房地产企业销售人员激励机制探析

林玲

摘 要：随着我国房地产产业的迅猛发展，企业也暴露出一些问题，尤其是在销售人员管理方面，人才流失严重、过于注重短期利益而忽略长远规划等问题日益凸显。销售人员对房地产企业发展有着重要的价值，房地产企业的发展离不开众多的优秀人才，要想留住人才就必须对相关的激励机制进行优化和改革。文章在分析房地产企业发展特征的基础上，提出增强销售人员工作积极性的方案与策略。

关键词：房地产企业 人力资源管理 销售人员 激励机制

中图分类号：F293  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2021）01-251-02

一、房地产企业销售人员激励机制存在的问题

（一）薪酬待遇制度单一

房地产企业销售人员的薪酬具体包括底薪、提成、福利以及奖金等，就短时间来看，高佣金制确实能够提高员工的积极性，但是目前的薪酬体制只单纯注重员工的业务，必然会导致员工为提高业绩不择手段，对团队效能造成严重影响。对于销售员工，大部分企业都是采用阶段性考核的方式，只有在员工完成任务的情况下，才会给予相应的提成，如果员工未完成销售额，公司不会给予任何提成，导致部分销售人员为避免风险，刻意操作业绩使其均等化。此外佣金制本身也存在局限，对任何一个房地产项目而言，从最初购地到最后销售，通常需要三年时间，其中项目宣传基本由销售人员负责，尤其是项目建设期间，销售淡季时人员工资过低，导致大量优质工作人员流失，离职率上升，影响整个团队的凝聚力。因此，尽管在短时间内，佣金制确实具有一定的激励性，但就长远来看，激励作用显然不足。

房地产企业销售人员薪酬结构过于重视员工工资的多少，很少关注团队考核、精神激励及个人创新方面的问题。公司薪酬水平虽然具有一定吸引力，但其它福利明显比较匮乏，公司在制定薪酬制度时，并未深入分析员工的需求，薪酬仅仅考虑了员工经济收入方面的因素，没有真正关注吸引员工，让员工全身心投入工作的因素，例如带薪休假制度有待进一步补充完善，创新方面的奖项尚未落到实处等。

（二）绩效考核缺失

1.绩效考核的指标过于单一。目前房地产企业工作绩效考核的模式以粗放型为主，将房子成交量作为考核的唯一指标，并没有结合企业的战略目标，以及各个部门的关键指标，将其细分至每一位工作人员头上，在制定考核指标时没有关注工作人员自身的能力及态度，只将业绩作为唯一的目标，必然会对部分认真工作，但业绩却不尽人意的员工造成影响，阻碍企业健康发展。

2.未能及时反馈考核的信息。根据笔者访谈掌握的情况，销售经理不仅负责领导开展销售工作，同时也是被考核目标的上级，在进行考核时往往只重视领导的看法，而忽略了同事之间，以及其他主体的看法，考核结果明显缺乏群众基础。此外，管理者和员工之间很少进行交流，导致被考核者不能清晰地认知与考核相关的问题，比如考核体系设计、实施考核的步骤及考核结果的具体运用等。因此，员工绩效考核不应当只与薪酬挂钩，同时还应与职业培训及职位晋升相结合。

（三）培训方式落后低效

1.培训方式落后。房地产企业并未结合销售管理人员培训需求，对培训体系进行创新，而是一直沿用传统的方式，时间一长，管理层会觉得培训只是一种形式，销售人员的能动性也会大受影响。通过走访相关人员可知，在培训内容方面，房地产企业主要是结合项目本身的特色与优势，对销售人员进行培训，而参与培训者通常都是工作时间较长，并且在业绩方面表现突出的销售人员。培训方式以案例分享、互相交流从业经验为主，一般由企业老员工言传身教，传授经验，培训的方式显然过于简单。由于培训时的方式大同小异，大部分参与者都是敷衍了事，导致培训难有成效。

2.培训内容单一。尽管对销售人员的培训主要从知识、技能和观念等方面入手，但培训的内容大部分都是基础知识。很少有关于行业知识、职業素养方面的培训。在培训过程中，以“自上而下”的方式为主，很少考虑基层员工的实际需求。销售人员在实际工作当中，不仅需要具备相应的职业素养，还必须具备拓展人脉关系的能力，还需要学习掌握营销技巧，但是在培训时，上述方面都未能得到充分体现，在实际培训过程当中，以鼓舞性的培训代替了实际技能的提升训练。

（四）企业文化建设消极滞后

由于受到传统观念的影响，房地产企业过于看重短时间内的效益，忽略了企业最基本的文化建设工作，认为企业文化只是做好品牌宣传工作，缺乏长远有效的规划。在获得土地使用权之后，房地产企业开始制定开发计划，同时实施对外宣传和营销，对于客户的需求、项目本身的问题，以及销售过程中出现的难题，明显没有给予重视。对于企业的发展规划，员工无权发表看法，导致企业发展缺乏群众基础，为企业健康成长埋下隐患。

二、房地产企业销售人员激励机制优化策略

（一）薪酬机制优化

1.福利制度以人为本。不同的工作人员，对于薪酬和福利的要求也不同，有的人员希望能够获得较高的报酬，有的希望享受更长的假期。为更好地激励每一位员工，确保实施差异化的福利制度，企业可以制定各种形式的福利方案，比如旅游、晋升或者培训等。根据自己的工作业绩，销售人员可结合自身需求选择相应的福利，唯有差异化的福利制度，才能激发所有员工的积极性，才能更好地促进企业发展。

2.薪酬结构多样化。房地产销售人员薪酬包括基本工资和销售提成两部分，此外，企业还提供保险、补贴等福利，但与其他行业相比，房地产企业销售人员薪酬结构差异化太小，缺乏竞争力。由于薪酬结构同质化，导致激励效果降低，同时也对员工的工作积极性造成影响。所以，在优化调整薪酬结构时，需要适当地减少保健性，增强激励性，最大程度增强员工动力，促使员工积极工作。以原有的模式为基础，适当进行补充，增设创新奖，比如：公司销售人员提出有利于企业发展的建议，经管理层采纳之后，可给予相应的奖励，以此来激励员工深入了解公司情况，进一步明确企业未来发展方向，增强公司对所有员工的吸引力。设置突出业绩奖，对于在销售业务方面表现优异的员工，除给予相应的绩效奖金之外，还可以给予贡献奖，鼓励员工在工作中充分地施展自己的才华，进而鞭策其他员工。设置团体贡献奖，对于具有强烈团体意识，在工作中互相帮助的员工，给予相应的奖励，从而构建互相促进、共谋发展的良好氛围，增强员工的集体荣誉感。

3.薪酬激励机制差异化。房地产项目销售周期较长，通常分为预开盘阶段、集中销售阶段和尾盘销售阶段。每个不同的阶段，销售人员的责任存在差异，所对应的薪酬策略同样也有所差异。在制定薪酬策略时，需要结合具体的阶段，实施差异化薪酬策略。

预开盘阶段。这一阶段也是项目最初的筹备阶段，具体包括掌握项目情况，学习其他公司经验等。在这一阶段并不会获得任何绩效，适合实施固定工资策略，在此基础上采取浮动工资制，从而激励员工更加积极地做好前期准备，确保所有员工工资在合理范围内。这样不仅能够为企业留住优秀人才，从而为后一阶段的销售储备力量;另一方面还能让员工自发地宣传项目，增强自身的责任感，从而逐步实现企业的核心战略目标。

集中销售阶段。这一阶段中企业资金回笼速度加快，如果浮动工资过低，会打击员工的积极性，无法有效地激励员工，所以比较适宜采用固定工资，提高工资浮动的比率。对房地产企业而言，集中销售也是最关键的时期，高浮动工资可以促使所有员工更加努力地工作，最大程度上发挥员工的价值。

尾盘销售阶段。进入这一阶段后，许多销售人员会纷纷离职，应适当对薪酬结构进行调整，才能更好地留住人才，因此适于运用高固定工资及高浮动工资。结合公平理论，尾盘销售较为困难，而且销售量也比较低，为了能够成功卖出一套房子，员工需要投入更多的精力，所以唯有给予较高的报酬，才能满足员工的公平感，才能为企业留住人才，让企业获得更好地发展。

（二）企业文化建设的优化

1.对现有问题的诊断。在制定企业文化之前，必须清晰地了解一个企业的文化，要确保发挥企业文化的作用，进而构建自由健康的企业文化。在制定时必须对现有文化作出评估，同时还需要了解市场环境、企业发展理念以及相关的社会规定等。对企业的现状、体制、员工行为、员工工作态度、社会公众的看法进行诊断。

2.重新塑造企业文化。诊断完成之后需要补充完善企业文化，要尽可能消除改革过程当中遇到的阻力。要引导销售人员参与企业文化诊断;制定企业文化时要充分考虑员工的建议，最大程度上消除员工的心理排斥，积极宣传企业文化的重要价值，让员工充分感受到企业文化建设的重要价值，进而增强对企业核心价值理念的认知;领导示范，管理者必须严格按照公司规定办事，做好各项本职工作，进一步增强员工对企业的信心。

3.坚持企业文化。针对企业文化建设过程中的问题采取合理策略，进一步增强企业文化的作用。正面强化，运用激励机制充分调动员工积极性，比如精神奖励、薪酬激励、福利待遇等，对接受企业理念及价值观念的员工给予奖励，从而促使更多员工参与学习，对于不履行企业文化理念的员工，需要给予批评，从而取得通过处罚一个教育所有人的效果，最大程度上降低改革过程中遇到的阻力。

（三）绩效考核的优化

1.绩效考核指标权重。房地产企业具有十分突出的阶段性特征，在初期的准备阶段，由于尚未开始集中销售，工作重点在于了解市场信息，树立企业形象、掌握客户需求;集中销售阶段最主要的工作是尽快回收资金，完成项目销售工作;尾盘销售的工作重点在于回访客户，办理相关手续等。所以需要结合各个阶段的特征来确定各项指标的权重。为进一步明确考评中的权责，房地产企业需要成立考评组，负责开展考评工作，考评组成员主要来自管理层、财务等各个部门。具体工作内容包括考评工作的实施、监控，以及合理运用考核结果等。

2.考核结果及反馈机制。及时向考核者反馈考核信息。绩效考核一定要始终确保公平公正，要能够清晰地反映员工发展的情况，并且将其作为员工评级晋升的重要指标，在为员工创造发展机会的同时，成功完成企业制定的目标。整个考核过程结束之后，考核者要将信息反馈给被考核目标并进行确认，以考核的结果为依据，约谈被考核者，肯定员工的成绩，及时指出员工工作中的失误，提出改进的意见。对于表现优異的员工应当给予相应的奖励，对于考核结果较差者，要通过面谈的方式了解被考核者的想法，帮助员工不断改进，从而提升员工绩效。唯有建立科学的激励机制，才能实现企业和员工之间的双赢。

3.考核结果的运用。第一，绩效工资。考核结果是发放员工薪酬的重要指导，让企业所有员工都能充分认识到绩效考核的重要价值。第二，培训。针对绩效考核结果处于良好及以下的员工，需要通过分析发现其薄弱处，然后针对弱点加强训练，确保增强员工的能力，帮助员工显著提升自身绩效。第三，作出恰当的人事调整。如果员工连续两个月考核不合格，应当采取相应的处理措施;如果员工连续两个月考核为优秀，可以考虑提升其职位。

（四）培训体系的优化

1.培训方案的实施。根据安排实施培训计划。企业必须结合形势变化，对培训的理念进行创新，改变传统的培训方式，通过采取不同的培训方式，促进员工从被动学习转为自发学习。通过培训来帮助员工掌握更多的技能，从而实现激励员工积极学习的目的，使培训真正成为企业开发人力资源的源动力。在公司内部形成积极学习的氛围，帮助员工及时掌握新的知识和理念，从而建立起一支优质的人才队伍。

2.培训过程中即时反馈。对比培训前后员工的差异，分析员工业绩，及时反馈培训的效果。具体包括对访谈、考核及业绩方面的考核，通过反馈发现培训体系的优势及不足，进而采取奖惩措施，确保员工能够以最佳状态工作。

3.培训结果处置。分析培训当中存在的问题，并再次优化调整，及时补充、完善培训体制。在这一阶段，一是及时归纳经验，找出有效的培训方式并形成体系;二是找出体系当中存在的不足，并在下一个PDCA循环当中找出有效的解决方案，形成一个完善的闭环。企业状态具有动态性，人员管理方面同样也是如此，企业管理者应当以动态的目光分析员工培训，在发展的过程当中对培训体系进行调整，通过培训提升所有员工的整体素养，进而增强企业的竞争实力。

参考文献：

[1] 罗丽.从房地产行业看战略视角下人力成本管理[J].青岛大学学报（自然科学版），2017（01）：139-142.

[2] 黄明城.房地产企业成本管理存在问题及应对策略[J].价值工程，2017（01）：10-12.

（作者单位：福建福晶科技股份有限公司 福建福州 350003）

（责编：纪毅）