全面深化法人治理结构建设，推动企业高质量发展

文=邱 江 彭 野 林 慧

财务公司按照监管部门相关法律法规，结合公司实际情况，逐步建立了严格的“三会一层”运作制度，及明晰的决策授权体系，为公司的内部控制与治理提供了基础的制度保障。

对于服务集团成员企业的财务公司而言，金融服务的高效、安全开展离不开规范、有序的公司治理，既是实现可持续发展的基础，也是防范化解重大金融风险的保障。近年来，财务公司在寻求构建多元化金融服务体系的同时，一直努力致力于完善公司内部治理结构，提升公司治理水平，按照监管部门相关法律法规，结合公司的实际情况，逐步建立了严格的“三会一层”运作制度，及明晰的决策授权体系，同时加强内部制度体系建设，为公司的内部控制与治理提供了基础的制度保障。

规范公司治理结构，推动“三会一层”尽职归位

财务公司坚持“科学决策、利益制衡、稳健经营”的公司治理理念，以“三会一层”为抓手，建立了“党委核心领导、董事会战略决策、经营层执行落实、监事会依法监督”的公司治理机制，构建起“决策科学、执行有力、监督有效、运转规范”的法人治理结构，提升“三会一层”履职专业性和有效性，公司各项经营指标持续向好。一是健全董事会组织架构。董事会下设立战略委员会、审计委员会、风险管理委员会、全面预算管理委员会、薪酬绩效管理委员会等专门委员会，制定相应议事规则。二是规范履职行为决策导向。完善《公司章程》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事履职评价办法》、《监事履职评价办法》等制度办法，明确了董监高的职责职能、行为规范、勤勉诚信等内容，有效规范董监高的履职行为。三是优化股权结构。针对公司股权相对“分散”的情况，进行股权调整优化，由原来的45家经过协议转让调整为19家，达到股权“分散”和“集中”的相对平衡，大大提高股东会决策效率。四是优化董事会成员构成。提高外部董事占比,企业管理能力强、有专业特长、有社会影响力、认同财务公司发展战略的法人股东加入董事会，在7月30日公司股权调整后，公司外部董事为9人（9/11），提升了董事会作为决策机构的管理决策水平。

全面落实“两个一以贯之”，党建改革双轮驱动

一是党建进章程。通过修改公司章程明确设立中国共产党的组织等内容，明确党委设置的形式和应履行的职责，明确党委对董事会决策的作用，进一步确立党委在法人治理结构中的法定地位。把党委研究讨论作为董事会、经营层决策重大问题的前置程序。二是坚持和完善 “双向进入、交叉任职”。公司党委书记、党委副书记进入董事会，分别担任董事长和董事；公司党委副书记进入经营层担任总经理；常驻的联合监事进入公司党委会。实现了公司治理与党委政治核心作用的有机结合。三是完善中国特色现代企业制度，打好国企改革三年行动攻坚战。将改革三年行动作为一项重大政治责任，制定印发《三年行动实施方案》，明确完善中国特色现代企业制度、推进管理体系和管理能力现代化、推进业务优化和结构调整等7个方面24项重点改革任务。年底前，确保完成三年改革任务的70%以上。

强化监事会监督机制，提高法人治理运作质量

紧紧围绕《商业银行监事会工作指引》，着力强化监事会建设。一是充分发挥预防预警职能。以财务监督为核心，综合运用列席会议、听取汇报、访谈座谈、受理举报等多种方式，及时掌握公司重大决策和运营情况，提升监事会内部监督有效性。二是强化向股东大会负责和报告制度。每年全面检查公司的财务、风险管理和内部控制等的执行情况并进行评估，核对董事会拟提交股东大会的财务报告、利润分配方案等重大事项的真实性。三是全面履行审计监督职责。审计委员会制订年度审计项目，并把审计检查报告及时传送董事会和经营层，以提醒函、管理建议书、整改通知书等形式将重点关注事项呈交董事会和经营层。

持续优化经营机制，确保法人治理运作效果

公司在内部控制体系框架下，采用授权审批控制措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。一是建立董事会授权下的经营层负责制。经董事会充分讨论决定后，经营层签订年度经营目标责任书，并授予经营层经营决策权限。在董事会授权范围内，公司经营层通过审贷委员会、投资决策委员会等对相关业务进行决策，通过办公会对相关经营事项进行决策。通过条线业务集体研究制度，确保经营层决策的正确性和严谨性。通过授权管理，形成了一套由公司分级授权的逐级审查、分级审批的分工明确和权力相互制衡的业务授权体系。二是完善经营管理组织架构。按照前台业务客户服务系统、中台管理指挥系统、后台支持保障系统的设置，提升服务效能。三是健全内部制度体系。对公司各项管理制度、业务制度和操作规程进行梳理和整合，检查能否覆盖所有业务、岗位和操作环节，是否存在内部控制的疏漏点和薄弱环节，通过不断的调整完善，目前公司已建立了包含4个层级、16大类、327项的制度体系，总体架构清晰、内容丰富，全面覆盖，实现公司的经营管理和业务操作有章可循、有章可依。

完善履职评价体系，促进公司治理有效化

通过高效的履职评价机制建设，切实提高了“三会一层”运作效率。一是开展董事、监事年度履职评价。每年结合自评、互评、董事会和监事会测评等环节的结论，再由监事会对相关对象进行逐一综合评价，最终形成董事、监事年度履职评价结果，并向银监部门报告。二是建立高管人员履职和问责制度。分条线、分岗位制订考核目标，并签订《履职责任书》，将管理人员薪酬收入与管理水平、经营业绩挂钩。制定《高管责任问责制度》，对公司高管在其所管辖的工作职责范围及部门内，给公司造成不良影响和后果的行为进行责任追究。三是建立各部门、各岗位履职评价制度。部门签订《部门绩效合同》，员工签订《岗位绩效合同》，制定《中层领导人员问责办法》，以全面的履职评价和责任问责为抓手，倒逼责任落实。

创新内外合作交流机制，探索公司治理专业化

一是加强股东交流，打造发展认同平台。充分尊重股东。将保护投资者利益、主动接受股东监督作为法人治理的重要内容；严肃对待股东会议，会前将议案发给每位股东，并给予充分时间征求意见；股东大会上，除了按常规向大会作董事会工作报告，对新年度的经营目标、财务收支预算、分红等进行讨论外，还对重大投资事项、业务创新等进行论证，做到让每位股东充分了解公司。二是建立信息交流制度。通过公司网站、简报、微信公众号等多种媒体渠道不定期对外披露有关信息，让股东享有知情权；通过建立《联系客户制度》，不定期走访座谈，对征求的意见逐一梳理，并与股东进行面对面沟通，建立长期信息共享机制。完善经营层向董事会的日常报告制度及重大事项报告制度，向董事会报送财务、风险、经营信息、重大事项落实情况等。有关经营和管理行为的法律文本等资料在报送董事会的同时，及时报送监事会，以确保监事会在业务监督和防范风险上的核心作用。三是加强董事、监事和高管培训。开展有针对性的监管新规、金融知识教育和培训，让董事和监事了解金融管理的基本常识和金融企业的运作规律，组织参加监管部门的上岗约谈和任职资格考试，通过率达到100%。x