企业信息化建设中的项目管理方法研究

张春环

（厦门市质量技术评审服务中心，福建 厦门 361000)

信息化建设与企业之间的关系密不可分，这一关联也取得了社会各界的认可，同时信息化也是国家政策导向中不可或缺的要素，但是企业会被开展信息化建设的困难程度所阻碍。由此可见，对信息化项目建设过程中出现的困难与风险进行分析，能够有效促进企业的信息化发展。

1.企业信息化建设面临的挑战

1.1 信息化项目目标量化

企业信息化建设的前提是确定最终的目标，但因为目标的界限并不是非常清晰，所以量化工作经常得不到重视，需要研究并制定信息系统。通常来讲，企业开始实施信息化建设在起步初期会因为对信息化建设方向尚不明确而只设定指导性目标，例如改进业务过程中的环节、提升工作效率等，但却没有详细量化工作效率的提升，原先工作所需多少人力成本及时间成本，建设信息化系统后期望下降多少人力成本、期望节省多少时间成本等。还有一方面是原先业务过程中的各环节存在哪些不足，在应用信息化系统后对哪些环节有所改进，带来的经济效益如何等。由于企业内部没有完全掌握对信息系统的应用，员工对信息化建设的了解又比较少，因此很难明确应用系统后企业应达成的目标，又因为取订单签合同为企业外部软件供应商的第一目标，所以不会付出过多的精力去协助企业将目标量化，进而企业会因自身量化目标存在困难而导致量化指标在确定项目目标的初期被忽略。

1.2 需求不断变更

即使企业建设信息化项目时进行了系统规划，研究了项目可行性，签订了清晰的技术合同，但在分析与实行项目系统的建设过程中还是会因为企业不够理解系统而持续激发需求，在渐渐清晰后会对项目的实施带来一定影响，一直变更经费和计划，还需要常常修改系统程序、界面、其余有关的文档，并且在修改时还有概率会出现新问题，这些问题也有概率不会被及时发现，而是在后续建设项目时才被察觉。企业业务部门在实行项目的过程中会逐渐对系统更加了解，同时对系统提出新需求，若项目组无法将各部门的需求处理好、无法明确项目的界限，业务部门便会没有局限性地牵制系统，将原定的项目目标放大，造成项目无法准时验收。

面对需求不断变更的情况，企业在信息化化项目建设的过程中，就需要建立项目变更控制的模式，将工作内容划分成多个层面，包括业务层面、技术层面、技术层面等，一满足项目组织的多层次需求，应对各种变更情况。

1.3 受人力资源影响大

信息化项目的建设需要依赖智力成果，大量聚集智力型员工，因此信息化项目的最终品质及能否顺利完成都取决于项目成员的组成、能力及责任心。信息化项目需要投入大量技术与脑力劳动，随着时间的推移，即使辅助管理工具的应用变得更为广泛，在项目建设流程中的各环节还是会运用许多手工劳动，而这种劳动非常细致、繁复且极易失误，因此信息化项目不仅需要依赖智力，还不能缺少人工劳动。另外，因为信息系统建设的核心应用软件并不是肉眼可见的，所以若项目人员出现变化，那么站在并未完全了解软件知识及缺少实践经验的人员的角度来讲，其一定无法在短期内直接接手信息系统的后续工作，由此可见，项目人员经常流失会严重阻碍信息系统的后续工作及维护。还有一点需要注意的是，在建设信息系统的过程中人员是必不可少的要素，因此一定要完全将项目人员的智慧才能与创新能力发掘出来，他们既要满足项目要求的技术能力和实践经验，还要具备良好的责任感与心理素质，只有这样才能确保项目可以保质保量高效完成。人力资源这一点与其余行业对比非常明显，因此企业在信息化项目的管理方面一定要注重对优秀员工的激励与管理。

1.4 基础信息的初始化工作未得到重视

大型应用系统中的有关数据十分繁多，并且数据之间均有所联系，若某一数据出现问题，则会导致许多功能出现异常无法运行，但是在企业建设信息化项目的过程中对基础信息的初始化工作却没有引起关注，这也是造成项目最终无法顺利完成的原因之一。比如企业在建设项目管理系统的过程中，第一步需要将人事基础信息补充全面，保证权限系统可以正常运行；第二步需要将设备编码的基础工作完成，确保其余的管理系统可以正常运行，如缺陷管理、计划管理系统等，只有有效完成上述的基础工作，才能应用有关系统和功能。由此可见，企业在建设信息化项目的初始阶段一定要对基础信息初始化予以足够的重视，意识到其所起到的关键作用和具备的必要性，聚集起企业中的人力资源与物力资源充分实施对应的初始化工作。若管理不当导致基础信息的初始化工作无法一次达成，员工会因为时间过长使耐心和积极性减少，进而造成基础数据不健全的现象，在应用相关的功能时则会出现异常，影响整体项目的进度。

1.5 员工工作习惯难以改变且部门间缺少沟通

人长很难将长期养成的工作习惯改变，习惯了长期观看纸质信息，忽略电子信息，企业在实施信息化时经常会出现这种状况，要改变员工长久养成的习惯需要采用一些对策。因为员工在阅读文档、编写文档、处理工作等当面都有自己的习惯，所以企业在建设信息化的过程中便会出现各种各样的难题，这也是信息化建设难以成功的原因之一。另外，企业实行信息化时监管部门需要提前将相应的工作派发给各部门，而交接工作少不了各部门员工之间的配合与沟通，这也是企业信息化建设的一个特别之处。如果各部门之间无法有效沟通则会使交接工作的目标、进度等出现偏差，由领导层到基层一定会出现极大差异，直接阻碍企业信息化建设工作的实施，很可能会导致企业信息化项目未满足最终的目标要求，或出现大规模返工的情况，对项目的进度与质量均会造成不利影响，由此可见企业内改善部门之间的有效沟通十分重要。

2.企业信息化建设中项目管理方法的应用策略

2.1 信息化项目的组织模式

信息化项目的顺利进行离不开相关业务和技术，两者缺一不可，不仅需要两个部门，而且还业务和信息技术部门之间建立密切的合作关系。所以，在信息部门发展项目过程中，通常使用项目制、矩阵制。项目主管组和项目执行小组将由这个小组进行设计。项目主管小组为项目目标，投资进行实施服务。项目执行小组负责具体的执行工作，并向项目主管汇报。信息化项目的组织模式如图所示：

项目主管人员负责指挥项目执行小组，分配具体工作内容，会把项目执行小组分成3组，有负责拓展业务的业务小组、有执行技术的技术小组、有负责整体问题的综合小组。业务小组主要是对信息化业务流程、相关规范、详细的实施步骤进行统筹与规划，技术小组主要是确保信息系统处于一直正常运转的状态，包括运转期间所有需要硬件方面和软件网络条件；综合小组负责文件管理，集成的方面联络的大小事情。完整的信息化项目组织包括多种组织结构，主要由项目的企业、软件供应商、所以项目的项目主管。

2.2 信息化项目的沟通模式

完整的信息化项目组织包括许多部门，主要参与的有业务部门、技术部门、软件供应商和工程监理方等，信息化项目团队各个成员都具有专业化背景、公司文化背景，且他们的背后存在差异性，为了同一个项目目标，项目团队的这些部门聚在一起，各个部门要进行适当的沟通，沟通的内容如了解项目概况、更好地理解自己的角色工作在项目的整个过程和以后其他工作中可能造成的影响。项目团队内部沟通主要包括两个方面：一方面是常规沟通，另一方面是特殊沟通。常规沟通与特殊沟通两种沟通方式包括口头沟通与书面沟通。项目主要管理人员的目的是实现组织内外的沟通目标。信息项目的沟通管理的最终目的是建立信息、执行信息和观察信息流。

正式的项目资料指的是：项目计划中所有要求的报告与会议，而非正式的信息则代表了在不同的利益有关者之间的信息交流，如机构、供应商、经销商、监管者或政府机构之间的信息，而这种信息往往发生在公司/组织内部。

一个完整的项目组包括项目团队的内部与外部，正式与非正式的沟通是必不可少的因素，项目信息内部、外部环境沟通方式如图所示：

项目的内部、外部管理构成整个沟通系统，在沟通管理中，执行能力较强的人是项目的领导人，也就是项目经理。主要负责商谈业务，把所有有关的涉及责任的人聚在一起，进行讨论，讨论的结果在传达给各个项目的负责人。

2.3 信息化项目的目标控制模式

信息化项目的主要特征是目标任务、数量具体化往往不被人重视，在完善制定的目标实施期间，目标任务、数量是不稳定的，随时有被改变的可能，所有，信息化项目的主要任务，不容易被分清楚，造成实施项目过程中，实施现场处于正常运行的状态，而项目现场实施完毕，系统可能处于非正常运转的状态。所以相关企业必须要量化项目目标，让各部门统一理解项目，若目标定为将工作效率提升，业务部门对此可以理解成手工工作完全被系统所替换，信息技术部门能够理解成手工工作有1/5被系统所顶替，软件供应商能够理解成一半的手工工作均被系统顶替，信息技术部门理解项目目标后，与各部门进行沟通，确定同步理解项目目标，对软件进行有效应用达成。在实际的发展中我们发现，项目在起步初期时很难察觉到企业各部门并未统一理解该项目，虽然在方向上没有明显区别，但是在项目发展阶段任务界限便会渐渐不再清晰，会潜移默化地对需求造成影响，进而在项目即将验收时无法明确验收标准，导致延误项目的验收日期。所以，企业必须要制定项目目标的控制模式，对项目指标进行量化，强化各部门之间的沟通合作。

图1 项目目标控制的模式

对项目目标控制模式进行分析，对项目执行工作进行重点控制，要准确地保障项目实施环节的质量与日后的正常运行，要协调执行目标，评价执行方面的成绩，并为下一个目标的执行提供指导；没有实现的目标，对资源与执行程序进行改善，保障实现最终目标。对重点明确的项目监督机制的设立有广泛的影响，以便增加项目的执行质量和减少以后项目阶段的风险。