国有文化企业高管薪酬制度的设计原则与实践途径

2021-06-30周哲夫

海峡科学 2021年5期

周哲夫

(福建中烟工业有限责任公司，福建厦门 361012)

与其他国有企业不同，国有文化企业高管薪酬制度的前身是工资管理方式，存在考核力度不足、激励和约束作用较弱等问题。为促进国有文化企业长远发展，解决薪酬管理方法不统一、配套奖惩制度不完善等问题，本文针对国有文化企业高管薪酬制度的设计原则和实践途径进行分析，旨在激励企业经营者努力达成企业目标，促进企业发展壮大。

1 国有文化企业高管薪酬制度管理现状

1.1 国有文化企业概况与特点

所谓国有文化企业，主要是指由国务院和地方人民政府分别代表国家履行出出资人职责，享有权利、责任和义务相统一，管资产、管事和管人相结合的国有资产管理体制，此类企业具有公益性、社会服务性和经营性特点，是我国独有的企业类型。从当前国有文化企业发展现状来看，按照管理部门可分为国务院国有资产监督管理委员会履行出资人职责的中央文化企业、财政部履行出资人职责的中央企业以及国务院及其他部门或社会组织管理的中央文化企业，以及地方政府履行出资人职责的地方国有文化企业。国有文化企业作为特殊的国有企业，文化行业属性的特殊性和中央级别的特殊地位使其高管薪酬考核目标不能单纯以营业额和利润等经济效益作为考核对象，还需要有社会效益考核指标，且体现正确的舆论方向和社会主义核心价值观等内容。另外，大部分国有文化企业是由中央经营性事业单位转企改制而来，相较于其他经营性较强的企业，尚未建立统一的业绩、考核和薪酬体系，多数企业使用工资管理方式，对企业发展造成一定影响。

1.2 国有文化企业高管薪酬管理现状

为更好设计国有文化企业高管薪酬制度，需要了解当前此类企业的薪酬构成和考核指标。以某企业为例，其薪酬制度落实的理念是“社会效益最大化和经济效益最优化”，所以，其薪酬构成是年度薪酬、绩效年薪、奖励年薪，其中，基本年薪在24万元以下，由集团自行确定，并报市委宣传部备案。其考核指标主要分为社会效益指标和经济指标，前者包括导向正确性(严格遵守新闻宣传纪律、安全出版发行)、市场占有率(本土市场和异地市场)、公益责任履行(公益广告和活动收入占总收入比重)、决策执行力，合计占比为75%；后者主要是盈利能力，涵盖年度利润总额、净资产收益率以及营业收入总额，合计占比为25%。

2 国有文化企业高管薪酬制度管理存在的问题

2.1 高管薪酬与企业经营绩效脱钩，无法全面反映企业经营情况

薪酬制度主要发挥激励作用，但高管薪酬与企业经营绩效在脱钩的情况下，无法起到激励作用。从该国有文化企业现状来看，二者之间的关联性不大，薪酬高低主要取决于组织形式和企业规模，并不取决于净利润的高低。

2.2 高管薪酬收入不均衡

作为轻资产企业，此类企业资产规模最高不过百亿元，其内部薪酬制度由企业自行制定，进而导致薪酬形成机制具有较大变动性，导致高管薪酬收入存在不均衡，偏差较大。

2.3 缺乏有效监督

从该企业高管薪酬现状来看，因为监管的缺失和利益的驱动，该企业高管薪酬管理较为混乱，究其原因，使该企业股东和管理层之间存在信息不对称和利益不一致的情况，即委托—代理问题。在该情况下，高管薪酬制度处于事后备案状态，未进行事前规划和审批，导致薪酬制度合理性较低。

3 国有文化企业高管薪酬制度的设计原则

从当前国有文化企业高管薪酬制度来看，其主要以社会效益为基础，突出“综合”二字，主要将指标分为经营性指标和专项指标，并通过基薪、绩效年薪和奖励年薪进行绩效管理，经分析，该制度设计原则如下。

3.1 相对绩效原则

随着社会经济的不断发展，经理人市场竞争逐渐激烈，导致国有文化企业在设计高管薪酬制度时，不仅要立足于之前的经营绩效，还要对其他经营者绩效进行对比参考，从而保证高管薪酬制度的科学性，促进企业市场信誉的提高。除此之外，在我国市场经济体制改革日益深入的背景下，国有企业在设计高管薪酬制度时，需要对自身资源情况、市场地位和条件和相对绩效进行综合考虑，降低外部环境因素对高管薪酬制度设计和实施的影响。

3.2 短期、长期激励相结合原则

相较于企业内部普通员工的薪酬制度，高管薪酬制度更注重激励性，这是因为高管所能创造的效益更大，所以，在对国有企业高管薪酬制度进行设计时，需要遵循短期与长期激励相结合原则，充分发挥该制度的激励作用。通过结合两种类型的激励机制，能够有效避免企业高管过于注重短期目标效益、忽略长期投资，进而为国有企业长远发展提供保障。

3.3 风险原则

国有文化企业经营发展过程中势必会遇到各种风险，尤其在新冠肺炎疫情之后，各方面都受到了不同程度的影响，正确决策能够帮助企业渡过难关，甚至扩大规模，但错误决策会导致企业出现严重的经济损失，甚至阻碍企业进一步发展。企业高管人员作为管理层人员，是企业决策的制定者，除了相关管理制度，在设计高管薪酬制度时也应兼顾对高管风险决策的鼓励与约束，从而减少投机行为。因此，除了上述两点原则，设计高管薪酬制度还应遵循风险原则。为实现经营风险的有效控制，降低投机行为，在设计高管薪酬制度时，需考虑文化行业风险性。当该行业在社会等因素的影响下，企业经营发展或项目风险性较大时，可以适当增加固定薪酬占比，降低激励薪酬比重，反之，则降低固定薪酬占比，设置较大占比的激励薪酬。值得注意的是，高管薪酬制度主要针对的是无法进行控制的外部风险。另外，还应通过加强监督，降低高管决策风险，即依托于治理结构的优化和决策制度的改良实现[1]。

4 国有文化企业高管薪酬制度的实践途径

4.1 薪酬与绩效考核紧密结合

对于薪酬制度而言，其基础就是绩效考核，国有文化企业作为兼具两种属性的企业，其高管薪酬制度应在坚持国有企业负责人薪酬制度改革方向的过程中考虑自身的文化属性，贯彻“社会效益优先，社会效益和经济效益相统一”的理念，保证高管薪酬水平的合理性。但是，该企业的高管薪酬与企业经营绩效脱钩，无法反映企业经营状况，同时，与同类企业相比，高管薪酬差距大，收入不均衡。作为一种轻资产企业，该企业资产规模为2.2亿元，户均利润总额为1396.3万元，远小于其他行业中央企业巨头。

为此，国有文化企业高管的绩效考核指标应按照社会效益和经济效益两方面，将社会效益优先体现在指标比重和内容上。具体实践途径为：当企业绩效较高时，高管绩效评价结果良好，高管薪酬较高；当企业绩效较低时，高管绩效评价降低，高管薪酬较低。该薪酬方案能够有效实现高管自身利益与企业利益的紧密结合，便于其工作积极性的激发和调动，对其不当操作和短期行为进行有效约束。除此之外，该制度还应体现出薪酬激励与风险、权责的一致关系，应对企业经营风险系数进行统筹考虑，推动经营管理改革、提升企业决策科学水平。

4.2 以社会责任和价值制造为导向，充分体现薪酬制度的约束和激励作用

对于国有文化企业而言，其本质是企业，而企业经营发展的目的就是创造价值，对于高管经营业绩而言，最为直接的体现就是经济效益，而能够有效反映经济效益的就是财务指标。由于高管具有较高控制权，外加国有文化企业上市企业较少，所以，在选择财务指标时，主要选择以经济增加值为主的指标，在鼓励企业着眼于长远利益的同时，使其更加符合国情，实现对高管经营业绩的客观衡量。除此之外，由于国有文化企业主要基于文化服务质量的提高和文化产品导向的规范性对社会效益进行考核，在选择社会效益考核指标时，可以按照企业经营发展内容进行精品打造和文化安全两个类别分别设置，前者的考核角度为激励作用，即督促高管将目光放在提高文化产品和文化服务质量方面，后者的考核角度则是内容导向。之后，加入“否定式”指标，并突出乘数效应，合理加强社会效益指标的影响性，从而体现国有文化企业高管薪酬制度中的社会效益[2]。在该企业中，社会效益指标占比较高，导向正确度占35%、市场占有率占15%、公益责任履行占15%、决策执行力占10%，合计75%；而经济效益指标主要包括年度利润总额、净资产收益率和营业收入总额，合计为25%。但在实际实施过程中，部分企业高管过于注重社会效益，缺乏对长、短期经济效益的统筹兼顾。针对该情况，在对高管薪酬制度进行设计时，短期薪酬以货币支付为主，并选择其他企业试点高管持股，落实股票分红薪酬，实现高管利益与企业利益的紧密结合。在长期薪酬中，薪酬基数为年度基薪，并进行倍数奖励和落实虚拟股票、职务职级调整等激励方法，从而在不改变经济效益指标占比的同时，提升高管对经济效益指标的重视程度，推动国有文化企业长远发展，兼顾长期利益和整体利益。

4.3 落实薪酬分类制度，提高薪酬公开透明化

虽然国有文化企业具有较强的政治属性，但在其经营发展过程中，仍会聘用来自市场的高管，所以在此类国有企业中，高管队伍主要由干部人员和市场招聘人员组成。但是当前，该企业薪酬大多由内部人制定，缺乏有效的国有资产监督，其本质是监管缺失。对此，高管薪酬制度设计可以运用“考核同等标准、薪酬分类管理”方法。对于具有干部属性的企业高管，应将其绩效考核评价成绩与其职级、部分薪酬挂钩，并使用其他福利代替货币薪酬福利，例如职务福利等。该薪酬制度能够保证企业货币薪酬水平的稳定性，一方面实现干部属性高管效用最大化，另一方面在保证激励作用的基础上实现企业资源节约。对于市场招聘高管，应将其薪酬与绩效考核完全挂钩，在各个方面都运用薪酬激励手段。虽然在高管薪酬方面二者存在差异，但作为高管薪酬制度的基础，绩效考核标准应保持一致性。值得注意的是，由于干部属性高管和市场招聘高管没有十分明显的界限，在企业和个人发展过程中，根据实际情况和主体意愿可以进行互换，所以可能会出现干部高管放弃身份转变为市场招聘高管从而获得高薪酬，在此过程中能够有效淘汰掉一些能力不足的高管，进而提升国有文化企业高管队伍的整体水平，推动企业更好发展[3]。另外，该企业在原有绩效考核基础上增加了特别奖励，即一次性现金奖励，对经营业绩突出或是对社会具有突出贡献的高管进行特别奖励。该企业实施特别奖励办法后，极大地促进文化企业的发展，但也容易变成变相福利，所以，该办法的落实需要配有专门的国有资产监督，从而保证薪酬制度的高效运行。