万字解读：未来五年数字化转型到底怎么转？朝什么方向转？

文/世界经理人

“数字化转型已经作为上海市政府的考核指标之一，来考核企业的一把手了。”上海一家企业的CIO（首席信息官）说道。

把“数字化转型”的进程作为企业的一项考核标准，这在以前是难以想象的。这也让很多企业一把手很迷茫，那么未来五年，数字化转型到底该怎么转，以及朝什么方向转呢？

日前，Gartner研究副总裁陈勇与Gartner高级研究总监季新苏发表了题为《首席信息官如何利用“十四五”规划（2021-2025），推动企业在中国的业务发展》的研究报告。

CIO们关心的话题就在其中，创业邦也在第一时间梳理了Gartner专家在报告解读中的重要观点。

陈勇在分享中将企业数字化转型的4个方向归结成“3+1”，即产品领先、运营卓越、客户亲密再加上生态体系的构建。他指出，未来企业间的竞争是一个生态体系跟另外一个生态体系的竞争，数字化也是需要整个生态圈一起进行的，包括管理、技术、数据、安全四大重点。

不少企业一谈到“数据”就讲“数据中台”，好像“数据中台”是唯一该做的事情，但季新苏提出了不同的想法。他认为，CIO首要关注的就是数据治理，保证所有的数据是有价值的。数据没有治理好，后面所有的工作都是徒劳，很难转型成功。

在云计算方面，陈勇认为，中国公有云在大型企业的使用相比国外还有3-5年的差距。国内企业还以私有云为主，而欧美成熟市场则以公有云使用优先。

在市场层面，他认为，阿里、腾讯、华为这三家在中国未来的公有云市场定会有一席之地，剩下的整个市场会往这三家聚拢，其他企业也许不会拿到与这三家相同多的资源或机会，但未来更多的是一个协同的过程。

以下为分享实录，经创业邦整理编辑，以飨读者。

今天我们的主题叫做“十四五”期间如何加速数字化转型？这是基于我们在几周前发表的一篇研究报告所提出的基本框架。

我们报告针对的目标对象是CIO，也就是我们会为CIO提出建议，整个框架主要包括三个层次：

第一，政府层次。在政府层次，企业CIO要去学习、去领会“十四五”规划到底有哪些内容，CIO要清楚对于所在行业或者本企业会有怎样的影响。

第二，企业层次。“十四五”期间，CIO要帮助企业或者通过影响CEO来做出一个长期的业务战略，因为“业务战略”是业务和科技的配合，很多业务没有科技是无法正常开展的，所以一定要CIO的参与。

第三，IT层次。在这个层次上，CIO有一些自主权，可以自主地做一些决策。

所以，这三个层次就是在做：Evaluate（评估）、Influence（影响）、Decide（决策）这三件事情。

■ 一、国家层次：百年未有之大变局 ■

我国“十四五”时期有着一个大的背景，这个“大的背景”就是“百年未有”。意思就是虽然一百年内没有碰到过，但是一百年前遇到过。

那什么事情是百年未遇？

中国现在已经成为世界上第二大经济体，而美国是世界上的第一大经济体。作为第二大经济体，要超过第一大经济体，这件事情一百年没有过，但是一百年以前是有的，美国超过英国就是一百年以前的事情。所以，以我的理解，这个才是我们讲的“百年未遇”。

如果联系在“百年未有之大变局”下，我们再看“十四五”里面的很多举措，就会有更深刻的理解。比如“双循环”。事实上“双循环”和“百年未遇”是相关的。

同时，继续加大改革、加大开放也都是与“百年未遇”相关的。包括“自主创新”，建立现代化的工业体系和产品体系，把发展从“高速发展”转变成“高质量、可持续的发展”，所有这一切都是在这样一个大的背景下提出来的。

■二、企业层次：未来企业的竞争是生态圈的竞争■

在“十四五”期间，企业面临着的一个最大的事情叫“数字化转型”，但是除了“数字化转型”，在“十四五”期间，企业还会面临其他的一些事情。

举个例子，可能对于国企来讲，会面临混合所有制的改革。几个月之前，中国银保监会主席郭树清在讲话中提到：“混改是国企未来五年工作的重中之重”。但是对于CIO来讲，最关心的可能还是数字化转型，所以我把“企业层次”重点放在“数字化转型”。

我们发现，大家在“数字化转型”上面临的最大的一个困惑，就是到底转什么？

我前段时间和上海一家企业的CIO沟通的时候，他们说：“上海市政府现在已经非常重视数字化转型，并且把数字化转型作为考核指标来考核企业的一把手了。”

以前，可能是用其他的指标进行考核，但是现在，把“数字化转型”的进程作为一个考核标准，这让很多企业的一把手都很迷茫，不知道怎么转，以及朝哪些方向转？怎么办？

我们需要学习国资委2020年9月下发的一个《通知》，叫做《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》。在这个《通知》中，提出了四个方向。

我现在尝试着来解读一下国资委的这个《通知》，企业做数字化转型有4个方向可以考虑，这4个方向我把它归结成“3+1”。

前面“3”个是企业自身的数字化转型，也就是企业自己做就可以了，而最后“1”个涉及到生态体系；也就是说，企业要跟合作伙伴，以及在整个生态圈里面的其它企业一起来做数字化。

这两件事情是不一样的，所以，我把它分成“3+1”这样一个模式。前面的“3”个其实跟企业三种竞争优势是匹配在一起的。

我简单介绍一下企业竞争的三种优势：在传统的管理商学院教科书里，都会讲到企业在市场上跟竞争对手竞争的时候需要有差异化的竞争策略。所谓“差异化的竞争策略”，就是你有的、别人没有的。这个“差异化”基本会表现在三个方面：

1.产品领先

所谓“产品领先”，就是我的产品做的比别人好，所以客户都愿意买我的产品，我就能够打败我的竞争对手。

苹果就是一个典型的案例，苹果之所以能成为产品领先型的企业，就是因为苹果是最早做智能手机的厂商之一，而且在这方面有很多的创新，所以很多人都愿意买苹果的手机，这就是典型的产品领先型的企业。

2.运营卓越

比较通俗的理解，就是成本领先。也就是说，通过运营将成本控制地比较严格或比较科学，使成本能够降得很低。成本降低的话，在市场就可以采取降价的竞争策略，但是竞争对手不敢降价，因为会导致亏本，生意没办法做了，这就是成本领先的策略。

典型的案例就是沃尔玛，沃尔玛在这方面做的非常好。仓库管理、运输管理、供应商管理等等方面都做的非常细致，所以它能够把成本控制住。

3.客户亲密

也许我的产品不是最好的，也许我的成本也不低。但是我懂我的客户，我知道客户想要什么，而我能够满足一些特定人群的特定需求，使客户能够在我这里得到很好的体验，那么客户就愿意来买我的产品。

在教科书上说的一个典型案例，就是“7-Eleven”便利店。在日本东京，同样的便利店，同样的面积和同样的地段，“7-Eleven”可以比边上一家便利店的销售收入高30%。为什么它能够做到这一点？因为它的货架每天都变，上午放的东西和下午放的东西不一样，使得它的客户每次都能够拿到自己想要的东西。比如，早上放牛奶、晚上放啤酒。这就是通过货架的不断变化，来满足客户的需求，这就是客户亲密的一个代表。

这是三种竞争优势，我们回过来看“数字化转型的方向”。

前面提到了“3+1”里面的“3”，把刚才讲的三种竞争优势套用在这三个方向上，企业就会知道如何通过数字化手段增加自身的竞争优势了。

第一，产品。原来企业生产的可能是传统产品，现在就可以变成数字化的产品。

例如，跑鞋本来是一个普通的产品，但是加了一个芯片后就变成数字化的产品。可能每天跑步的时候，你的跑步数据都可以在这个芯片上面采集下来传到手机上，从而分析跑步的一些情况，做更好的跑步规划，这就是一个数字化产品的想法。

卖服务的企业也一样，服务也可以数字化。比如，医疗服务是传统的，但是也可以通过数字化的手段实现远程医疗或远程监控等，从而变成了数字化的服务。

这就是我们所讲的在数字化转型中，方向和产品领先是要相匹配的。

第二个方向是生产和运营的智能化。“智能化”的主要目标就是降低成本，把一些高科技的东西用在生产流水线上，使运营效率能够得到大幅地提升，那么成本就会降低。

比如一个快递公司，他们的目标是五年之内业务翻番，但是人员几乎没有或只有少量的增长。这个目标该怎样实现？快递的业务量是靠快递员完成的，业务量翻番，快递员的数量不增加。其实现方法肯定是要借助数字化的力量，这就是数字化在其中起到的一个巨大作用。

第三，客户。在数字化领域比较领先的是一些“To C”，就是面向消费者的企业，而“To B”的企业可能做的比“To C”的还略有落后。但是朝未来的发展来看，不管是“To C”还是“To B”，都需要用一些数字化的手段来帮助企业做客户分析，客户的肖像刻画，以及及时地找到自己的客户，把正确的产品在正确的时间以合适的价格发送给客户，使客户在买了一次你的产品以后，还要买第二次、第三次，甚至还要把你的产品推荐给朋友，这就说明做的好了。

想要做到这一点就要靠数据分析，数据分析用的就是科技的手段。这就是在“客户亲密”方面做的工作。

对一个做数字化转型的企业来讲，这是三个比较重大的方向，当然可以在不同地方进行细化，因为每个企业的特点不一样。

但是，未来的竞争并不是一个企业和另外一个企业的竞争，而是一个生态体系跟另外一个生态体系的竞争。所以，企业自身数字化做的好，并不代表着就能够打败竞争对手。

比如，现在热门的外卖企业之间的竞争，并不是一家企业和另一家之间的竞争，而是其形成的生态圈的竞争，可能快递和商家等都包括在内，所以关键点是需要吸引更多优质的商家参与到生态圈内，这可能是更重要的。

“数字化”是需要生态圈一起数字化的。再举一个生态圈规模大一些的例子，比如制药厂，可能提供原料药的供应商和医院是合作伙伴，也可能和大学的医学院是合作伙伴，这些都是大型的合作伙伴。厂商跟他们的技术合作可能就更复杂了，牵扯的面会更多。

另外一个例子，假如你是一个做旅游的网站，你的生态圈可能包括航空公司、酒店、旅游景点等等，这些合作伙伴。把这些大的企业吸纳进来需要的工作会更加复杂。

这就是数字化转型的四个方向的第二个层次，刚才讲的第一个层次是国家层次的十四五规划，第二个层次是企业层次怎样做数字化转型。

■三、IT层次：做好管理、技术、数据、安全这四件事■

有了“企业层次”的工作重点之后，IT就可以考虑该做一些什么事情？因为每个企业的关注重点不一样，所以IT工作的重点可能也是不一样的。

我们列出来了一些可能需要考虑的，同时也是国资委《通知》上面讲到的，但不是说每家企业都是一样的。这里列了四条：

1.管理

（1）战略

企业要制定一个科技战略，使其能够符合企业的发展。这其实是我们看到的很多企业IT的一个通病。

我们会发现很多的问题，有些企业一开始就说：我们要做一个中台。这个其实不能算是一个非常好的战略，因为还没搞清前面的业务重点到底在哪里。科技战略切忌跟风效仿。

企业一定要把前面“数字化转型”的方向吃透，再制定一个很好的科技战略。因为不见得每个企业都要在刚才讲的四个方向上平均的施力，不同的企业可能会把力气花在不同的地方。

（2）信息化和工业化融合

IT就是信息科技，OT就是运营科技，“运营科技”就是工业化上用到的科技。这两个为什么要融合呢？融合有很多好处：标准化；更安全、更易于做数据分析，分析数据采集；更容易做数字化转型，生产流水线转型更容易实现。

这是我们讲的转型要做的第一件事情——管理。

2.科技

对于IT来讲最擅长的就是科技，因为在有的企业可能其他部门对科技一窍不通。

这张图是Gartner“2021年战略科技趋势”，哪些科技是值得大家关注的科技呢？

首先，云。目前来讲，中国公有云在大型企业的使用和国外相比还有3-5年的差距。中国以私有云为主，而欧美的成熟企业其实是以公有云使用优先。而他们混合云的概念，就是如何把公有云的能力通过机柜托管的方式部署到私有云，而不是像我们的混合云概念一样，是如何把公有云和私有云协同使用。这是目前中国和国外的云的发展状态。

“十四五”期间，我们接触到越来越多的客户，感觉“公有云”是一个不可逆的发展过程。但是如何有机制的做一些激励，真正利用好这样的一个资源去为社会做出更大的贡献？我认为这可能是“十四五”期间需要去考虑和促进的。

因为“云”是一个规模效应，所以我认为国内未来3-5年，可能“百花齐放，百家争鸣”的市场出现有一定的难度。比如美国市场，其实现在公有云领域只有三家领导企业：AWS占40%，Azure占20%，谷歌不到10%，IBM、Oracle虽然有市场份额，但是份额已经很小了，这意味着前三家企业的市场份额已经超过了70%。

在美国，越来越呈现向头部汇聚的规模效应，中国未来“云”的市场格局也会是这种规模效应。如果非要指出三家的话，我们认为阿里、腾讯、华为这三家未来是会有一席之地的，剩下的整个市场其实会往这三家聚拢，可能其他企业也会存在，但是更多的是一个协同的过程，并不会像这三家拿到那么多资源或者有那么多的机会。

中国在很多地方是领先的，比如移动互联网，我们是绝对领先的，这是毋庸置疑的。社交媒体我们也可以说是绝对领先。人工智能，即使不能算绝对领先，也能算很靠前了。但是“云”就是一个比较大的问题，所以我们云技术应该引起大家重视。还有一些技术是比较重要的，例如数据分析、人工智能等。

我们通过调研发现，在国内有一些技术比国外要重视很多，这是中国特色的情况。一个是5G，中国很多企业都在发展5G。这在国外还是比较少的，基本在国外认为5G非常重要的企业大概不到中国的一半。

另外一个是区块链，很多中国企业在发展区块链。还有一个是IoT，物联网，这是比较正常的，因为中国是“制造工厂”，我们的制造业特别发达。而制造业的特点就是重资产，因为“物”很多，所以要联网，因此中国对物联网如此重视。

5G、区块链和物联网这三个技术是中国企业相较于国外企业更重视的。但是从“重要性”来讲，数据分析、人工智能、云，这些技术可能重要的程度还要更高一些。

还有一个比较特别的现象，就是RPA技术（机器人流程自动化）。这个技术突然之间变得热门，其实可能在十几二十年前就已经有这个技术了，但是一直没有非常重视。但在去年，突然之间大家都重视了，很多企业在发展RPA，所以这个技术也值得大家关注一下。

RPA技术的突然热门，可能与这几个背景有关。一是人工智能，因为RPA需要用一些人工智能的技术。二是新冠疫情，新冠疫情可能造成很多员工没有办法到公司来上班，很多操作让机器代替。这些背景造成了RPA技术突然之间受到了很多的重视。

我们把技术分成三大类：一类是传统技术。第二类是已经成熟的数字化技术，像云、移动、社交媒体等等。已经成熟的这些技术里面，我们认为“云”的方面是需要加强的。第三类是新兴的、还没有成熟的技术。像5G、区块链等等，这一类的技术是我们比较重视的，所以从技术的角度，可能分类考虑会更好。

这是我们讲的第二点，IT部门要有建立技术的能力，使得企业有能力来支撑数字化转型。

3.数据

技术是底层的，数据是在技术之上的。

可能很多企业一讲“数据”就讲“数据中台”，好像“数据中台”是唯一应该做的事情，其实不然。“中台”这个词只存在于中国，在欧美不存在这个说法。

我们认为最要做的是数据治理，很久以前还没有数字化的时候就已经有一种说法：如果进去的无用数据，那么出来的数据也没有价值。

由此说明数据没有治理好，后面所有的事情都是徒劳，所以“数据治理”是我们第一要关心的事情。所谓“数据治理”，就是确保数据是正确的，是能够让正确的人来访问的，确保数据是完整的、没有冗余的，以及确保不正确的人是无法访问的。

但是在“十四五”大背景下，针对跨国企业，“数据治理”还有一件要关心的事。比如，中国企业进入海外市场，或者是外国企业在中国开展业务，这其中要关心的一个事情叫作“数据主权”。

“数据主权”是指这个数据是只属于中国的，不能跑到国外去。美国也有美国的数据主权。

所以，我们在做数据治理的时候，就要考虑数据主权的问题，哪些数据是必须放在国内的，哪些数据是可以放到国外去的？特别是跨国企业不断要改革开放、要走出去、走一带一路。

国内企业在国外有很多业务，这些业务会产生很多数据，这些数据是不是可以放回国内呢？这个也是我们应该考虑的。或者国内的数据，可不可以让国外的一些人看呢？这些都是涉及到数据主权的问题。刚改革开放的时候可能不会考虑这个问题，或者以前没有“百年未遇”，所以这方面可能也不是特别重视，但是现在要特别的重视起来。

接下来要讲的是数据采集的问题。

我们在生产过程和经营过程中会产生各种各样的数据，但是这些数据我们要做到全链条的采集，只有所有的数据都采集到，我们才能做进一步的数据分析。

第三步是数据分析，数据要分析以后产生价值，这个价值有可能是变现，也有可能是在内部帮助企业更好地决策，做“数据驱动的企业”。数据驱动的企业，就是需要有数据来帮助做相应的决策，这是数据分析的作用。

“数据分析”是数据利用最重要的一个点，数据除了分析以外还可以派上其它的用处。数据分析需要经历若干个阶段，目前很多企业可能还在比较早期的阶段。阶段有各种各样的分法。我讲一种按照数据来分的方法。

第一个阶段，就是数据告诉发生了什么。比如过去销售和生产的情况。第一阶段基本上所有的企业都能够做到。

第二个阶段，不光要告诉“发生了什么”，还要告诉“为什么会发生这件事情”。目前，基本上大多数企业可能还在第二阶段。

第三个阶段，不光要告诉“为什么发生什么事情”，还要告诉“将来会发生什么事情”，也就是预测未来一年以后或者下个季度会发生什么，以便于做决策。在第三阶段就需要引入人工智能了，因为需要有一些算法，比如各种各样的回归算法等等来实现，人工智能介入到数据分析称之为“增强分析”。这是人工智能和数据分析的结合，目前可能只有少数的企业可以做到这一点。

最后一个阶段，不光告诉“未来发生什么”，还要告诉“我能够做一些什么事情来改变未来”。比如涨价、降价、开一个新的工厂或者进入一个新的市场等等，做了这些事情以后，对未来会有什么样的改变？

基本上可能很少有企业能够达到第四阶段。这些就是目前的一个现状，以及把人工智能引入之后能够帮助企业做的事情。

人工智能也可以帮助做第二阶段的事情，虽然按照传统的方法，即使没有人工智能，做数据分析也能告诉过去为什么会发生这些事情。但是引入人工智能，可能会更快，甚至挖掘出一些靠人力挖不出来的信息。

按传统的方法，由人来做数据分析的时候是假设可能一个原因造成销售无法增长或是造成产品的质量出现了一些问题，之后由人去验证这个假设是否成立。但用人工智能就不用假设了，所以人工智能还可以用到第二阶段，这是人工智能在数据分析里面起到的作用。

关于“数据分析”，我们倡导的一个理念叫作：Analytics PBC，也就是组合的业务能力，把“数据分析”作为打包组合的方式来做。这是Gartner提出来的一个理念，它跟“数据中台”的理念是有些类似的，但是不完全一致。

Analytics PBC的理念是什么样呢？比方说把分析能力作为一个可组合的能力，进行组合，所有不同的分析可以被拆分成一个个能够被组合的积木，来实现最终分析的目的，这可能跟中台实现的目的是一样的。

因为“中台”顾名思义就是在前台和后台中间的东西，后台有很多的数据，前台有很多的应用，当这些应用要访问这些数据时，从道理上讲，没有“中台”或者说中间这一层，是没有前台可以直接访问后台的，所以很多企业都设立了中台。中间加一层可能是为了刚才“打包和重复利用”等，为了实现这样一个效益或者价值。

4.安全

安全是企业的基础。从新闻媒体上也可以看到很多的安全事故，有些企业被黑客绑架勒索，有些企业的客户信息全都公布到网上。这是全球共同面临的问题，而在中国也有中国特色的理念。以前叫作“自主可控”，现在叫作“信创”。

“自主可控”是两个层面：一是自主，二是可控。所谓“自主”就是我能自己做，所谓“可控”就是我自己做不了，但是我还是能够控制或掌控的。。

比如，Windows操作系统我自主不了，但是我是可控的，这是中国特色的一个东西。

最近几年，中国对于“安全”逐步开始重视起来。2016年左右，我们做过一次调研，发现中国企业对于“安全”的重视程度是非常低的，表现在两个地方：一是在“安全”方面花的钱是比较少的。企业的科技投入里面，大概平均只有4%是花在“安全”上的。而我们的科技投入本来就少，整个科技投入占企业营收的比例也只有1.5%，这1.5%里面只有4%花在“安全”方面。

国外大概是科技投入的8%放在安全上面，同时他们科技投入的比例占营收的比例也很高，达到了3.5%。所以在当时，国外的“安全投入”比国内的“安全投入”要高很多。

这一点在最近几年略有改善。

第二点是改善的比较好的，在2016年左右调研的时候，我们发现：一个企业的安全负责人的等级层次越低，说明这家企业对安全越不重视。层次越高，说明企业对安全越重视。

在当时的调研里，我们发现很多中国企业的安全是由CIO负责的，而CIO是属于管理层层别比较低的。在很多对安全重视的企业里，都是由CEO或者是董事会的董事负责，层次更高一点。

这是当时调研的结果，最近两年我们通过交流访谈的方式观察下来，企业内这方面的重视程度提升的比较快。

这当然跟国资委的要求也有关，国资委要求大家在信息安全方面要有相应的重视，所以大家就愿意从组织的角度来重视这个问题，因为企业的最高层已经是一个主要负责人了。

总之，对于IT来说，数字化转型基本上是四个工作重点：管理、技术、数据、安全。企业需要根据自己的实际情况来确定工作重点，我们今天讲的这些都是比较普遍的，但是每个企业还需要具体情况具体分析。

“数字化转型的步骤”按照理念上来讲，可以分成五个步骤。这个五个步骤不是线性的，它可能是循环的。

基本上，第一步，我们叫作愿景，“看到”未来是什么样的。比如20年前，马云看到了未来都是通过互联网来做生意的，虽然当时大家觉得好像这有点不太现实，但是他看到了，这就是愿景，能够看到未来三年或者五年是什么样的。有了愿景，才能朝着去发展。

第二步是规划，去设立一些IT、科技或者业务的组织架构，然后分配资源，启动项目等等。

有了规划以后，可能就会开发一些数字化的解决方案，之后部署到各个业务领域，最后收获和改进改善，这就是数字化的一些步骤。