普利特公司战略人力资源管理实践

周 文 陆婷婷 张晓丹

(上海普利特复合材料股份有限公司，上海 201707)

0 引言

在数字信息化时代和全球化背景下，市场环境动态复杂，竞争态势与日俱增，企业发展及转型变革面临的挑战愈加明显。如何运用自身的资源获取和保持竞争优势，为组织创造绩效，是企业管理者需要把握的重要问题。人才作为企业竞争的核心资源，是新形势下企业竞争的核心管理内容，是企业战略成功的必备要素，因而基于企业发展战略出发的人力资源管理显得尤为重要。要站在公司发展战略的高度，设计并实施与企业战略目标相衔接的人力资源管理体系，将企业战略、企业文化和企业价值进行有效融合，提高人员管理效率，提升企业管理水平，从而为企业获取核心、持续的竞争优势。

1 战略人力资源管理的必要性

在经历了传统人事管理、事务性人力资源管理之后，人力资源管理的理论研究进入了战略人力资源管理新的发展阶段。企业为了追求更好的发展效益，不断提高自身的综合实力和竞争能力，就必须提高对企业人才管理的重视程度，战略人力资源管理是企业发展到一定规模后持续发展的必经之路，是企业管理者需要思考的重要内容。

回首过去发展历程，上海普利特复合材料股份有限公司(本文简称“普利特公司”)始终重视人才对于企业发展的巨大价值，在战略人力资源管理方面不断实践和探索，逐步建立了与普利特公司业务模式、经营发展相结合的战略人力资源管理体系，使得普利特公司不管是在经营上，还是资本市场上均取得了巨大成功。在坚持科技创新的核心地位的大背景下，在“聚焦材料科技、创新绿色未来”的公司使命引领下，普利特公司应势而变，顺势而为，借势而上，面对历史机遇，制定了企业2025战略发展规划，确立了以改性材料、电子通信材料、特殊化学品材料三大经营发展方向，重点在电子通信进行重大投资，力争实现电子通信材料领域突破性发展，弥补国内技术空白，保障电子通信材料的自主可控。这一战略要求对普利特公司人力资源管理提出了新的挑战，需要人力资源管理体系进行全面升级，从人才选拔、人才培养、干部任用、绩效管理、人才激励和价值分享体系等方面进行优化，形成对公司战略发展的支撑。

2 普利特公司战略人力资源管理实践

以普利特公司战略为基础，以体系的能量、组织的能级、人才的能力为核心，制定了普利特公司战略人力资源管理体系，以期在市场竞争中立于不败之地。

2.1 框架

普利特公司战略人力资源管理紧紧围绕公司人力资源体系、人力资源组织、人力资源能力三部分内容展开，如图1所示。

图1 普利特战略人力资源管理框架

(1)人力资源体系即体系的能量，由“选、育、用、留、裁”组成。“选”是需要遵守的基本原则，一定是从业务的角度来选人，从企业文化和核心价值观的维度选择适合企业、能支持企业业务发展的人才。“育”是人才发展和领导力建设的必要条件，重点是员工的学习与成长，干部的成长与发展。对于基层员工，要提供系统性培训计划及培训资源，明确并满足他们的人才发展目标要求；对于干部管理，除了满足人才发展要求之外，还要开展领导力发展和评估。“用”体现在两个维度：个体和团队，普利特是一个高绩效文化的企业，所以需要的也是高绩效的人才和团队，通过人才选聘、培育，产生高绩效的人才，再由高绩效的人才形成高绩效团队，成为普利特战略发展的强有力支撑。通过高绩效的人才和团队构建普利特高绩效组织。“留”的是合适人才和合作关系，除了劳动合同以外，公司与员工之间更要建立一种契约关系，所以留的是有契约精神和职业化素养的人才。“裁”是为了机制更加富有活力，为了组织健康成长，让低绩效、不符合企业发展的员工离开组织，同时也是给他们寻求适合自己职业发展道路的机会。“选、育、用、留、裁”不仅仅是人力资源管理五个层面的基础工作，更是对员工从入职到离职，公司从选人到裁人的全生命周期的管理体系的诠释。

(2)人力资源组织即组织的能级。当前大多企业处于被动管理模式，由各个单元发出人才需求，再由人力资源完成招聘等工作。普利特公司不仅使用通用管理模式，同时启动主动管理模式，即根据公司发展战略的需求识别短缺人才，由人力资源部主动发起招聘，形成长期人才规划和人才招聘体系，继而引发“岗位管理”“绩效管理”“薪酬管理”“人才培训”“企业形象”“员工关系”“领导力发展和评估”“干部管理”和“末尾淘汰制”等战略人力资源管理内容。

(3)人力资源能力，基于“战略-业务-人才”、“VCS+(Value Creation Sharing)价值创造分享机制”和“活力机制”共同评价，实现最佳雇主、体系分享和人才动态发展的优秀企业平台。

2.2 内容

公司发展战略会派生出人才需求，人才规划一定是基于公司发展战略的系统性规划，根据公司战略需求和业务发展，人才规划的类别会涉及高级人才、一般性人才。有了人才规划才能进入到人才招聘的环节，普利特公司在高校开展校园招聘，从应届生中招聘符合企业发展的人才，并进行了系统性“管培生计划”，旨在培养出未来合适的管理人才。同时，也通过与猎头合作招聘一些关键和紧缺的人才，这些人才往往通过公司内部系统化的培训是比较难满足的。公司也一直在为建立雇主品牌不断努力。

当员工进入公司后，根据岗位需求制定岗位说明书，并在每季度和年度进行绩效考核，由上级对每位下属的工作绩效、态度、能力进行正式面谈，绩效考核结果记录完整，按照“2点表彰+3点改善”模式签署承诺并实践承诺。绩效考核的结果主要应用于改进绩效、完善人员素质模型、制定培训需求、薪酬管理等方面。企业形象与员工关系管理是人力资源的基础管理工作，但同时也关系到企业能否留住人才。领导力发展和评估机制是干部管理的核心内容，在干部选拔与聘用后，公司对初级、中级、高级不同层级干部制定针对各个层级干部团队的角色转型培养四大“鹏计划”，包括优秀员工向团队领导者转变的翔鹏计划，优秀团队领导者向职能领导者转变的云鹏计划，优秀职能领导者向公司领导者转变的鸿鹏计划，以及加速优秀公司领导者向集团领导者转变的鲲鹏计划。培训讲师采用内外部相结合，培训内容理论培训与案例讨论相结合，每半年度对领导力发展进行一次系统性评估。末尾淘汰机制既适用于员工管理也适用于干部管理。从领导力发展模型到干部管理工作，普利特公司致力于形成一种“干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出”的活力机制，而不是局限于基础的人力资源事务性工作，当公司的人力资源体系上升一个台阶后，人力资源组织能力和人才综合能力才能得以快速提升。

2.3 提升方向

普利特公司遵循“文化高级绩效导向”，以“创造价值，成就客户”为公司核心价值原则，以“普利特价值创造分享体系”为战略人力资源基本分享体系，以实现价值创造、价值评价、价值分享的正向循环为战略人力管理的提升方向。

(1)价值创造。以客户为中心，有了客户才会有我们价值创造的可能；价值创造来自于三个层面，第一是公司战略贡献，第二是组织绩效贡献，第三是个人绩效贡献，一定是由战略到组织到个人三个层面而非仅仅个人行为。

(2)价值评价。通常以为价值评价即为绩效考核，实则不然，普利特公司要实现的价值评价不仅仅是绩效评价，还有职位评价和素质评价，即以绩效为导向从过去、现在和未来三个维度实现的价值评价。绩效评价为对过去一年的工作总结，是收获亦是自省；职位评价是基于他过去绩效的表现和未来的潜能进行系统性的评价；素质评价是针对未来，通过了哪些培训，具备了哪些素质，展现出了哪些潜能，未来是职业升迁还是岗位调换等。

(3)价值分享。价值分享在普利特公司体系中包括薪酬管理、价值分享和事业伙伴三部分。根据普利特公司的企业文化和战略制定属于普利特公司特有的薪酬体系，包括基础薪资、员工持股计划以及事业合伙人机制等。

基于具有共同价值观的员工和管理者，共同进入普利特公司VCS+正向循环系统，多数员工成为价值的传承者，并创造更多价值，部分低绩效者淘汰出局。

3 结语

战略人力资源管理是现代企业管理重要组成部分，基于企业战略，同时服务战略发展，始终聚焦于对企业成功重要因素的“人”管理和激发，是对人才是发展第一要素的重要支撑。普利特公司始终以开放心态，学习和吸收各种人力资源管理领域的新思想、新思路和新方法，对自身战略人力资源管理进行提升和优化，并愿意将管理实践的成果与其他企业、组织进行分享和交流。