某船舶研究所部门绩效管理研究

2021-07-05叶强

船舶 2021年3期

叶强

（中国船舶及海洋工程设计研究院上海200011）

1 研究背景

某船舶研究所（以下简称“研究所”）长期致力于研究开发经济、安全、环保的各类优质船舶以及海洋工程和高端船用装备，将所掌握的设计技术和丰富的经验贡献给社会，经历几十年的稳步发展，许多科研成果和设计产品均达到国内领先、国际一流的先进水平，填补了我国船舶行业的众多空白。

该研究所内部机构绩效管理模式还是多年前所建立，而近几年其在发展规划、机构调整、职能分配等方面均发生了较大变化。目前研究所的改革发展工作正有序推进，深化改革发展工作是一项系统工程，在战略部署、管控模式调整的基础上，管理机制也需要相应跟进，尤其是部门绩效管理改革工作尚处于起步阶段，存在着较大的改进空间，故需不断优化。

部门的职能调整与转变，迫切需要与之相适应的科学有效的绩效管理。因此，研究和设计更符合战略发展方向和研究所管控模式的绩效考核指标体系，并对绩效结果进行更客观的评价与应用，具有较高现实价值。

1.1 研究目标

（1）在科学的理论指导和成功经验借鉴的基础上，对现有绩效管理体系进行优化，使之内容完整、结构系统、运行规范、操作简便，充分发挥绩效管理的导向、约束与激励作用；

（2）通过绩效管理体系的改革优化，使绩效管理体系和研究所的发展战略紧密联系起来，引导研究所平衡发展，调动各部门工作的主动性和积极性，推动研究所的整体健康持续发展。

1.2 研究内容

（1）研究确定部门绩效管理的重点与方向；（2）对现有绩效管理指标体系进行优化，使其更加契合实际管理要求；

（3）对现有绩效管理流程和结果运用提出改进建议。

1.3 研究思路

本论文通过文献研究、文本分析、访谈调研等方法对研究所部门绩效管理进行了研究。首先通过文献研究和研究所现状分析，确立本论文研究的理论和现实基础，以问题为导向，针对绩效管理中的三个核心模块进行体系设计，包括部门绩效指标体系设计、管理过程设计和考核结果应用，其中绩效指标体系的设计注重指标与研究所战略的一致性；绩效管理的过程是一个完整的循环过程，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效结果反馈［1］；考核结果的应用重点考虑其对部门及员工的发展和激励作用。

2 绩效管理现状研究

2.1 调研概况

作者在研究所部门范围内进行了较大规模的人员访谈和网络调研。围绕研究所战略发展、部门职能、绩效管理流程和绩效指标等相关话题，通过面对面交流和研究所内网征询等方式，对各个部门党政负责人进行了访谈和意见征询，调研完整覆盖研究所各部门。

与此同时，作者阅读了大量研究所现有文字材料，如研究所战略规划、各部门年度工作计划和以往的绩效管理相关记录等。

至此，作者已通过多角度对研究所部门绩效管理的情况进行了较为深入的调研。

2.2 现状描述

研究所部门绩效管理的现状模式根据部门职责的不同，划分为业务部门和职能部门两类，依据考核办法，按年度核发各部门绩效。具体如下：

业务部门按其年度利润贡献额，每年由研究所提取一定比例后，剩余部分作为业务部门年度绩效额度返还给部门。

研究所去除分配给业务部门的年度绩效后，剩余部分按职能部门数量，原则上按其绩效表现核定绩效额度。不过，因缺少量化考核指标，实际操作中大多按职能部门人员数量，大致取其平均数核发。

2.3 现状分析

首先，当前研究所业务部门的绩效指标以年度业绩指标为主，职能部门以日常指标为导向，使得研究所战略目标分解缺乏全面性，战略一致性有待提升；其次，作为考核依据的部门年度计划本身准确度和覆盖面不足，导致绩效管理体系无法全面评价各部门绩效；再次，由于考核指标客观性不足，评价标准不够清晰，考核者凭印象打分居多，导致绩效管理信度存在欠缺；最后，由于整个绩效管理流程沟通与反馈不足，当前绩效管理体系的接受度与明确度都有一定的提升空间。

3 部门绩效管理体系整体设计思路

要进行研究所部门绩效管理体系设计，只诊断分析其绩效管理基本情况还不够，还必须明确此次设计对象的概念和特点，并与研究所的绩效管理实际情况结合，才能保证设计工作目标有明确效果［2］，从而梳理出部门绩效管理体系的设计思路。

3.1 部门绩效管理的概念

部门绩效管理是指为了达成研究所的整体目标，对各个部门的行为和产出加以管理，推动其作出有利于研究所整体目标达成的行动过程以及持续、开放的沟通贯穿整个管理过程［3］。

3.2 部门绩效管理的特点

研究所将部门划分为业务和职能两类，并采取不同的考核方式，按年度一次性核发绩效，这种绩效管理模式使其在管理对象、管理过程、信息沟通实践等方面相对简单，且随着发展环境的变化，不能很好发挥绩效管理的杠杆作用。

部门绩效管理的特点主要体现在战略一致性、管理复杂性、影响广泛性和绩效不易量化性等方面。

3.3 部门绩效管理体系设计思路

部门绩效管理体系包括部门绩效指标体系设计、过程设计和结果应用三大部分，其中绩效指标体系采用基于KRIF模型的战略地图设计，KRIF是一个四要素考核模型，将关键绩效指标（KPI）、日常绩效评价（RPA）、例外绩效事件（IPI）和未来绩效潜力（FPP）整合为一个考核体系，兼顾关键绩效与日常绩效、例行绩效与例外绩效、当期绩效与未来绩效，以期更全面、更有效确定部门绩效［4］。绩效管理的过程是一个完整的循环过程，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效结果反馈。这四个环节是相互衔接、紧密联系，而非孤立存在的，他们共同构成绩效管理系统的整体。绩效结果的应用重点是考虑其对部门及员工的发展和激励作用［5］。研究所原有的考核体系把绩效考核作为重点，绩效计划、实施与管理和反馈过程相对弱化，考核结果使用相对简单，与实现绩效的不断改进，绩效管理的真正目的存在一定差距。

以问题为导向，对症解决目前研究所部门绩效管理中出现的种种“病灶”，作者分别对部门绩效指标体系、管理过程和结果应用提出优化建议。希望新的部门绩效管理体系的设计能够促使部门绩效考核体系和研究所的发展战略联系更加紧密。使部门管理者树立现代管理意识，深刻认识到绩效管理的系统性，关系到研究所发展战略目标的实现。同时，绩效管理是在研究所绩效管理委会的领导下，由绩效管理办公室归口管理，各部门分工协作的过程，是需要研究所管理层、各部门和全体员工共同参与的重要工作。通过绩效管理，研究所管理层能够全面了解部门的工作状况并对其绩效进行管理，进而对部门的工作方向、重点以及优劣状态进行指引。通过绩效管理，使部门明白和支持绩效管理体系，发现工作中尚可改进的地方，提高工作能力，提升工作责任感，从而更积极努力推动研究所的全面发展。

4 部门绩效指标体系优化建议

根据部门绩效管理体系设计思路，将指标体系划分为以下两部分：以客观指标为主体的业绩评价指标体系和以主观评价为主体的效果评价体系。前者用于日常绩效评价及年度绩效评价的业绩部分，后者则仅用于年度绩效评价。

4.1 指标体系框架

业绩指标应用KRIF模型，分为关键绩效指标（K）、日常绩效评价（R）、例外绩效实践（I）与未来绩效潜力（F）四个维度（详见表1）。

表1 指标体系框架

4.2 业绩指标

（1）关键绩效指标（K）关注与研究所战略密切相关的工作内容，主要解决当前部门绩效管理战略一致性不足的问题，分为以下两大类：

一是根据Z集团公司考核研究所的年度指标、研究所年度工作会、党建工作会等制定的年度任务目标，进行指标分解。在考核过程中，达成得分，超额完成奖励，未完成则扣分，属于“有奖有罚”的指标。

二是鉴于研究所正处于改革发展期，有很多工作风险性较高，但如果实现，对研究所未来将产生深远影响。这部分工作如果作为硬性要求下达，首先在目标确认时，责任部门会产生畏难情绪，可能会在目标谈判时缩小范围或降低复杂度；这样未来成果和预期相比将会大打折扣。在执行过程中，责任部门受制于考核要求也会谨小慎微，采用最稳妥而不是收益最大的工作路径。如果各部门都是以“不求有功，但求无过”的心态安排工作，则研究所的改革发展将前途堪忧。据此，作者设计了“改革发展指标”。这类指标不占考核权重，完成则奖励，未达成不计分，以体现研究所鼓励创新、鼓励挑担子的文化导向，同时也作为考核体系中的容错机制，属于“只奖不罚”的指标。

（2）日常绩效评价（R）关注与部门职责密切相关的工作内容，即此类指标体现部门的日常工作，且应尽可能覆盖部门所有产生绩效的工作内容，同时还要兼顾当前常规工作与长远发展工作的关系。根据当前部门的管理基础，在此维度设计2个指标：

一是部门季度/月度计划完成率。在绩效指标体系设计时可结合研究所实际情况，明确采用季度或月度（此可两者同时采用）计划完成情况作为部门日常工作的绩效考核对象。部门季度/月度计划相较于年度计划会更细致也更准确，应将日常例行工作也纳入其中。把季度/月度计划作为考核依据之一，将使绩效管理范围覆盖更为全面，但这意味着提高了现有计划管理工作的要求，要求每个部门要对每个季度/月度的工作作详细安排并形成计划，这样的计划相较于现在的年度计划，将更准确，根本性解决当前绩效管理工作效度不足的问题。

二是督办的执行情况。督办内容与部门季度/月度计划在内容上有一定的重合，但有部分督办工作亦属战略长远类的工作，故部门在完成工作绩效时要兼顾当前和长远的关系。另外，两者的关注点不同，季度/月度计划中更多的是细节与过程工作，而督办更关注结果。研究所将重要会议决议，如办公会、党委会决议以及其他一些重要工作纳入督办，这些内容是研究所“三重一大”决策工作的主线与核心。因此，将督办的执行情况纳入部门绩效考核范围是保证研究所“三重一大”决策工作具体落实，并同时考核部门绩效执行力的必然选择。

综上所述，日常绩效评价的内容可以说是各个部门的本分，完成这些工作是应当的，不完成则需要扣相应分数；因此，日常绩效评价属于“只罚不奖”的指标。

（3）例外绩效实践（I）关注偶发性事件。各部门工作运行虽然稳健推进，但在过程中难免会出现例外情况，如：偶发的责任事故，意外的重大工作突破等。这部分内容由于完全是偶发性事件，在考核中将一事一议，不提前设置权重，根据具体实际情况进行奖罚。

（4）未来绩效潜力（F）关注研究所未来长期发展。组织中任何绩效的产生都不是无源之水，整体业绩提升不仅仅是业务性工作的贡献，也依仗大量管理基础工作，更与各部门员工的付出密切相关。因此，将看似与战略关系不甚密切的一些基础性，但影响深远的指标纳入“未来绩效潜力”维度进行考核，以促进各部门提高对管理基础、员工成长和文化建设等工作的关注度。

4.3 效果指标

前文所述的业绩指标大多为客观量化的指标，但各部门的工作绩效单纯用定量指标是无法完整评价的。因此，在指标设计中还要辅助以相对较为主观的定性指标评价，即效果指标。

研究所各部门职责主要概括为以下三方面：对上级的决策支撑，同级的沟通协作和专业性较强的体系监督部门的专业支持。因此，在效果评价中也建议对这三个主体不同的关注面进行评价。

4.4 指标权重

部门绩效管理在实际运行中，仅有指标体系并不足以支撑绩效计划，因为不同部门的工作重点不同，其职责与战略的相关度也是不同的；特别考虑到当前船舶市场持续低迷，即使作为同属业务类型的部门，其为完成工作绩效而面临的形势和难度也有很大差异。因此，不同维度的指标在各个部门之间的权重应该存在不同。

诚然，对每个部门进行一对一的权重设计是最为契合其职责的做法；但是，在考核周期末对绩效结果进行应用时将给部门排名带来困难。因此，笔者选择退而求其次的方式，即对研究所部门进行分类。研究所历来对部门均有分类（即职能部门和业务部门），但随着研究所改革发展的持续深化调整，组织机构与部门职责都发生了较大变化，简单的职能与业务已经无法清晰诠释部门工作重点的差异。因此，通过对各部门职责重点的调研，以及以往绩效管理实操过程中碰到的难题，建议按照业务推进部门、管理支撑部门和体系监控部门重新进行分类。

“业务推进部门”与研究所业务利润贡献关系最为密切。这些部门的业务属性非常鲜明，就是创造业务价值最大化，是研究所创利增收的业务支撑基点。

“管理支撑部门”是发挥职能管理作用的部门。这些部门对研究所整体的管理框架具有重大影响，负责制订各职能条线的管理制度和工作流程，并归口管理研究所相关职能模块工作。

“体系监控部门”的工作内容对研究所的经营业绩发挥着防范风险或止损等保障作用。虽然这类部门的工作标准与内容大多来自国家及相关部门的管理要求，但在研究所改革发展的大背景下，其工作方式也开始由原来的监督管理逐渐向服务方向转化。

基于以上分类，结合之前的指标体系框架，建议指标权重参见表2。

表2 基于部门分类的指标维度权重设计建议%

根据前文对部门职责定位的分析，“业务推进类”部门因其是研究所营业收入和利润创造最重要的来源；为此，“关键绩效指标（K）”的权重较大，在年度360°评价中也体现了其对上、对下都有较大影响的特点。由于业务推进类部门的业务类型、行业形势等不同，使其完成工作绩效的负荷和难度是有区别的，有些区别还很明显，故在上表的权重分配上，还应结合部门的特点，制定更为有针对性、可操作的实施细则。限于本论文的研究深度，在此仅作原则性划分，将来若实施，对业务部门的指标权重的深化、细分还要作进一步研究。

“管理支撑类”部门鉴于其工作具有体现研究所管理层管理意志并影响深远的特性，“未来绩效潜力（F）”的权重较大，在年度360°评价中“决策支撑”的权重较高。

“体系监控类”部门工作专业性较强，往往根据上级要求以及本管理范围的工作重点按照计划按部就班地稳步推进。因此“日常绩效评价（R）”权重较高。另外，随着研究所改革发展工作的深化要求，其工作模式由事后管理逐渐转为事前预防，因此，在年度360°评价中，“服务支持”分量较重。这里值得一提的是，由于当前安全生产形势严峻、国家反腐工作持续加强，“体系监控类”部门在“例外绩效事件（I）”中发生重大失误的风险较高。

以上指标维度的权重设计建议将作为未来绩效计划基础，在绩效计划的实践中，还需要就每个维度中的细节指标设置具体权重。

5 部门绩效管理过程优化建议

绩效管理的科学性集中体现在绩效管理指标体系和管理过程的设计上。上一节探讨了研究所各部门的指标体系设计，本节主要进行绩效管理过程优化探讨，通过考核组织、考核形式、考核流程的设计，增强研究所对部门绩效管理过程的有效性、交互性和透明度。

5.1 考核组织

为提高研究所绩效管理的有效性与交互性，应成立研究所绩效管理委员会，委员主要由研究所领导班子成员构成。绩效管理委员会下设负责日常事务的绩效管理办公室，由研究所办公室牵头，成员由各部门主要领导组成。

5.2 考核形式

研究所部门绩效考核分为日常考核与年度考核，日常考核主要体现过程导向，年度考核在关注过程的同时，体现结果导向。［6］

日常考核采用部门业绩自评，分管领导审批的方式，具体考核周期可根据需要和指标情况，选择季度、月度进行考核；年度考核采用业绩考核与效果考核相结的方式，业绩考核方式与日常考核方式类似，但指标有所区别，效果考核主要采用360°评价。

年度考核采用业绩考核与效果考核相结合的方式。业绩考核的基础是考核初期研究所年度任务目标分解到各部门的考核目标和签约考核表。效果考核采用360°评价的方式，具体来说，职能支撑部门主要评价部门对高层管理决策的支撑情况，业务推进部门评价部门间合作情况，体系监督部门主要评价其对各部门的服务支持情况以及其他部门对体系监督部门工作的支持情况。

5.3 绩效管理流程

根据调研得知，研究所当前的绩效管理过程较为完整，但交互性与透明度不够。因此，在分析影响研究所部门绩效管理要素的基础上，运用过程管理理论，作者将绩效管理过程分为：计划、实施与管理、考评和反馈4个环节。绩效计划制定依据研究所战略，绩效实施和绩效考评是过程控制的关键，绩效反馈是部门执行力提升的关键［7］。

（1）绩效计划

研究所绩效计划的制定主要考虑以下要素：

第一，研究所发展战略及各部门在研究所内的职责定位；

第二，在绩效计划设计阶段，研究所绩效管理委员会应充分调研，与各部门之间充分沟通，在绩效预期问题上形成基础共识；

第三，部门主要领导就工作目标形成工作计划并作出承诺。

由此可见，绩效管理具有可操作性和取得成效的基础是绩效管理委员会和各部门共同参与绩效管理计划的制定。在这个阶段，绩效管理委员会与各部门之间要相互交流，深度了解，使绩效管理委员会与各部门之间形成发展共识；进而形成发展合力，并且让部门主要领导对自己在绩效管理中的角色和工作任务有更进一步的理解和认知，为绩效管理目标的实现起到事半功倍的效果。

（2）绩效实施与管理

在绩效考核周期内，各部门按照设定的标准开展有关工作，考核人员、各指标管理部门对各部门的工作进行监督和指导，及时发现问题、分析问题和解决问题，并根据实际合理地调整绩效计划，以利于绩效管理的顺利进行，并随时收集资料，作为绩效评估的依据。［8］

（3）绩效评估

绩效考核期结束后，由绩效管理办公室按照计划组织评估。

绩效评估的标准是在绩效周期开始时绩效管理委员会与各部门达成一致意见的绩效指标［9］。绩效考评依据收集的绩效表现数据与事实和指标监控部门提供的各类报表。在明确标准的基础上，还要根据考察内容与频度的不同，采取相应的绩效评估方法，将绩效评估工作落地实施。

（4）绩效反馈

在以上绩效管理工作流程的基础上，绩效管理办公室需要反馈绩效评估，真正实现通过绩效管理进一步提升部门乃至研究所业绩的目标。

通过绩效反馈，绩效管理办公室要与部门主要领导就绩效考核期间内的绩效考核结果达成一致。在此基础上帮助各部门寻找自身绩效不足的成因，探索提高绩效的方法。在绩效反馈的基础上，重新协商讨论下一阶段的绩效目标。

根据调研发现，各部门对于绩效反馈环节的优化还是有所期待的，希望研究所有相对合理明确的反馈时间。一般情况下，绩效反馈的及时性对绩效的激励效果具有重要影响，在管理领域提倡充分而及时的绩效反馈方式，帮助被考核者了解绩效结果的影响因素，便于未来绩效的改进与提升。

6 部门绩效结果应用建议

绩效评估结果应用涉及绩效改进包括绩效沟通、改进和辅导，最终影响战略是否能具体落实；其次，涉及人力资源管理的相关内容，比如岗位、职位的调整和调换、薪酬福利调整在内的利益分享等；再次，涉及单位经营目标，包括未来经营指标和业务方向的确定等。

绩效评估的结果主要用于两个目的：一是发展目的，通过对部门业绩的评价找到部门业绩与组织目标的差距，形成适合自身发展的方向，绩效数据可反映单位运营管理要素水平，为高层领导经营管理提供决策支持。二是激励目的，激发各部门及员工的内在驱动力，提高他们的工作积极性，促成更大的绩效，并保持绩效水平和激励水平的一致性，以激励措施引导绩效水平的提高［10］。

本论文重点关注绩效结果在发展与激励中的应用。

6.1 助力组织与员工发展

（1）制定部门绩效改进计划的主要依据

在每个绩效周期结束后，分管领导和被评估部门共同分析查找不符合绩效标准的项目的原因，制定具体的改进措施和改进计划。

（2）为研究所领导决策提供依据

所领导在进行决策时，要考虑的一个重要因素是组织能力。反映部门的整体绩效情况的部门绩效评估，为决策提供依据。

（3）促进研究所和部门的人力资源开发

通过评估结果的分析，找出组织、部门及员工存在的问题，制定相应的措施，以促进人力资源开发。

6.2 实施组织与个人激励

通过激励提升管理效益，促进组织和员工共同发展，而激励作用的发挥很大程度依赖于设计科学可行的激励政策。

（1）评优表模

部门评优、基层党组织评优是组织树立先进的一种典型形式，绩效结果要作为部门排名、评优的重要依据，增强评优科学性及认可度。

（2）荣誉与物质激励的有机结合

荣誉与物质激励有机结合，在避免“重赏之下必有勇夫”的物质强刺激的同时，也要避免荣誉激励中含金量不足。制定各类荣誉奖励规章制度，以精神奖励为主，物质奖励为辅。物质奖励可以釆取增加部门工资总额、提升部门活动经费、发放奖金奖品等形式，让获奖部门的员工切身体会到部门成绩被认可的好处和荣誉感，激发员工工作热情。

（3）荣誉激励与轮岗、晋升激励的有机结合

绩效优异的部门更注重个人成长与团队合作。优秀部门中的优秀员工要作为后备干部的重要考察对象，有计划地给予他们轮岗机会，以丰富和扩大他们的工作能力。在提职晋级中，向得过荣誉奖励的员工倾斜，并以此作为选拔后备干部的依据，彰显荣誉激励的含金量。荣誉激励与轮岗、晋升激励的有机结合，可以激发员工积极性，促进员工个人发展与组织目标实现的统一。

（3）对部门主要领导激励

部门主要领导主持部门的全面工作，是一个部门的管理者和领导者，部门主要领导通过协调部门员工通力协作来达成组织的目标；因此部门绩效与部门主要领导有更直接的关系。为使部门产生更高的绩效，必须提高部门绩效与部门主要领导的关联度，绩效结果也要对部门主要领导有更直接的应用。部门绩效结果应直接影响部门主要领导的绩效薪酬水平和个人评优。