业财融合环境下财务BP的职责与挑战

朱晓琳

摘 要：在业财融合趋势下，各公司纷纷增设财务BP岗位。财务BP从事后管理转为事前参与，在流程管理、绩效管理、财务管理上与业务团队紧密结合，助力业务团队开展业务活动。本文叙述了业财融合环境下对财务BP岗位的需求，财务BP的职责，基于某公司的案例探讨了财务BP在流程管理、绩效KPI设定、财务管理、财务信息理解与传递上创造的价值，分析了财务BP面临的挑战及解决方案。

关键词：业财融合;财务BP;流程管理;关键业绩考核指标;财务管理;财务信息传递

一、业财融合环境下财务BP的需求

随着数字化时代的到来，市场竞争日趋激烈，传统财务体系模式与业务工作脱节问题明显，业财融合的概念呼之欲出。所谓业财融合，即将财务管理与业务工作相互融合，财务工作不再局限于核算与监督，而是将工作延展至全业务流程，结合企业目标与业务，发挥财务有效配置资源的作用，加强内部控制实现精益化管理。

财务BP就是在业务与财务相融合大趋势下，财务岗位转型的代表角色。财务BP全称财务业务合伙人，Business Partner。它是一种财务组织模式变革的创新角色，作为连接财务部门与业务部门的纽带，财务BP既要懂财务，又要懂业务。平时要与业务部门进行良好的沟通和配合，助力业务人员对全流程进行梳理和优化，在业务前端快速的识别和规避风险，为业务部门提供良好的财务支持和服务，用财务专业帮助业务部门解决全流程问题。

二、财务BP的职责与价值创造的案例分析

（一）财务BP的使命与职责

财务BP角色是近几年孵化出来的岗位，每个公司在不同的发展阶段对其职责要求会有所不同，但是大同小异，主要的职责如下：

1.深入业务前端梳理业务流程，成为流程专家

财务BP首先要了解业务部门发展规划与目标，理解业务需求，帮助其梳理端到端业务线流程。包含理顺业务作业流，规范业务部门的财务结算审核流程，加强业务活动的风险管理，提高整个业务作业效率等。只有业务发展形成了标准作业流程及文档，才能实现全流程精益管理。

2.帮助业务制定关键业绩考核指标，成为绩效专家

业务部门行动大多以终为始，财务BP需要协助业务部门在业务活动开始前建立可量化的关键业绩考核指标（简称KPI）。KPI是把企业的战略目标分解为可动作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。有了准确的KPI业务人员就能明确他们的行动目标，整个业务作业活动会围绕目标而开展。财务BP也可及时跟踪行动结果，根据KPI执行情况与业务部门商讨行动策略，来提高整体的财务效益。

3.负责业务预算预测及财务分析，成为财务管理专家

财务BP平时参与业务经营决策，深入了解业务实质，能更为精准预测经营活动财务影响，通过专业的财务分析，向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况分析，提出合理化建议与意见。

4.助力业务理解财务知识，成为业务部门的财务翻译官

业务经营管理负责人大多非财务专业出生，很少关心经营结果背后互相影响的财务动因数据。财务BP可以成为业务部的财务数据翻译官，带领业务经营管理团队理解各财务指标背后代表的业务作业影响。同时财务BP可以根据业务发展的需求，建立财务模型，根据业务变化不断地调整财务模型参数，为业务发展决策提供有力测算工具及财务支持。

（二）財务BP的价值创造-基于某公司案例探讨

某公司主营连锁酒店管理，旗下经营多个酒店品牌。按各品牌定位与档次，公司划分为多个事业部BU。因为组织升级每个事业部独立运营与发展，团队配备有专职的财务BP人员，在各个环节他们发挥了不同的价值作用。

在流程管理方面，各事业部平时会自行组织营销活动，销售人员在业务营销活动的流程推动上解决问题比较偏面，重C端的销售流程，往往忽视B端的结算流程，就将营销活动推上线。有了财务BP后，财务BP会参与到营销活动的启动会，在活动上线前帮助销售理清整个端到端的营销活动流程，不仅有对C端的销售流程，还有对B端的结算流程，包括明确活动开展的系统线上化需求等。财务BP专业的分析和全过程的参与，帮助事业部营销活动标准化合规地开展。

在绩效KPI制定上，财务BP会积极与事业部CEO沟通，确定KPI要结合本事业部品牌的发展特点，围绕集团战略目标落地。比如2020年集团的战略为“千城万店”，财务BP会提醒事业部的关键KPI确定一定围绕签约项目、开业数量、歇业率这些影响开店规模的指标。同时可以按时间进度设立阶段目标，财务BP会月度、季度分析签约缴费情况、营建周期、项目终止率等达标情况，剖析未达标的原因，建议可采取的措施。当发展目标发生变化时，财务BP及时提醒业务团队调整关键绩效KPI。比如：到2021年某公司的发展目标调整为“稳步增加，发展合格门店”，事业部发展的关键KPI除签约项、开业数量、歇业率外，财务BP与事业部发展人员一起探讨分析下，增加了年度质检达标率这一关键KPI。通过财务BP影响，事业部绩效KPI始终围绕集团发展目标而确定。

在财务管理上，也是财务BP最擅长的。财务BP会对事业部各类营销活动在活动开始前进行ROI分析，活动中跟踪项目实际投入产出，对没有收益或投入产出倒挂的项目会及时叫停。此外，在某公司财务BP会主导新投资酒店项目的IRR测算，运用专业工具计算投资收益，避免了负责项目签约的开发人员为获取项目奖金，填报有利于高IRR的参数。有了财务BP他会从收益端到成本端逐一审核对比有效项目参数，从财务管控角度把控测算结果，助力事业部投资决策。

对于财务数据解读与理解上，事业部管理团队往往只看营业收入、经营利润结果，在某公司，财务BP负责事业部每月管理报表出具，报表会从多维度分解经营利润组成。按经营酒店的性质进一步分解直营店经营利润报表、加盟店经营利润报表;按费用发生的对象，将费用报表分为管理费用报表和经营费用报表;用因素拆解法可将影响营业收入组成的各类可售房量与房价往下分解，进一步分析已售房的客源分布、预定渠道、取消率等影响因素变化。财务BP通过与运营团队一起解读与分析销售业绩变化的各动因指标，让业务部门明白了业务活动开展对公司财务报表可能造成的各种影响。

通过财务BP在各职能上事前深入参与，对业务发展起到了推波助澜的作用。

三、财务BP在融合业务活动中面临的挑战

（一）财务BP往往缺乏流程管理能力与经验

财务BP是一个新兴岗位，目前市场上符合财务BP全专业素养和任职能力的人员储备不够。财务BP从管理会计上转型，对于财务分析与预测得心应手，但是缺乏流程管理、绩效管理专业培训。因为财务BP转型前很少参与业务的全流程管理，在深入业务一线后，虽然在业务经营活动开始前就会加入，但很少组织跨部门流程梳理，因此具备流程管理能力是财务BP的一大考验。建议公司可以以工作坊形式增加对财务BP流程管理的培训与实践。在业务实际开展中，成立跨部门项目协调小组，由财务BP担任组长或者配合业务领导者担任副组长，牵头端到端全流程梳理，完成标准流程作业图，确定各岗位关键绩效指标，编制流程手册，通过不断实践夯实流程管理的能力。

（二）财务BP容易放松财务管控的职能

财务BP大多隶属于业务团队，受到立场的影响行驶财务管控职能的标准会偏移。他们与经营管理者经常背负同样的业绩考核指标，尤其是经营财务指标。由于利益驱动在业务活动达标上更注重指標完成度，而会放松业务活动开展中的财务管控，比如：未经ROI分析放行紧急旺季营销活动开展，事业部费用超预算开支等。对此，公司在财务BP的绩效考核指标里仍然要保留财务核算与监督相关指标，另安排集团的内审与内控团队加强对各BU单位财务控制检查。

（三）财务BP获得的财务共享支持不够

财务BP从大财务中心独立出来后，服务于业务经营管理团队，由于更贴近业务对于一些基础业务活动的管控，财务共享中心认为应该由财务BP来完成，而财务BP因人力资源紧张认为基础业务活动执行应由财务共享中心通过OA系统来完成日常控制。此外，业务活动的基础财务核算一般由庞大财务共享中心负责，财务共享中心也会为各BU单位出具基本管理报表。因为财务共享中心服务多个BU单位，会标准化管理报表格式，很难满足事业部财务BP个性化需求。当财务BP有定制化报表需求时，财务共享中心会因为非标报表需求而不承接这项工作。以上情况会使两者出现职能划分不清，产生异议。

对于这种情况，大财务中心应首先对两个部门岗位的工作职能作一个划分，碰到争议工作时，两个团队应该一起商讨解决方案，进行分工。比如年初制定完各BU单位的费用预算后，财务共享中心将费用预算录入费控系统，由费控系统来管控各BU的费用超支发生。还可以利用系统工具来编制定制化报表，财务共享中心负责大财务数据信息库的搭建，同时存于云端数据库，财务BP通过开放式的可配置仪表盘工具PowerBI、Tableau等，编制BU单位需要的管理报表，以解决两个部门争议部分。

综上所述，业务团队需要财务BP助力业务活动开展，财务发挥价值创造能力也离不开业务团队，要成为一名好的财务BP就是要与业务伙伴同频共振，他不仅仅行驶财务管理职能，更多的是要渗透业务前端，参与业务决策，输理业务流程，帮忙业务理解财务，与业务团队一起作战！

参考文献

[1] 丛梦，王满，基于业财融合的管理会计应用与启示，《财务与会计》，2019，07.

[2] 郭涛，以财务BP制度推进“业财融合”的研究，《中国总会计师》，2020，09.

[3] 赵俊平，试论财务BP在企业管理中的应用与价值创造，新理财：公司理财，2021，10.