基于新型能力建设的企业数字化转型研究与实践

周正文 彭华文 龚高科 鲁晓兵

（株洲时代新材料科技股份有限公司，湖南 株洲 412007）

一、引言

企业数字化转型是以企业转型升级和创新发展为主要目标，以数字技术为引领，打造信息化新型能力，推动传统业务创新变革，构建数字时代新商业模式，开辟数字经济新价值和发展新空间。目前，国际上很多的企业已经完成或者正在向数字化转型，国内很多企业正在按照两化融合的方法进行数字化转型。

二、公司数字化转型的背景和总体目标

（一）数字化转型的必要性

公司在新材料工程化应用领域已形成轨道交通、风力发电、汽车、新型材料四大业务板块，在全球10个国家拥有近30家公司，产业规模已超百亿元。公司在发展过程中逐步构建成“总部+业务单元”的组织架构，各业务单元按“事业部制”模式构建职能管理、市场营销、产品开发、生产制造、物资采购、物流管理等运营部门，各业务单元资源共享难度大，运营层面的业务协同难实现，导致公司成本偏高，运营效率难以提升。

（二）数字化转型的总体目标

按照公司控股股东提出的“产业数字化、数字产业化”的指导思想，围绕“稳中求进、品质发展”的企业战略，通过资源整合、流程优化、组织变革、信息系统实施、数据开发利用，提升公司财务、采购、绩效等的集团协同与管控能力，实现“营业收入”等核心绩效指标的提升。

三、公司数字化转型的主要内容

（一）识别可持续竞争优势与新型能力

围绕公司的战略规划，充分考虑内外部环境的变化，按照公司《两化融合手册》及《发展战略管理办法》的规定，识别可持续竞争优势为高效运营优势、产品创新优势和制造优势，新型能力族为集团协同与管控能力、产品研发数字化管理能力和精益制造能力；组织相关部门及专家进行评审，确定了可持续竞争优势和新型能力。其中，高效运营优势由集团协同与管控能力作为核心支撑，精益制造能力作为辅助支撑，主要涉及财务共享平台（FSSC）、集团供应链管理系统（SRM）、数据分析平台（BI）等信息系统。

（二）数字化转型前的现状

1.组织架构现状

公司采用“总部+业务单元”的组织模式，每个业务单元下均拥有独立的管理和业务运营部门，其中各业务单元的管理部门设置和职能原则上与总部保持一致。以财务部门为例，公司总部设置了财务资产部，各业务单元都有对应的财务资产部，并且财务职能基本上都一致。在这种组织架构之下，很难实现会计核算方法和流程的标准化、财务管理和业务支持的专业化。

2.信息系统现状

各业务单元分别建立了以ERP为核心的众多信息系统，以实现对销售、生产、采购、财务等业务的管理。在总部层面缺乏专业的管理系统与平台，如FSS、SRM、BI等，同时各系统没有按总部与业务单元业务协同的思想构建，导致集团层面数据获取和业务单元间数据交互困难，不利于集团层面决策。

3.数据开发利用现状

在数据开发利用方面，数据架构、数据标准难统一；数据开发利用仅限于报表开发，同时在很多业务场景缺乏数据预警、趋势分析等数据挖掘分析能力，数据分析处理能力低，数据开发利用水平低；缺少专业的IT分析工具，部分数据在长时间运行后仍难以获取。

（三）数字化转型方案

1.管理优化变革

（1）组织架构变革

建立“一个决策中心、两个管理中心（东、西半球各一个）+事业部制”的全球管控架构：决策中心为战略导航者，决策公司总体战略、“三重一大”等关键事项；管理中心为战略制定与分解者，由总部各职能部门组成，主导区域内的职能管理与资源协调包括HR、财务、IT、战略、投资、集中采购等；事业部是战略执行者，主导业务的实际操作，包括销售、生产、物流、产品开发、采购执行等。

总部财务资产部调整为财务中心，下设战略财务部、业务财务部和共享财务部。共享财务部对全公司的财务核算进行集中处理，专注于标准化的操作，提升处理效率；业务财务部设在业务单元与分子公司，专注于业务指导与支持；战略财务部对公司财务政策和战略进行策划。

（2）流程变革

公司建立统一的流程架构，明确15个业务域，构建分层分级的业务流程管理方式。按域对各模块的流程进行梳理与优化，将质量、安全、风险及内控的要求融入各业务流程之中，并根据业务场景将流程进行关联，形成端到端流程贯通并正式发布。

图1 集团协同与管控能力平台及应用系统建设方案

将流程、制度、体系文件进行“三统一”管理：统一架构、统一管理、统一平台。统一架构是指流程、制度及体系文件都应统一在公司流程架构15个业务域下；统一管理是指统一制度、流程及体系文件的生命周期管理的责任人为流程责任人；统一平台是指将流程管理平台作为制度、流程及体系文件存档与发布的统一平台，同时推行以流程为主导、以制度体系为辅助且用流程方式来呈现的方式。

2.信息系统建设和数据开发利用实施

建立集团协同与管控所需的信息化应用系统，如FSSC、SRM、BI等，这些系统应与ERP等信息系统进行集成交互，提升信息系统的应用水平。

建立数据管理平台，建立公司总部、业务单元、工厂业务运营的数据指标体系，统一业务指标数据分析模型，规范各指标的计算逻辑，统一取数口径，建立一套公司与业务单元上、下联动的数据挖掘分析机制。同时，建立数据组织，规范数据管理流程。指标体系见表1和表2：

表1 公司级和业务单元级绩效指标体系

表2 工厂级绩效指标体系表

四、数字化转型的价值与效益

通过集团协同与管控新型能力建设，有效推进了财务管理、采购管理和绩效管理等方面的数字化转型工作，有效提升了公司对多法人实体、多业务单元制组织架构下的集团协同与管控能力，表2中的公司和各业务单元的各项绩效指标大幅改善，经济效益和社会效益明显提升。2020年公司实现营业收入同比增长27%以上，实现净利润同比增长超260%。