉进一步获得消费者以及资本市场投资者的信赖，从而获得下一阶段的创新资本；利用中国廉价的劳动力成本以及政策优惠，跨国投资建设生产基地以加速完成产品量产交付，从而完成产能爬坡，利用MODEL.3产品系列结束烧钱阶段，实现企业的可持续发展，彻底占领NEV高端消费市场。

4.2.3 丰田模式

丰田模式是一种协同创新型的颠覆性创新模式，根据模块化现象的出现组建以自己为核心的生态系统，实现全球范围内互补性资源的优化配置，从而为实现市场上兼顾传统燃油车市场以及NEV市场，技术上同时发展NEV技术以及传统汽车技术的多元化战略提供资源支撑。汽车行业在发展了近百年之后，分工体系越来越细致，模块化现象愈加明显。模块化现象指成熟产业当中出现一系列主导性的零部件设计标准，实现产品系统知识模块的重组，并以核心企业为主导，组建非对称关系的企业间网络作为载体的分工与整合模式的现象。

作为汽车行业当中模块创新的引领者与丰田生态系统的核心企业，丰田建立了一套成熟有效的价值吸收与传递机制。丰田无论是从前的燃油车时代还是现如今正在经历的“新四化”(电动化、智能化、互联化与共享化)转型时代，都将组建战略联盟作为其关键步骤。丰田与爱信精机、马自达等零部件供应商组建纵向战略联盟，借助自身作为世界汽车行业领军者所带来的话语权优势，主导着战略联盟的规则设计，设计出产生创新知识耦合式机制、实现创新知识转化的协作式机制以及降低创新风险的维稳式机制。丰田利用为战略联盟所设计的三大运行机制，将传统的战略联盟转化为创新生态系统，自身则成为创新生态系统当中实现创新引领的舵手型企业[38]，牢牢掌控话语权与主导权，同时不断地向联盟成员传播精益生产与即时生产的管理理念与管理经验，实现成员的共同成长。

4.3 颠覆性创新模式的要素分析

4.3.1 着眼点与驱动力

同为汽车行业的新进入者，并且都在2003年进入NEV市场的比亚迪与特斯拉，为何最终选择了不同的颠覆性创新模式？而作为传统汽车行业当中的优势在位企业，丰田为何选择了协同创新型的颠覆性创新模式？本文认为，要回答上述问题，需要对3种颠覆性创新模式的着眼点与驱动力进行分析。

Perez等[39]通过关注技术的不连续性问题，首次提出机会窗口这一概念。后续学者对这一概念进行了进一步的研究深化，Lee等[40]将机会窗口概念引入到行业层面，并将其划分为技术、需求和制度3种不同类型的机会窗口。梁中等[41]在回顾机会窗口的相关研究后提出了颠覆式机会窗口这一概念，认为其触发条件和演化逻辑更为复杂，在高端市场和低端市场、技术轨道和市场轨道上均存在着演进路径，并可能交互演替和转化。

比亚迪所在的中国，具有低成本劳动力的比较优势，性价比是大量的中低端消费者在进行消费决策时主要的决策依据，因此，比亚迪在技术与市场层面都采取“由易至难”的低端颠覆模式以充分发挥中国的低成本劳动力优势，同时中国政府通过各类政策工具，为中国的NEV企业构建了“制度型市场”，而在制度型市场当中，企业最重要的能力不是挖掘并开发消费者需求，而是更快且更有效率地满足政策需求。比亚迪采取“垂直整合模式下的模仿创新与自主创新”的环境支持型的颠覆性创新模式，以最大程度地获取政策红利以及最大化利用资源红利；特斯拉所在的硅谷作为美国的创新中心，具有完善的产学研转化制度以及融资环境，经济发达的美国存在一大批追求时尚环保的高支付能力的消费者，突破了NEV电池技术的特斯拉，借助“由难至易”的高端颠覆模式才能获得高关注度进而获得足够的创新资本，也就是说，相比于比亚迪模式，特斯拉模式着眼于成熟的创新创业环境这一制度红利，构建“互联网+NEV”的跨界融合型颠覆性创新，充分把握高端消费群体所带来需求机会窗口；丰田着眼于颠覆式机会窗口，一方面开始向NEV这一新技术轨道转型，另一方面继续基于汽车行业的模块化现象构造生态系统，从而获取颠覆式机会窗口所带来的技术红利。

4.3.2 竞争演化与主要挑战

比亚迪模式实质是在制度机会窗口驱动下的低成本竞争模式，通过“垂直整合模式下的模仿创新与自主创新”，比亚迪能够获得相比其他同类产品更低的成本，同时能够更快地推出颠覆性创新产品。但随着NEV产业政策导向的改变，以及劳动力成本的不断上升，比亚迪模式的基石——资源红利与制度机会窗口都将逐渐消失。因此，比亚迪必然要改变竞争方式。加之全球新兴技术迭代速度加快、技术主导权之争日趋激烈和技术出口管制不断泛化的国际背景下，创新已成为众多企业实现可持续发展的必然选择。从以往的低成本竞争，转变为技术创新为主的技术竞争，将是比亚迪的必经之路。比亚迪也在2014年推出了“542”高性能车型系列，表明比亚迪实际上具备较强的技术竞争力，但比亚迪的品牌形象仍然未能摆脱低端模仿的刻板印象，因此，在比亚迪由传统的成本竞争转向技术竞争，实现低端到高端的颠覆性创新路径当中，品牌形象塑造将是比亚迪所面临的最大挑战。

特斯拉模式带有明显的互联网思维特征，“互联网+NEV”的创业创意为特斯拉带来巨大的品牌溢价，牢牢占据NEV跑车这一高端消费市场。但特斯拉直到Model 3系列车型实现量产，才真正完成产能爬坡与实际盈利，这意味着特斯拉实际上面临巨大的资金风险，具备支付溢价能力的高端消费群体目前还是少数，因此未来特斯拉必将通过大规模量产，降低成本，从而占据低端市场，扩大市场份额，实现从高端到低端的降维打击。这意味着特斯拉将从原先的技术竞争转向成本竞争，而在这一过程当中，如何维护高端消费群体当中“特斯拉=高端NEV跑车”这一心理印象所带来的品牌溢价，同时实现有效的成本控制将是特斯拉面临的主要挑战。

丰田在传统燃油车领域的成功很大程度上得益于其依赖于汽车行业模块化现象所构建的创新生态系统的有效协调与运转，帮助丰田实现精益生产与开放式创新。但NEV这一颠覆性技术的出现意味着行业竞争规则的改变与格局重构，原有的模块化价值吸收机制已经不能适应新技术，丰田这一类在位企业面临着如何重构创新生态系统的运转机制从而保证生态系统当中的其他成员支持舵手企业进行技术变轨的颠覆性创新合法性问题。丰田集团早已与众多配套企业以及客户形成休戚与共的生态系统，而作为生态系统的舵手型企业，其创新转型必然要通过一系列长期的、渐进性的、系统的策略组合来实现，以免受困于原先的生态系统并陷入“在位者窘境”。颠覆性创新的成功不仅取决于技术本身的特性以及市场对该技术特性的认可程度[42]，还要看该技术与其所处之生态系统的相容程度[43-44]，因此，如何有效应对颠覆性创新所带来的合法性问题，将是丰田模式后续竞争演化当中的关键。

5 结语

本文选择比亚迪、特斯拉以及丰田这3家各自国家内代表性的NEV企业，分析其颠覆性创新实践，借此凝练出NEV行业当中的3种颠覆性创新模式，并对每种颠覆性创新模式的关键要素以及后续演化进行了分析，为实施颠覆性创新战略的其他企业提供理论启示。研究发现：

(1) 比亚迪模式是“垂直整合模式下的模仿创新与自主创新”的环境支持型的颠覆性创新模式，特斯拉是“互联网+NEV”的跨界整合型的颠覆性创新模式，而丰田则是“成熟技术模块化+新技术转型”的协同创新型的颠覆性创新模式。

(2) 低成本劳动力等资源红利以及制度机会窗口分别是比亚迪模式的着眼点与驱动力，而制度红利以及需求机会窗口分别是特斯拉模式的着眼点与驱动力，模块化现象以及新技术轨道所带来的技术红利是丰田模式的着眼点，而颠覆式机会窗口则是其驱动力。

(3) 环境支持型的颠覆性创新模式，将遵循“成本竞争-技术竞争”的竞争演化路径，而品牌形象塑造将是此过程所面临的主要挑战；跨界整合型的颠覆性创新模式，将遵循“技术竞争-成本竞争”的竞争演化路径，并亟需解决如何在维持品牌溢价的同时实现成本控制这一问题；协同创新型的颠覆性创新模式，将遵循“系统竞争-合法性竞争”的竞争演化路径，在这一过程当中，如何有效协调各利益相关者之间的观念与利益冲突，获得颠覆性创新的制度支持与相关者支持，从而获得颠覆性创新的合法性问题将是协同创新型的颠覆性创新模式面临的主要挑战。

本文的研究发现表明，在同一行业当中，是可以出现多种颠覆性创新模式的。Christensen一开始所提出的颠覆性创新模式，实际是一种低端颠覆性创新模式，近两年来，中国学者基于新的商业实践，进一步提出除了低端颠覆性创新模式，还存在着跨界整合式颠覆性创新模式以及高端跨界颠覆性创新模式[45-46]，但上述研究都是基于不同行业所得出的结论，不能回答同一行业是否有可能存在多种颠覆性创新模式的问题。而本文研究则更进一步地表明，同一行业当中基于驱动力以及着眼点等外部宏观因素的影响，是可以出现不同的颠覆性创新模式的。

中国NEV行业的颠覆性创新能否跨过“死亡之谷”以及“达尔文海”，不仅涉及市场选择，还需要政府推动[47]。在2015年前后，大批民营资本涌入NEV行业，出现以蔚来、小鹏等为代表的“造车新势力”，为中国的NEV行业带来新的活力与可能。而本文的研究结论能为其带来几点有益的管理启示：

(1) 基于企业视角，中国的“造车新势力”应选择以特斯拉模式为主、比亚迪模式为辅的颠覆性创新模式。这是因为随着中国经济的持续快速发展，中国的劳动力成本正在不断上升，另一方面，政府对于NEV行业的政策导向已经发生显著变化，正步入“后补贴”时代。因此，比亚迪模式的构建基石—人口红利以及制度机会窗口正在逐渐消失。中国经济的快速发展也使得消费者的绿色环保需求开始显现，平均购买力获得显著提升，具备实施特斯拉模式的市场条件。

(2) 基于政府视角，政府应构建适合NEV企业创新发展的制度环境。中国正处于市场化改革阶段，创新资源错配问题极其明显，贡献70%的技术创新的民营经济，却只能获得信贷总量的20%～30%。同时，中国现阶段的产学研转化率还处于较低水平，出现科研体制与商业化“两张皮”的现象。因此，政府需要逐步降低以价格补贴为主的供给侧政策工具的使用力度，着力环境侧政策工具的使用，完善融资环境，设立新型研发机构以促进产学研结合。