德意志银行(中国)数字化转型：金融科技创新实践*

王大刚，滕德群

(1.拜罗伊特大学 数字金融博士后流动站，拜罗伊特95444；2.上海对外经贸大学 人工智能与变革管理研究院数字金融与数字一带一路研究中心，上海200336；3.剑桥大学 工程系制造学院，剑桥CB21TN)

0 引言

中国的数字经济规模正在快速提升(如图1所示)，数字化经济和数字化生态环境正在使众多行业的深刻变革成为常态。当前正值低利率政策环境，传统银行业利润率不断下降，客户需求日益多变，监管力度持续增强，传统银行正在面临巨大的风险和挑战。金融科技公司的出现显然是剧烈竞争演化结果，尤其在中国银行业体现日益明显，各家银行纷纷设立自己的金融科技公司[1-2]。传统银行进行数字化转型，构建符合自身的竞争优势以适应数字化生态环境引发的挑战，这种变化不仅表现在从传统以服务收费为基础的商业模式向更有利于消费者的生态模式的过渡，更展现在利用大数据、人工智能和区块链等新一代技术，向客户提供更好的用户界面和更高的服务效率[1]。

图1 中国数字经济规模

随着数字经济的不断发展，敏锐的银行正在着手建立数字化转型战略，以敏捷思维引导的组织变革正在推动银行组织创新和业务流程变革。金融科技创新正在由银行内部推动，逐步形成共识并落实到战略上。银行在组织结构、体制机制、人力资源配置等多方面正在进行创新。由于全球经济受到疫情影响，中国稳定和持续的经济增长环境正在吸引全球的金融机构深化在中国市场的竞争意识，尤其对于跨国银行，如果能够适应中国数字化生态环境，融入中国数字经济，并创造出确保数字化应用场景下胜出的竞争模式，将决定未来国际银行巨头在全球第一消费力市场中的地位乃至在全球的竞争力。

1 数字化转型模式分析

1.1 定义

金融服务业特别是银行业经历了相当长的发展和创新期，数字化转型体现在商业功能中快速而广泛地调整和应用数字技术的过程，这不仅带来了机遇，也带来了威胁和挑战[2]。如何正确理解和认识数字化转型，尤其在金融生态体系中能否达成共识是银行战略制定和执行的关键。

1.2 数字化转型创新模型

1.2.1 麦肯锡阶段模型

麦肯锡在《中国银行业CEO季刊》中提出了以阶段划分的数字化创新管理模式[9]，如图2所示。模型充分考虑风险约束下银行的数字化变革过程，按照时间阶段，首先进行银行短期内部转型，初期可以进行改善内部流程的项目，例如改善客户服务和风险管理，构建“数据池”，将各种结构化和非结构化的内部和外部数据进行收集整理，提取客户数据的价值并进行风险评估，甚至利用机器精益功能，帮助驱动客户获取和处理信贷业务[10]。并且可以帮助建立“客户旅程思维”，推动数字营销方法，包括使用优化搜索引擎[5]。

图2 数字化创新阶段模型[9]

第二个阶段以边缘创新为标志。银行通过设立孵化器，建立金融科技实验室，组建创新部门和团队，推动在金融科技领域的投资，加速在数字创新模式中的边缘创新。其中银行可以参与与银行业务无关的市场，产生数字流量和使用量。银行管理体系及组织结构逐步催生建立非银行类子公司，强化与客户的粘性和适应市场竞争[5]。

《中国银行业拥抱金融科技正当时》提出了践行银行数字化战略的九个解决方案，包括建设直销银行、设计端到端的在线小额信贷平台、建设多渠道平台、敏捷银行转型和打造金融科技加速器等[11]。这九大战略为银行提供了内部和边缘转型的思路。为了帮助银行实现价值创造，第三阶段指出银行必须有明确的战略执行、提高风险管理、控制能力和技术创新能力。

1.2.2 埃森哲数字转型指数模型

埃森哲基于对数字化转型实践的洞察，开发了银行数字化转型指数模型，从智能运营、主营业务增长和业务创新三个价值维度评估数字化转型进程(如图3所示)，从而反映银行创造价值的能力。价值全景可以观察到公司业务的发展，这与数字化转型指数模型中的主营业务增长维度相对应，指数模型中的智能运营维度对应于价值创造前景中的三个技术主导战略，商业创新也是衡量价值的一个维度，可以促进市场转型和建立协作生态系统。

图3 数字转型指数模型[12]

1.2.3 德勤数字冠军模型

对于老年人心血管患者精神护理做的好与坏，是治疗能否成功的关键，因此，在护理上要及早的消除不配合治疗的思想因素，让我们的治疗及护理工作更为高效。

2020年德勤提出加速数字战略发展模式，即数字冠军维度模型，包括客户、竞争和行业趋势三个维度(如图4所示)，描述了加速数字化发展的方向[13]。客户偏好可以加速数字化发展，本地竞争阐述了产品特性和服务。德勤根据客户旅程、产品和渠道对不同数字化程度的企业进行了比较。在客户旅程方面，德勤发现，数字冠军有一个更成熟的客户旅程，数字化胜出者可以提供更成熟的用户体验功能[13]。数字冠军还提供更丰富的产品，包括交易、储蓄、信贷和一些产生费用的投资产品。在渠道的多样性方面，数字冠军不仅提供手机和互联网的端到端渠道，而且还提供各种远程渠道。

图4 数字冠军维度模型[13]

1.2.4 数字化商业模式模型

全球领先银行的数字化转型战略[14]体现在改善客户体验、改造零售渠道、扩大生态系统、部署金融科技、拓展新市场等多个方面。单纯站在咨询公司的角度常强调推动公司变革和业绩导向，但在推动银行数字化转型实践中，如何处理数字化转型战略与公司商业模式之间的关系至关重要。

RITTER T和PEDERSEN C L提出，数字化只有在应用于公司的商业模式中并取得成功时才有意义(如图5所示)，研究提出公司数字化的能力包含三个维度：数字能力(数字集成、数字传输、数字存储与数字交互)、合法性(法规允许、契约许可和社会接受度)、解析能力(分析、可视化实现与报告)[14]。 建立公司的数字化商业模式非常重要，研究总结出四个组成部分：能力、客户、价值主张和价值证明。为指导银行在企业系统层面和商业模式层面进行数字化转型提供了有意义的借鉴。

图5 数字化商业模式模型[14]

综上所述，以上不同数字化转型模式揭示了进行数字化转型的不同思维模式和实践路径。数字化转型中的创新模型带有系统性思维，无论是从阶段的时间维度，从指数的发展维度，从竞争优劣的比较维度，还是从整体融合的商业模式角度，都是理论分析和实践总结出的具有指导意义的方式方法。

2 银行业数字化转型策略场景

通过分析查证全球领先银行的实践经验，本文提炼了多家银行数字化转型策略及成功经验，将数字化转型实践归为三大类别，分别为：科技创新驱动，包括移动优先理念；市场生态竞争；用户服务导向及移动平台设计。

第一资本银行提出信息决策，科技为先。汇丰银行推动渠道数字化，产品数字化创新，构建新IT结构。澳大利亚联邦银行进行数字化产品创新，聚焦现有业务，提升客户体验。意大利联合圣保罗银行则开展零售多渠道转型、大数据、全面IT转型等举措。花旗银行在改进全球化和数字化方面的相关系统时引入了移动优先战略，强调简单化、全球化、数字化。摩根大通集团提倡万物数字化，推出了“移动优先数字化战略”，以全方位的方式建立数字银行。

桑坦德银行在组织外进行创新，以邮轮和快艇方式，设立独立于传统业务的运营平台。巴克莱银行提出技术驱动打造生态圈银行。星展银行打造核心市场生态系统，并通过数字渠道抢占市场。

荷兰国际集团分阶段构建泛欧一体化银行，打造无缝式客户体验。西班牙外汇银行优化客户体验，布局金融科技，致力于建设投资性、开放性银行。ING建立了创造无缝客户体验的综合银行，Intesa Sanpaolo创造了零售、大数据和IT的多渠道转型，BBVA在优化相关客户体验方面引入了传统业务的数字化转型。

渣打银行的SCVenture是一个领先的金融科技服务平台，具有创新生态系统，推动创业家项目和金融科技桥梁的作用。平台在全球成立了五家金融科技实验室，其功能为协助商业单元合作、有效服务客户。SCVenture还通过创新平台和渣打创意平台以达到促进创新的效果。渣打设立的风投金融科技桥梁能够有效连接初创型企业投资人，构建了快速创造价值的平台(如图6所示)。

图6 渣打银行SC Venture全球体系

3 德意志银行中国金融科技创新实践

德意志银行的发展历程是应对数字经济进行不断变革和调整的过程。2013年德意志银行提出了应用于移动设备的应用程序，来应对移动互联网的浪潮；2014年提出了数字化的零售平台，并且在把数字化作为企业发展战略；2015年，提出落实新的数字化部门、数字化的投资平台和数字化基础设施。2016年，德意志银行进行了数字私有云化，以保证数据隐私和安全性，在内部推动数字化教育，提出数字化工厂和数字化咨询中心，全面向数字化方向前进；2017年，德意志银行提出了机器人顾问、数字化投资变革和数字化招聘；2018年，德意志银行在实践的基础上提出了数字品牌、数字风险投资和数字技术优化的三大数字化转型软实力；2019和2020年，数字基础优化、数字化职员管理、基于谷歌云的优化和可持续发展是德意志银行在数字化转型方面的持续发力点。

3.1 中国Blue Water Space创新功能

作为德意志银行的四大支柱之一的企业银行部门，Blue Water Space(BWS)蓝海金融科技空间是德意志银行在中国企业银行的创新形象[15]，也是迈向在中国市场数字化转型战略的关键一步(如图7所示)。BWS以“创新即服务”概念为基础，加快银行对中国客户的数字化和创新服务，促进与金融科技界的合作。除此之外，BWS负责与Fin-tech创新型公司和Start-up社区建立联系，以利用尖端技术并系统地应对多变的客户需求。机器人技术和人工智能的使用将帮助银行客户数字化其业务模型并参与中国的许多增长机会。BWS通过数字化转型研讨会、金融科技论坛、金融科技项目孵化以及与金融科技服务公司合作，深入沟通和研究客户需求，并提供优质的创新金融服务。

图7 Blue Water Space功能

3.2 金融科技实验室边缘创新模式

德意志银行(中国)与上海临港集团全面战略合作是德意志银行在数字化转型进程中金融科技创新实践的成功典范。以国际金融中心上海作为中国市场出发点，结合上海重要国企临港集团的产业园和客户资源，将为德意志银行在中国业务开展提供新视角。双方共同设立临港德意志银行金融科技实验室，将德意志银行金融服务能力与上海承接国际优质产业及客户的资源有效结合，推动双方优势互补，增强德意志银行服务上海重要国有企业的能力并提供便捷途径。临港德银金融科技实验室的设立将大大提升BWS的影响力，是BWS以点带面进行金融科技创新的升级，是成功的金融科技实践边缘创新模式。

基于BWS的创新出发点及升级版的金融科技实验室，有利于德意志银行(中国)强化数字化转型从内部进行扩散推广，提升金融服务能力。金融科技实验室的边缘创新模式将大大提高聚合重要客户资源能力，提升以金融科技服务为纽带的客户粘性，以外部需求为激励，触发数字化转型的内驱动力，有效推动银行组织机制创新，加大获取内外部数据资源能力。随着业务发展和市场需求加大，德意志银行在中国业务投入会更大，设立非银行业务的金融科技服务公司以解决面临的竞争压力。

3.3 数字化商业模式与生态共生战略

德意志银行2020战略提出在构建数字化生态体系方向进行重大投资，计划未来投入10亿欧元用于数字化创新。德意志银行提出“在数字化世界中打造平台化银行”，通过核心业务的数字化，促进业务发展和市场份额增长；通过端到端的流程再造，实现效率提升和客户体验改进；通过数字生态体系和新型商业模式的构建，获得新的收入来源。

顺应德意志银行全球战略和中国市场客观需求，德银中国金融科技实验室致力于为三个领域实践积极行动(如图8所示)。建立开放性银行，基于BWS进行创新赋能，以金融科技实验室粘结中国客户，提供便捷高效的金融服务；以生态共生发展思想为指导，进行组织结构和商业模式创新，共建数字经济良性生态；聚焦产业数字化变革和需求，积极适应外部竞争压力进行银行体制流程等创新与调整。以数字化转型为核心指导原则，提升客户服务能力，建立广泛高效的科技服务公司合作关系，发挥金融科技和数字化咨询的优势，启发客户构建更佳的银企合作关系，通过服务客户，增强客户体验。积极拥抱金融科技创新，结合先进数字化技术提升数字化转型技术水平，推动各项先进数字化技术有效地应用和发挥价值。最终建立以开放性银行、客户服务、科技服务三者融合发展为基础的数字化生态共生战略，不断在实践中提升行业竞争力。

图8 边缘创新推动生态共生体系

4 国有银行数字化转型建议

基于当代数字化转型的实践和国有企业数字化转型访谈，发现以德意志银行为代表的外资银行的数字化转型是自下而上的，是由在实际业务中产生的问题出发，提出有针对性的数字化解决方案，比如,针对财务发票录入报销量提升的问题，采用了文字识别和机器人流程自动化的方法来提高效率。而国有企业的数字化转型是自上而下的，是根据公司决策层对于公司战略的前瞻性的规划，从而各个部门部署执行的过程。随着近年来国有资本在市场上的运作越发积极，国有银行的数字化转型研究应该是未来的重要研究方向。

首先，国有银行在数字化转型中应避免形式创新主义，防止形式上的数字化转型。随着越来越多的银行成立金融科技公司和总行层级的数字化变革部门，建议国有银行应认真研究推进数字化转型的目的,结合本行自身优势,落实数字化变革部门或机构的具体工作任务,建立部门或机构的“转型绩效考核”，把数字化转型同银行发展目标实际结合。其二，国有银行应充分借鉴外资银行在数字化创新和投资方向的经验，借鉴跨国银行在全球推动创新体系运行的经验，基于中国领先的数字经济技术和环境,打造面向全球竞争的数字化转型创新体系,提升国际市场竞争水平。其三,建立柔性与敏捷为导向的组织管理机制和战略执行流程。基于数字化转型推动银行业绩提升，变革既有的行政管理体制，树立柔性管理与敏捷执行思想，允许在数字化转型导向的战略目标方向进行管理机制灵活创新，鼓励建立敏捷战略执行能力的组织机构创新，管理向数字化转型要效益，服务随数字化转型上水平。

5 结论

本文立足当前数字经济竞争的客观事实，阐述了进行数字化转型已经是当前银行业尤其是德意志银行等外资银行不争的必然选择。本文以银行发展角度提出了对数字化转型的认知定义，分析了市场中代表成功经验的数字化转型指导模式模型，描述了当前代表性银行在数字化转型中的策略特点，为正在数字化转型中的银行类机构提供重要的理论借鉴，同时也为分析德意志银行(中国)金融科技实践提供分析指导。

根据历年德意志银行数字化进程的策略重点变化，本文分析了BWS的功能，指出升级的德银金融科技实验室是数字化转型战略中边缘创新的成功案例，同时也将有效地助推德银金融科技创新更好服务数字生态共生战略，推动建立开放式银行，提升客户服务水平，拥抱先进数字技术增强科技服务能力。

全球性的跨国银行在中国的数字化转型及金融科技实践需要建立相适应的管理体制及组织机制。当前的BWS及金融科技实验室是良好的开始，以点带面，但在快速的业务发展中如何进行组织变革和流程、管理创新，例如应对银行系金融科技公司间的强烈竞争，是当前需要研究的重要课题。同时，在进行边缘创新过程中，从宏观发展角度出发，技术进步、客户导向及开放性金融服务三者之间如何更好地协调、运用自身优势资源，如何深刻理解数字化生态共生演化机制，制定符合德意志银行在中国市场有利的执行战略，也是未来在竞争格局中取胜的重要课题。此外，国有银行的数字化转型应该是未来的重要研究方向。