浅谈如何加强企业集团资金集中管理

宋晓婷

资金作为企业生存的基本要素，是企业发展、获利的最基本保障。企业集团需要通过资金合理投放与回收、资金有偿使用，调剂本集团的资金活动。资金集中管理有利于规范集团资金使用，控制所属经营单位的收支行为，从而增强集团公司对成员单位的财务管控力，并能够发挥集团资源配置优势，加速内部资金周转，提高资金使用效率。本文在分析企业集团资金集中管理的重要性基础上，深入探讨了当前集团公司资金管理存在的问题，并针对性地提出了完善企业集团公司资金管理的对策建议，以期为企业集团完善资金集中管理提供有价值的借鉴。

一、 引言

货币资金是企业资产的重要组成部分。货币资金由于其可变现性强、人为可操作性大，对其进行管理的难度不容小觑。基于集团公司特点，集团的资金管理更是困难重重。具体包括：集团公司规模大、股权结构和管理架构复杂，管理方式相对松散，子公司自由权利较大;集团公司多半实施多样化或一体化经营战略，其横向并购和纵向扩张造成集团公司资金缺口大;集团公司内部经营单位经营范围差别，小团体利益差异和内部信息不对称，造成集团公司各分支机构资金供需不平衡，资金供需有时间差，内部具有很大的调剂空间。集团公司资金管理集中化是经济发展的趋势，更是集团企业发展的必然。资金集中管理有利于规范集团资金使用，控制所属经营单位的收支行为，从而增强集团公司对成员单位的财务管控力。資金集中管理增强集团资源配置优势，加速内部资金周转，提高资金使用效率。资金集中管理与统筹规划有利于降低集团企业财务风险和资本成本，从而有利于提升公司的整体价值。

二、当前集团公司传统资金管理存在的问题

1.短资金。集团公司面临着发展中资金严重不足的问题。众多大型企业集团的砰然倒塌，不是因为经营项目不佳，投资回报率低，而是因为集团企业盲目规模扩张，疏于内部资金统筹规划与管控，最后造成集团企业资金链断裂。筹资难，企业造血能力跟不上是诸多企业集团的头号难题。

2.难调配。资金内部调配缺乏规范。对所属分、子公司不加以性质区分，全部采用传统的往来款资金调配方式，此种操作方式面临法律风险。对子公司的资金调配应采用分红形式收缴。

3.缺规范。资金审批制度不健全。重大资金审批未经集体决策联签。财务和票据一人管理，一人经办资金业务全过程。采购申请和审批，记账与审核等不相容岗位未分离。集团项目专用资金为专款专用，分支机构擅自挪作他用。

4.疏监管。集团公司运营上的分权管理往往导致集团公司财力分散，对资金监管困难，资金流向信息反馈滞后。流动资金管理宽松，资金面临闲置、缩水风险。由于集团机构设置缺乏制衡性，将内部审计部门嵌入财务部门，由财务总监之间管理，造成内部审计部门缺乏独立性和权威性，其监管作用难以得到发挥。

5.少计划。一些集团公司不重视资金预算的编制，未单独编制资金预算，而是将销售、回款、利润情况进行简单汇总，将资金预算与经营预算混在一起。一些集团公司资金预算编制缺乏依据，单纯依靠历史数据，缺乏对未来的分析与预测。一些集团公司资金预算没有与其他预算相互匹配，或者仅仅是业务和财务人员参与资金预算编制，使得资金预算缺乏全面性。编制不科学不全面的资金预算，在执行过程中无法坚持预算的刚性，超预算或者没有预算的项目由于资金预算调整权的滥用而使资金预算流于形式，失去了应有的监督与控制。

6.多账户。集团公司存在多个银行账户并存，导致资金总体利用效益不高，内部资金调剂困难，加之缺乏资金集中管理意识和风险控制手段，大大增加了集团资金管理的风险敞口。集团小金库，帐外资金难于杜绝，跑、冒、滴、漏现象和违规私自对外筹资偶有发生。 集团企业战略扩张时，往往需要配套的跨行业和领域的营业执照和多个配套的财务账户做支持。但当企业收缩经营、转让、退出时，由于国家行政管理特点，造成销户困难，手续繁杂，耗用时间长，使得集团资金回流缓慢。

7.强风险。一些集团公司缺乏财务人员的上岗任职资格和价值取向的判断，造成一些资金管理人员法律意识淡薄，为了个人经济利益或是日常方便，将对公账户的资金转到个人账户进行理财，或者挪作他用，更有甚者违规出租出借账户，使集团面临很大的财务风险。集团公司分支机构多，关联企业之间的内部交易和资金拆解发生频率较高，税法认定的应税行为，如果不及时缴纳，集团公司将面临很大的税务风险。一些集团公司没有意识市场机制的复杂性，考虑目前资金紧张，不提取或者少提风险准备金，甚至占用挪用已计提的准备金，极大地消弱了企业抵抗风险能力。

8.慢回流。项目运营完毕，或者因为各种原因无法实施，尚未使用的项目营运资金要收回不及时，防止资金的闲置，浪费资金使用价值。集团公司代分支机构偿还债务的资金要及时回收资金。由于缺乏集团统一筹划，现金、银行存款此类变现强、收益低的货币资金还在集团分支机构处于闲置状态，一方面造成资金的使用价值未得以体现;另一方面大大增加了财务风险和资金管理人员的违规风险。由于集团缺乏对应收账款和存货的统一管理，造成应收账款催缴不及时，呆滞存货清理不及时，企业的资产面临缩水风险，资金回流出现严重问题。

三、企业集团实施资金集中管理的对策建议

1.加强资金累积。公司不同业务资金需求和占用情况不同，内部供需不均衡的状况，使集团资金有可调节的内部空间，以减少筹资成本。为充分发挥资金的导向作用，根据成本效益原则，将所属公司进行分类，对不同的业务类型因地制宜地采取不同的资金管理方式。使用波士顿矩阵模型，对公司现有业务的现金流进行分析。对于瘦狗业务，要减低成本，及时回收资金，为业务转型奠定基础。对于问题业务，要及时调整，一方面要及时收款，加强新投入资金的审批;另一方面要顺应市场，及时转换经营思路和竞争策略，早日使问题业务重回发展正轨。对于金牛业务，集团公司要加强监管，在集约化管理上要效益，为其他业务开展提供内部资金支持，减少集团公司总体融资成本。对于明星业务，集团公司为了确保其市场主导地位，资源对其倾斜。

2.优化资金调配。要综合考虑各成员企业的行业特点、管理水平、现行政策等，对直属分支机构、子公司采用不同集权程度的资金管理方式。为了解决集团公司资金回收问题，建议实行内部借贷机制，推行资金有偿使用，便于管理，提高资金利用效率。对资金使用情况进行考核，并作为下期资金的分配依据。对于现金、银行存款此类变现强、收益低的货币资金，要根据资金使用的时间和金额的需要，进行调剂，减少此类资金的过度闲置，提高资金使用效率，降低资金成本。

3.健全制度规范。健全资金审批制度。资金管理要按照金额和用途进行分层次管理，对于重大资金审批要集体决策联签。按照制衡原则管理财务票据、印鉴。采购申请和审批，记账与审核不相容岗位要分离。集团项目专用资金为专款专用，不可随便改变用途，不可私自占用。项目资金由董事会根据预算进行调拨资金，项目资金的具體使用由总经理审批。

4.实施资金预算管理。确立资金使用标准，实现资金预算管理，减少资金支出随意性。集团公司按照全面预算管理的方法，统筹管理现金流量。分期制定和考核预算项目，保持资金预算的刚性，保证预算管理的顺利进行。资金预算管理要按照全面预算要求，公司所有员工都应该各负其责，各尽其责。资金管理不仅仅是资金管理人员的责任，公司上下都应该树立成本意识，整体资金管理观念，以公司整体资金管理目标为行为导向。

5.强化资金监管。设立专门资金管理部门，及时掌握公司资金流情况。提高财务人员责任意识，要求财务人员及时跟踪资金动向和判断资金使用是否合法合规。要求财务人员要及时将资金异常流转信息报告给经理层甚至集团最高层。集团资金集中管理要坚持“集中、协同、效益、权变”四原则，因地制宜，灵活运用结算中心、财务公司、现金池等资金集中管理模式。资金管理手段多样化。（1）利用银行提供的企业账户收支管理服务，实现对下属成员单位收支两条线管理，协助集团客户控制付款，及时收款。（2）利用手机端实现非现金资金管理，使一切经济活动轨迹皆能从银行账户上得以体现，从而有效地防范收入的跑、冒、滴、漏。（3）借助财务管理信息系统实现资金管理的信息真实准确、透明对称。树立内部审计部门权威性，审计部门人员独立化，加强定期审计和抽查。

6.加强账户管理。及时清理账户，对失去历史作用的，耗费公司资源的企业要及时工商税务注销，以减轻财务管理成本负担，降低管控风险。实施资金集中管理，必须将所有账户全部集中。统一账户管理，集团各单位都应在合作银行开设账户，企业集团都应设立一套内部账户体系用于核算内部往来结算，杜绝帐外资金。

7.增强风险意识。资金集中管理要求集团公司统一对外信贷，集中申请信用额度和向外借款，不允许分支机构独立进行外部筹资活动。对于关联公司拆解，关联企业之间的内部交易，要注意税务风险防范。提高市场风险防范意识，提取风险准备金，并禁止挪用，加强企业抵抗风险能力。严禁资金管理人员为了个人利益，或是日常方便，存在公转私户，出租、出借账户。

8.及时回收资金。项目营运资金要及时收回。资产转让和处置变现收入要及时收回。及时催缴应收账款，及时清理呆滞存货。对于经营业务中产生的应收和预付款，首先不能完全视为分支经营单位的实现利润，其次具体经手业务部门在回款完毕前始终负有催收责任。报告期期末，对集团资金分别按照结转和结余资金进行处理，对于结余资金要及时收回。

四、结语

资金作为集团公司的命脉，实施集团资金集中管理势在必行。集团资金的集中管理与公司投资、融资、预算、考核等重要财务管理事项息息相关，必须将提高公司战略高度来看待。集团资金的集中管理作为系统工程，必须要以“集中、协同、效益、权变”为原则，统筹规划，因地制宜，分步实施。