多元化产业集团财务管理模式选择及建议

欧欢燕

社会经济的不断发展推动了单一企业向多元化产业集团发展，规模与涉猎范围的扩大，使得集团企业的财务管理工作也愈发重要，有效提升财务管理水平，对于多元化集团企业的生存、发展、高效运转起着非常重要的作用。财务管理模式一定程度上决定了集团企业财务管理水平，因此对于集团企业而言，财务管理模式的选择至关重要，为此，论文就多元化产业集团财务管理模式选择策略展开研究。

一、基本概念及多元化产业集团财务管理特点

1.复杂的管理关系。多元化产业集团一般存在着通过股权投资产生的母公司对子公司的管理、投资企业对被投资企业的管理、产业集团总部对下级单位的管理、因总部要求产生的其他关联企业间的管理等，管理关系复杂多样。管理关系的复杂性直接造成了财务管理的复杂性。

2.多个独立的财务主体。多元化产业集团由多个企业构成，每个企业通过各种关系相互关联又独立存在，每个企业都具有独立法人资格，是一个独立的财务主体，独立运营，独立核算。

3.多层次的财务决策。管理关系形成了不同的管理层级，不同的管理层级具有不同的财务决策内容与权力。高层级的财务管理决策对集团整体与成员企业的财务管理起着引导、规范以及资源整合等重要作用。

4.财务管理难度较大。多元化产业集团由于涉猎到有着不同财务管理特点的不同行业，管理着分布在不同地域有着不同竞争环境与发展政策的成员企业，涉及到集团到成员企业、从母公司到子公司、从投资企业到被投资企业等不同的管理层次，再加上参差不齐的人员素质都加大了整体与个体财务管理难度。

二、多元化产业集团财务管理模式优缺点分析

多元化产业集团财务管理主要有分权式、集权式与混合式三种模式。

1.分权式财务管理模式的优劣势分析。分权式财务管理模式即集团把财务管理权与决策权分配给成员企业，集团最高层只集中决策少数关系全局利益和发展的重大问题的模式。该模式的优点是成员企业直接面对生产经营，直接决策，针对性强，节约纵向信息传递时间，提高决策效率，有利于激励成员企业的积极性。但是此模式无法实现建立多元化产业集团实现规模效应的初衷。该模式由于没有实现对成员企业财务管理的有效监管，无法规范其财务行为，结果将给集团整体造成极大的财务风险。同时也无法将各成员企业资源进行集中利用与合理优化配置，集团规模效应带来的采购谈判、资金筹集以及最大化发挥资源效用等优势均无法实现。

2.集权式财务管理模式的优劣势分析。集权式财务管理模式即集团企业将大部分甚至所有财务管理工作一把抓，通过审批管控成员企业财务决策权的模式。该模式有利于集团企业对各成员企业进行监控和管理，规范成员企业行为，降低成员企业财务风险与经营风险，最大限度地发挥集团规模效应，降低采购成本与融资成本、拓宽融资渠道，实现集团利益最大化。但是集权式财务管理模式对于集团决策管理层综合素质与能力要求极高，若因能力不足、主观臆断容易出现重大决策失误影响整个集团的发展甚至是生存;同时集团企业对成员企业财务管理干预过深，容易挫伤成员企业管理层积极性，增加内耗，降低管理决策效率，延误有利决策时机，也有悖于法人尤其是上市公司独立治理的监管要求，容易造成关联方资金占用、成员企业资金周转不灵等问题。

3.混合式财务管理模式的优劣势分析。混合式财务管理模式是综合上述两种财务管理模式而得，在分权的基础上进行集权，在集权的前提下实现分权，这样一来，可以平衡分权式财务管理模式与集权式财务管理模式的利弊，既能充分发挥集团企业整体调控优势，又能激励成员企业的主观创造性。显而易见，此模式最适合多元化产业集团的财务管理，但在实际应用中，在哪些管理维度实行集权，哪些管理维度实行分权，集权到什么程度，分权到什么程度，要把握好集权与分权的标准非常困难，而若标准把握不好，很容易适得其反。

三、平衡多元化产业集团财务管理集权与分权关系的对策

本文认为，对于多元化产业集团而言，应采用集权与分权高度结合的混合式管理模式。具体地，可通过如下措施达到集权与分权的相对平衡，从而实现既能发挥集团的战略主导地位，又能调动各成员企业的主动创造性意识。

1.建立集团总部-产业集团—成員企业三级财务管控模式。由于多元化产业集团成员企业众多，若通过集团企业很难实现对所有成员企业的有效管控，此时可通过在集团总部与成员企业中增加一个管理层级，即产业集团层级，把相同或相关行业的企业并入一个产业集团进行管理，通过专业化的管理团队实现对成员企业的管理，既能避免因管理范围过于庞大而导致成员企业财务管理失控的局面，也能避免外行管理内行影响成员企业积极性、造成决策失误的问题。

2.建立核心财务管理制度。多元化产业集团财务管理要实现集权与分权的平衡，对于各管理层级财务管理权限的合理配置显得异常重要。集团化财务管理的核心是资金管理、全面预算管理、重要投资管理与内控管理，集团企业可重点建立与其相关的管理制度，对易发风险点进行重点控制，成员企业必须不折不扣执行集团要求，不易出现风险的环节给成员企业适当自主权，成员企业根据自身经营特点制订独立的管理制度。集团通过资金集权管理实现加速集团化企业资金的高效运转，充分发挥整体资金效能，规避财务风险;通过全面预算集权管理，体现集团的发展战略，及时掌握成员企业的经营规划，指导调控财务决策;通过投资集权管理，对非日常经营所需的大额重要投资进行规范，避免成员企业盲目对外投资带来的风险;再通过内控管理检查，一方面检查成员企业是否严格执行核心财务管理制度，同时检查成员企业自行制订的管理制度是否规范，是否存在集团忽略的新风险点，从而确保集权的有效性，并规避分权可能带来的风险，确保各成员企业的正常经营与集团的可持续发展。

3.通过董事会实现对成员企业的财务管控。每一家成员企业都是一个独立法人，有着独立治理的要求，当集团总部、产业集团针对重要的财务管理内容建立了统一财务管理规范后，对于大额资金的投融资等事项可通过董事会审批，集团与产业集团通过母公司对子公司、投资企业对被投资企业派驻董事进行方向性、战略性把关，成员企业的日常经营性开支由成员企业自行审批，既能实现对成员企业审批权限的管控，又不违背成员企业独立治理的监管要求。

4.通过信息化建设实现对成员企业的财务管控。多元化产业集团需要对大量的财务数据进行傳递、汇总、分析，为了确保数据的准确性与时效性，提高集团整体运营效率，集团需要使用统一、先进的财务信息化系统，实现对集团企业、成员企业统一有效的核算、预算、资金等财务管理。同时，基于成员企业不同的行业特点，企业应在集团统一管理的基础上，同步开发或引进具有符合企业经营特点的业财融合的信息化系统，与集团财务管理系统接口，形成上下一体化信息系统，既能满足集团统筹管理的需要，也能满足企业自身经营发展的需要。

5.对财务人员垂直管理实现对成员企业有效的财务管控。所有成员企业的财务体系构成了集团整体财务体系，每个成员企业的财务管理水平以及集团公司对成员企业财务管理的管控水平直接影响了多元化产业集团的财务管理的有效性，对集团的生存发展起着重要影响。多元化产业集团应对成员企业的财务管理实行财务总监委派制，通过财务总监合理制衡，不折不扣执行集团决策，有效规范和约束成员企业的财务工作。同时，对成员企业财务人员实行垂直化管理，既能有效缓解成员企业经营层与财务部门可能出现的矛盾，也能保证集团企业制订的财务管理规范在各成员企业能够得到有效的实施，另外，可对成员企业的生产经营情况进行有效监控，从财务角度最大程度地降低集团财务管理风险、避免成员企业违法违纪现象的产生。

6.提高财务人员综合能力，发挥集团企业监控与指导双重作用。多元化产业集团财务管理，各级财务人员应具备对应层级管理应有素质与能力，尤其是集团层面财务人员站在更高的层面，需要对成员企业发挥监控与指导双重作用，应具备与之匹配的素质与能力。这不仅要求其财务专业能力强，还需要具备一定的实体企业工作经验，能够在真正意义上管理成员企业，避免成为仅具备理论知识只会一刀切的中转站。同时，要让成员企业财务人员建立集团利益的大局观，转换思维，积极配合集团监管要求。因此，应加强对各层级财务人才的培养，建立长效的人才培养机制，提升财务人员的专业技能水平、接受能力、沟通能力等。另外，执行轮换制，将集团财务人员与成员企业财务人员进行定期或不定期的轮换，使得集团财务人员能够了解成员企业的经营特点、财务风险环节等，成员企业财务人员能够站在更高层面看待所在成员企业财务管理存在的问题。

四、结语

针对多元化产业集团财务管理的困难，本文通过对多元化产业集团三种财务管理模式优劣势的分析，认为集团财务管理模式的关键在于解决集权与分权问题。可以通过建立三级财务管控模式、派驻董事、财务总监、对财务人员进行垂直管理、提升财务人员综合素质、建立核心财务管理制度以及统筹引进或开发信息化财务系统来实现混合式财务管理集权与分权的平衡，从而发挥集团的资源整合能力，有效控制财务风险，助力各成员企业的发展壮大，实现整体利益最大化。