赢得值理论在房建项目中的成本控制研究

楚加庆 伍丁辉 潘姚丰 郑柯尧 易强 李东

摘  要：为将赢得值理论更好地运用到房建项目，通过对房建项目的特点分析，并对赢得值理论做了概述，分析了房建项目建设中应用赢得值法的必要性。本文以襄阳青隽城房建项目为例，运用赢得值理论使得项目的进度和成本得到了及时控制，证实了赢得值理论在项目管理中的有效性和可行性，为类似房建项目运用赢得值法进行项目管理提出了借鉴经验。

关键词：赢得值;房建项目;进度;成本;项目管理

中图分类号：F462.22  文献标志码：A

1 前言

赢得值理论作为可将费用与进度进行联合管理的工具，能够提前预测项目成本是否发生差异、进度是否延误，进而有助于项目提前制定纠偏措施。其在工程项目管理中的应用也越来越广泛，并且取得了一定的实践效果。丰景春[1]分析了工程建设项目费用/进度控制的基本原理，提出合同费用/进度绩效模型，为后续费用绩效、进度绩效、综合绩效的研究奠定了基础;黄伟杰等[2]将赢得值理论与关键路径系统集成应用于电力工程的进度控制中，并针对关键工作设计及施工技术等问题提出了合理化建议;David A[3]对复杂项目成本进行长时间持续跟踪，结合了不确定模糊理论和随机分析，提供了一种项目工期绩效的度量标准;José Luís等[5]采用模糊理论对挣得值法在项目不确定性的应用方面建立了数学模型，以便于采用计算机程序进行项目的进度、成本管理。

本文以襄阳区域某房建项目作为研究对象，将赢得值理论运用于房建项目的成本与进度的控制管理中，实现了房建项目的成本与进度集成控制，验证了赢得值理论在房建项目中的应用价值。

2 赢得值理论

2.1赢得值分析法三个基本的参数

（1）计划完成工作的预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled） 即计划价值（PV，Planned

Value）BCWS（计划工作预算费用）= 计划工作量X预算单价;这是表示对研究的项目进度，以预算作为标准来针对某一时刻应当完成的工作所需总金额进行详细的计算。

（2）已完工作的预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）简称赢得值（EV，Earned Value），BCWP（己完工作预算费用）= 己完工作量X 预算单价;这是表示项目实施的过程中对项目执行效果进行检査时，已经结束的工程量需要按照事先预算的金额进行结算产生的费用值。

（3）已完工作的实际费用ACWP（ Actual Cost for Work Performed）即为已经完成的作所需要的实际费用也是实际成本（AC，Actual Cost）;ACWP（已完工作实际费用）= 已完工作量× 实际单价，这是表示在规定好的时间内已经完成的工作任务所花费的实际金额。在对项目运行情况进行统计和分析的过程中，需要管理人员或计划及费控工程师分别按照具体工作进行工作分解结构（Work breakdown Structure）中基本任务单元对照其完成工作量，然后再对实际耗费的人工时数或实际花费进行详细的核算。

2.2 赢得值分析法两个偏差

（1）进度偏差SV=EV-PV=BCWP-BCWS;SV>0，表示进度超前;SV=0表示计划进度和实际进度相符，SV<0表示进度滞后。

（2）成本偏差CV=EV-AC=BCWP-ACWP;CV>0表示项目成本运行节支。CV=0表示项目运行实际成本和预算成本相符;CV<0表示项目成本运行超支。

2.3 赢得值分析法两个绩效指标

（1）进度绩效指标SPI=EV/PV= BCWP/B CWS;SPI>1说明项目进度提前，SPI=1说明项目符合进度，SPI<1说明项目进度滞后。

（2）成本绩效指标CPI= EV/AC=BCWP/ACWP;CPI>1表示项目运行成本节支，CPI=1表示项目符合预算，CPI<1表示项目运行成本超支。

3 案例分析

以房建房建项目工期为20周，随机抽取其中8周，假定项目在保证质量的情况下运转，以人工时来核算，平均费率相同的基础上进行，应用赢得值分析法需要做的工作如下。

（1）第一步：首先使用WBS的逻辑关系结合项目施工运行计划，明确职责分工并编制估算和预算，根据自上而下的WBS分解和组织结构，对运行计划和预算进行审核及批准。第二步：建立计算表格，表格包括进度和成本计算，按周对计划进度和预算，按实际项目进展计算实际进度和实际人工时投入数值等统计各项作业的完成情况。第三步：结合项目具体完成作业情况编制表格，在绘制图表曲线来表示相应的进度和费用的分配值。第四步：充分明确体现项目进度和成本的偏差。第五步：编制分析报告。

（2）根据以上计算数据得出的曲线进行取点，可以得出结论：在进度方面，此项目运行到第3周开始SV=-761.3<0，SPI=0.9<1，说明项目的进度有些滞后;人材机具的投入量会有增大的风险，但是又通过对项目关键路径法CPM 进行分析比较是非关键路径的图纸文件延迟提交，而且发现延迟的时间没有超出此项作业的总浮时，虽然对于其整体进度持续处于滞后状态，但是项目的工期并没有受到较大的影响，仍处于可控范围内。在成本方面，CV=-536.7<0，CPI=0.9<1，说明项目成本超支，项目成本从第12周后好转变为节支。此项目运行到21 周开始SV=103.9>0，SPI=1，說明项目计划进度和实际进度基本持平，实际进度符合计划进度;在成本方面，CV=972.1>0，CPI=1，说明项目实际成本和预算成本基本持平。

（3）基于此项目运行中进度滞后采取的纠偏措施：一、在项目成本方面，加强费控工程师和计划工程师的工作渗透和沟通;对于人工费的控制，要严格控制人力资源的投入情况，应既要满足项目运行的需要，又要节约人工费的开支;二、识别工序及作业的进度偏差;三、分析工序的进度偏差对项目总工期和后续工序作业的影响;⑤制定项目赶工计划，拟订可行的进度计划调整方案。

4 赢得值法的经验教训及运用价值

（1）使用赢得值分析法，需要按计划进行假定整个项目的各项工作原有计划和实际中的完成工作量相同，两者之间没有差异。

（2）在应用赢得值分析法进行进度管理的过程中，发现BCWP 的计算无法区分计算的赢得值是否来自关键路径CPM，存在一定的局限性，这样会对工程师和项目经理产生误导的信息，遮盖了某些作业项的重要性，所以还要对项目进度在进行关键路径法的分析，以避免非关键路径的作业进展过快而掩盖关键路径的作业延迟从而做出错误的判断。

（3）在赢得值法的分析运用中，进度绩效指标具有对项目工期预警功能，可以使项目经理及时采取有效措施进行管控，这样减轻了为了追赶项目进度而导致成本的增加。成本绩效指标帮助项目经理有效预测WBS 中各工作成本绩效的趋势，评估相关财务指标是否合理，提高决策的正确性。

5 结语

使用赢得值法，尽管有一些不足与局限性但是已经实现对项目进度与成本的集成控制，已然解决了以往项目管理中产生的进度与成本相独立的弊端和不良进度隐患，并且可以把项目的期望值和施工过程中的有用信息和中要数据及时传递给项目管理人员及专业负责人，使得项目管理人员能够正确的掌握项目的实际运行情况，能够在统筹和考虑到各种关键因素并保证项目质量的前提下，又能加快和加强进度和成本的管理，促进项目总体目标的实现，赢得值法在房建项目管理中发挥了极为重要的作用。

参考文献

[1]丰景春.合同项目费用/进度绩效模型研究[J].河海大学学报（自然科学版），2003（01）：95-99.

[2]黄伟杰，蔡军君，熊翠红.挣值分析在电力工程进度控制中的应用——以某1000 kV变电站为例[J].武汉大学学报（工学版），2018，51（S1）：387 -392.