知识社会的组织使命

组织是有特定目标的机构，它之所以能有效地发挥作用，是因为它专注于特定的任务。现代组织由各类知识专家组成，知识不分上下高低，因此，组织成员在组织内部地位平等，互相都是同事关系。

此外，一个组织必须始终处于被管理的状态，必须拥有足够的自主权。

说起来，所有这一切都是明摆着的，然而，知识社会的组织的这些特征都是全新的，是作为新的社会存在的组织所独有的。

组织是一个“减稳器”

社会、社区、家庭都是自我保护性机构，它们总是努力保持稳定，避免（至少是减缓）改变。但是，知识社会的组织是一种“减稳器”（destabilizer），它的功能是使知识在工具、流程、产品、工作与知识本身上发挥作用，因此，它必须组织起来，去接纳不断出现的变化——奥地利裔美籍经济学家约瑟夫？熊彼特（Joseph Schumpeter）所说的“破坏性创新”。

组织必须有组织地、系统地放弃已确立的、习惯的、熟悉的、感到舒适的一切，无论是产品、服务、流程、人际关系、社会关系、技术还是组织本身。知识变化得如此之快，今天还是确定无疑的事，明天就变得荒谬无比，这就是知识的本质。

与知识的变化相比，技术的变化则显得缓慢而少见。纵观历史，工匠往往只需经过五六年的学徒期，在十七八岁就可以学会一辈子都用得着的一门手艺。但在知识社会中，可以肯定地说，任何一个有知识的人每隔四五年就必须得学会新知识，否则的话就会落伍。

一般来说，对一门知识产生重大影响的变化都不是来自其自身所在的领域，印刷术就是如此。今天的制药业深受遗传学与生物学知识的影响，发生了巨大的变化，而在40年前，就连在制药实验室工作的研究人员都几乎没听说过这两门学科。同样，铁路面临的最大挑战不是来自自身的改变，而是来自小汽车、卡车和飞机的挑战。

在创造新知识与淘汰旧知识方面，社会创新与新科学或新技术同样重要。事实上，社会创新往往更为重要。商业银行，这个19世纪最为“骄傲”的机构目前出现了世界范围的危机，原因并不在于计算机或其他任何技术的改变，而是非银行性金融机构认识到自己同样可以使用商业票据为企业融资。这就导致银行很快失去了它垄断200多年的业务——商业贷款，这也是银行最大的收入来源。

于知识而言，在过去的40年中，其最大的改变极有可能是“有目的的创新”，这种创新无论出现在技术领域还是社会领域，都已成为组织完善的学科，它既可以教，又可以学。

至今人们仍普遍认为，基于知识的迅速改变并不仅仅局限于企业。由此，我们得到的一个启示是：当今社会的每种组织都必须把“变革管理”（the management of change）纳入其结构之中。

每个组织都必须将“有条理地放弃一切”纳入其结构之中。每隔几年，针对每个流程、产品、程序、政策，它都必须学会问自己：“假如过去我们没有做这件事，那么根据我们现在所了解的知识，现在我们会去做吗？”如果得到的答案是否定的，组织就必须追问：“那么现在我们需要做些什么？”组织必须做些什么，而不是继续研究一下再决定。从长远来看，组织必须有计划地放弃，而不是尽可能地延长某种成功的政策、持续某种做法或生产某种产品。

同时，组织必须具备创新的能力。具体来说，每个组织都必须把以下三种系统的创新纳入其结构之中。

首先，组织必须不断改善所做的每件事，这个过程日本人称作“kaizen”（改善）。纵观历史，每一位艺术家都不断地进行“改善”，也就是有组织地、持续地提高。但是，到目前为止，只有日本人（或许是由于他们的禅宗传统）将之融入日常生活和在企业的工作中（虽然还没有完全融入唯一恪守传统的大学）。“改善”是为了提高产品或服务的质量，使其在两三年内成为完全不同的产品或服务。

其次，每种组织必须学会“开发利用”（exploit），即从同类的成功中开发新的应用。最后，每种组织都必须学会如何创新。而且，创新能够也应该被组织作为系统化的过程。

当然，创新之后组织必须再次放弃，之后这一过程将重新开始，反复进行。

除非如此，否则基于知识的知识社会的组织，很快就会发现自己落伍了，失去了运作能力，也很难吸引并留住它所依赖的知识专家。

此外，我们得到的另一个启示是：知识社会必须下放权力。在这种社会中，每种组织必须能够迅速决策，这就需要将权力下放给那些接近组织运作、市场、技术、社会变化、环境变化、人口变化的人去做决策——这些都必须被视为创新的机会，并得到利用。

作者：比得·德鲁克出版：机械工业出版社

因此，知识社会的组织常常破坏社区的稳定，使之混乱不堪。组织必须改变对技術和知识的要求。现代组织还会造成社区的另一种紧张状况：它就开设在社区之中，员工就生活在这儿，说共同的语言，送孩子到社区的学校上学，在社区投票，向社区纳税。因此，组织必须与社区打成一片，完全融入，况且，它们的成果也产生在这里。然而，组织不能完全湮没在社区中，也不能从属于社区，它的文化必须超越社区范围。

正如美国人类学家爱德华？T.霍尔（Edward T. Hall）在其《无声的语言》一书中所指出的，在每个社会中，最重要的沟通方式不是言语沟通，而是文化沟通。这种沟通可以通过人们的站立姿势、行走姿势以及做事方式等进行。尽管我们听说过许多“管理风格”的差异，但一家日本大企业要完成的任务，与一家美国、德国或英国的大企业没什么两样。

一个组织的文化是由其任务的本质决定的，而不是由其完成任务所在的社区决定的。同样，每个组织的价值体系也是由其任务决定的。为了成功完成任务，组织必须以同样的方式去协调，去管理。在文化方面，组织必须超越社区范围。如果组织文化与社区价值观发生冲突，组织文化必须获胜，否则组织就不会为社会做出任何贡献。

重新界定“公司治理”

1993年，美国出版了由阿道夫？A.伯利（Adolph A.Berle）和葛迪纳？米恩斯（Gardner Means）合著的《现代公司与私有财产》（The Modern Corporation and Private Property）一书，这是20世纪美国最有影响力的著作之一。该书指出，大型企业的法定所有人——股东，既没有能力也不愿意去对企业行使管理权。企业由专业管理团队掌控，但它们并不拥有企业的股份。伯利与米恩斯在书中指出，为了给大型企业融资，除此之外，别无他法：大型企业需要的资金之大，远非一个人或一个集团以一己之力就可以提供的，它需要吸引大量的投资人对企业投资，这些投资人之中也没有任何一位的股权份额可以高到足以控制企业的地步，就更不用说插手企业内部的管理事宜了。伯利与米恩斯认为，“财产”已被转化为“投资”。他们继而问道，在这种情况下，管理应该对谁负责？为什么要负责？

对于这些难以回答的问题，20年后，美国才发出了试图回答的声音。1950年左右，对这些问题，尝试性的答案是：管理部门是不对任何团体或个人负责的“托管人”。鉴于当时的大型企业吸引了众多团体和个人的投资，企业由他们共同拥有，所以管理部门就是要扮演“各方利益最佳平衡者”的角色。这些共同拥有大型企业的利益方包括企业股东、雇员、供货商、企业所在社区，我们今天将他们称为“利益相关者”（stakeholders）。管理部门作为一个“仁慈的暴君”（benevolent despot）来履行使命。说它“仁慈”，是因为它要兼顾各方利益;说它是“暴君”，是因为只有它才能对企业进行独裁式的管理。在这种“仁慈的暴君”式管理下，没有人试图来界定“各方利益最佳平衡”是如何做到的或应该如何做到，更没有人会试图界定“托管关系”要如何履行，又要依据什么标准来衡量履行的好坏。更为糟糕的是，根本就没有任何人想要管理部门对某些人负责。相反，公司法定的权力机构——董事会，变得越来越无能，最终逐渐沦为公司高层管理者的“橡皮图章”（仅仅是走程序，而实际上不起任何作用的权力机构）。

无论是在一个企业，还是在一个国家，如果没有清清楚楚的责任——对某些人负责、对某种结果负责，那么它的管理就一定是平庸的、糟糕的，而且可能出现问题。在1950-1980年的30年中，美国的大型企业就发生过这样的事情。

企业的这种发展使20世纪七八十年代一系列狂热的金融操控事件成为可能。这些事件包括恶意并购、杠杆并购、收购、撤资等。同时，企业的贪婪使长达10年之久的“泡沫经济”成为可能。但是，之所以恶意并购、杠杆并购可能发生，是因为机构投资者已经控制了大型企业的过半控股权——正是机构投资者向掠夺者注资用以恶意并购。如果这些掠夺者用略高于股票市场行情的价格去收购养老基金所持有的股票的话，作为“托管人”，这些机构投资者在法律上有义务去支持他们。

这狂热的10年，为我们带来的是对大型企业的存在目的、存在原理以及管理功能的重新定义。现在，企业经营管理的目的是最大限度地为股东带来利润，而不是为利益相关者的利益带来最佳的平衡。这行不通！原因在于，这样一来就会造成企业的管理只注重短期利益，就会导致企业创造财富的能力受到重创（即便没有被完全摧毁），继而使企业走向衰退，而且是极为迅速的衰退。此外，企业的长期结果不能仅仅依靠短期结果的堆积来实现，而必须依靠平衡长、短期的需要和目标来实现。进一步来讲，如果企业的经营、管理仅为股东利益着想，就会疏远其员工，而他们正是现代企业所需要的积极进取、乐意奉献的知识工作者——一位工程师绝不会为一个企业投机者积极工作，使其致富。

20世纪30年代的“职业经理人”说得对，企业必须通过一种平衡的方式去经营管理，平衡长、短期结果以及企业利益相关者的权益。现在我们知道如何才能做到这一点，但40年前的人们不知道。事实上，我们知道应在哪些领域设立目标，并且把这些目标汇集在一个中心策略上。我们也知道如何整合企业成果与金融成果。我们还知道，在现代经济体系中，也就是一个不断变化和创新的经济体系中，根本就不存在“利润”这码事，我们拥有的只是成本：过去的成本（会计记录下来的成本）和（投资）不确定性未来的成本。企业过去运营所产生的利润，必须用作企业未来发展所需的成本（投资）。如果按照这样的标准来衡量，美国的大多数企业在过去的30年中并未实现收支平衡。

组织的权力边界

在组织社会中，组织的社会行动有一项限制：它们是社会性的机构，既没有正当的理由，又没有足够的能力在政治舞台上扮演一定的角色。

知识社会的组织都想从政治权力，也就是政府手中的政治权力中获得一些好处。这些好处要么能使自己的工作进行得更为顺利，要么能够融入自己的价值体系，要么能让自己赚得盆满钵满。但是，它们关注的不是也不应该是政治权力，而应该是自己的职责。

事实上，对组织来说，对自身伤害最大的莫过于觊觎政治权力，这往往会以失败告终。在20世纪的鬼神学（demonology）名单中，最受读者欢迎的人物恐怕要數密谋夺取政治权力的企业家了。但是，在现实中，没有一个成功的企业家对政治权力感兴趣，他们感兴趣的是产品、市场以及收入。

在叱咤商海多年、赚得盆满钵满之后想要从政的企业家并不少见，只是他们中成功的案例没有几个。据我所知，有两位德国的企业家在20世纪20年代先后这样做过，他们分别是胡戈？斯廷内斯（Hugo Stinnes，1870-1924）和阿尔弗雷德？胡根贝格（Alfred Hugenberg，1865-1951）。这两位都曾企图利用自己在商界的地位左右政治，结果给魏玛共和国带来了难以估量的伤害。希特勒最终登上总理的宝座，他们二人“功不可没”。在政治上，他们都失败了，他们对政治权力的企图最终不仅毁掉了企业，也毁掉了自己。

即便如此，组织还是有很多社会权力。组织拥有人事任免的权力，可以决定雇用谁、解雇谁、提拔谁。组织也拥有制定规章制度的权力，如对组织成员分配工作任務、确定工作时间等。它还有权力决定建什么厂、建在哪儿以及关闭哪些厂。此外，它有制定价格的权力。

事实上，非商业组织拥有最大的社会权力。今天，大学拥有的社会权力之大，非历史上的任何组织可比。个人能否获得大学的录取资格，或取得大学颁发的学位，往往就决定他能否开始自己的职业生涯。同样，美国的医院也享有极大的社会特权。实习医生遭到医院的否定，实际上就等于被剥夺了日后的行医资格。

组织的这种权力应该受到政治权力的监管、限制和约束，也应该经过法院的复核，遵循正当的法律程序。但是，组织的社会权力不能由政治机构行使，而必须由个别组织分别行使。之所以必须如此，主要是出于以下三点考虑。

首先，除了履行职责所绝对必需的权力外，组织不被允许拥有任何其他权力。除此之外的一切权力行使皆被视为越权。

其次，组织行使的正当权力必须受到监管，以免滥用。对于组织权力的行使，必须有明确公开的规则，还必须通过公正无私的第三方人士或法庭的复审裁定，要走法律上的“正当程序”。

最后，也是最为重要的一点，组织的基础从权力转向责任，这就意味着组织必须限制其权力的行使。对知识型组织而言，尤为如此。

使每个人成为贡献者

从1970年开始，信息开始使组织发生转变。我们很快明白，信息被作为结构成分和组织元素引入组织，就意味着许多（即便不是大多数）管理层的消失。在传统组织中，大多冠以“经理”头衔的人并不实际参与经营管理，他们所起的作用只是向下传达命令，向上传递信息。一旦信息很容易就能得到，他们的存在就是多余的了。

以信息为基础的组织，要求每名成员必须为组织的目标、自己的贡献以及自己的行为负责。

这就意味着组织的所有成员必须充分考虑他们的目标与贡献，并为这两者负责。这也意味着组织成员之间没有“上下级”关系，只有“平级的伙伴”关系。此外，在以知识为基础的组织中，所有成员必须能够通过从结果到目标的反馈来控制自己的工作进程。 组织的所有成员还必须自问：“此时此刻，我能为这个组织及其使命做出的主要贡献是什么？”换句话说，组织的所有成员都必须成为负责任的决策者，都必须把自己看作组织的“管理者”。

与工作伙伴（无论是上下级还是平级）经常沟通工作目标、任务优先级和预期贡献，是组织所有成员的共同责任。此外，确保自己的工作目标能符合整个团队的工作目标，然后相互配合、相互协作，也是组织所有成员的共同责任。

知识工作者应充分考虑自己对组织的贡献是什么，自己对组织所负的责任是什么。在知识组织中，无论组织成员的具体工作是什么，这都是他们应负的责任。

一个小型钢铁厂的97名技术人员，在法律上同属“劳动者”。但是，他们使用和控制的大型机械，生产出来的钢铁产量和一个拥有1000名工人的大型钢铁厂一样多。这些技术人员在他们计算机化的工作站中不断做出重大决策。他们可以接受培训，也需要接受培训，但他们不能受人指挥。他们每个人不断做出的生产决策，对小型钢铁厂的生产业绩来说，甚至比传统大型钢铁厂的中层管理人员的决策还重要。他们中的每个人都必须回答以下问题：“组织雇用你，是让你来承担哪方面的责任的？”“你需要哪些方面的信息？”反过来，“你需要向其他人提供哪些方面的信息？”这就意味着所有的劳动者都是以下决策的参与者：钢铁厂需要什么样的设备？工作应该如何安排？整个钢铁厂的基本运营政策是什么？在小型钢铁厂中，所有劳动者组成一个工作团队，每名团队成员均对组织的业绩负有责任。

今天，有不少人在谈论“授衔”（entitlement）和“授权”（empowerment），尽管这两个词的意思和以前的“级别”（rank）和“权力”（power）差不多，但已经具备了某种进步的含义。这就意味着，对以前那种以命令或控制为基础的组织而言，丧钟已经敲响。但是，我们更应该用“责任”（responsibility）和“贡献”（contribution）来取代“授衔”和“授权”。这是因为，没有责任的权力根本就不是权力，只不过是不负责任罢了。

我们的目标是使人更加负责任。我们应该问的是“你应该负什么责任”，而不是“你应该被授予什么头衔”。在以知识为基础的组织中，管理工作并不是要让每个人都成为老板，而是要让每个人都成为贡献者。