传统国有制造企业实施ERP的推进策略

费细卫

[摘 要]建立现代企业制度，是企业适应市场经济发展的必然要求，而信息化的快速发展，丰富了企业管理手段，依托于信息技术的ERP契合了建立现代企业制度而被广泛使用。然而传统国有制造企业因其存在的问题，使得ERP的应用困难重重。文章通过对中铁宝桥（南京）有限公司成功实施ERP的原因进行分析，并从中得到一些启示，用于指导传统国有制造企业推行ERP。

[关键词]国有制造企业;ERP;信息化

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.17.197

进入21世纪以来，信息技术快速发展，信息时代逐步取代工业时代，慢慢地，如何快速收集、整合、使用信息，成为企业市场竞争力的一个重要标志，一些企业为了更好的发展，引入ERP，加强信息管理，并充分发挥信息的作用，抢占市场，提升竞争力。

1 ERP概述

1.1 ERP定义

ERP，也就是企业资源计划系统，是依托于信息技术，以系统化、集成化的管理思想为指导原则而建立起来的信息管理平台，属于当前比较先进的企业管理手段。

1.2 管理思路及作用

ERP是以企业供应链管理为核心内容，通过与生产管理、内部控制管理、财务管理进行有效融合，充分调配和平衡人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等企业各类资源，提升供应链运作和生产管理效率，促进企业管理模式向扁平化发展，强化部门间的协调发展，提升企业对市场变化的应变能力，降本增效。

2 传统国有制造企业推行ERP困难重重

ERP最先由美国Gartner Group于1990年年初提出，在经历物料需求计划、制造资源计划两个阶段后，逐渐成熟，发展到现在的企业资源计划ERP。从ERP的发展历程来看，ERP基本上是为制造企业量身定制的，这也为传统国有制造企业管理现代化描绘了蓝图，但是传统国有制造企业有着国有企业普遍存在的共性疑难问题，使得推行和应用ERP存在困难，具体原因如下。

2.1 管理模式的冲突

传统国有制造企业基本沿用了“金字塔式”的管理模式，分层管理，上传下达，决策层无法直面执行层，信息传递线路长，效率低;而ERP可以高效有序地整合企业内部资源并及时传递信息，快速响应瞬息万变的市场，对提升企业竞争力有很大的帮助，要推行ERP必须改变现有的管理模式，而改变是要面临阻力的。

2.2 企业内部的阻力

传统国有制造企业普遍存在外延扩大再生产的粗放型发展思路，企业高层决策者无心变革，ERP的推行往往得不到支持;传统国有制造企业普遍存在部门林立、重复建设现象，ERP的应用使得企业管理模式会偏向于扁平化管理，压缩层级，裁减人员，既得利益者势必强力阻止;另外，传统国有制造企业习惯于手工作业的工作模式，ERP则改变了传统工作模式，工作模式改变也会形成阻力。

2.3 现代化程度较低

传统國有制造企业往往成立时间比较长，设备陈旧、年久失修、生产管理水平较低、经济效益不佳，资金状况也不好，技术更新改造力度不够，缺乏现代化厂房与生产流水线，ERP的一个重要作用是进行流程再造，先进的厂房设备能为系统流程提供物资保障，落后的厂房设备不利于ERP的推行。另外传统国有制造企业信息化程度比较低，缺乏完善的网络、服务器等硬件设施，而信息化也仅仅应用于财务管理。ERP是一项系统工程，信息化水平过低，建设ERP难度会很大。

2.4 缺少复合型人才

传统国有制造企业存在人力资源结构性问题，普通员工比较多，专业技术人员比较缺乏，高素质高水平的管理人员匮乏;国企员工危机意识、忧患意识薄弱，知识创新、素质提升停滞不前;相对平均化的分配制度、不合理的激励制度，人才选拔关系化，人才培养的缺失，留不住高端人才。ERP是一个综合管理应用平台，要求员工不仅要懂计算机应用，还要懂管理、懂财务，也就是复合型人才，而传统国有制造业在这些方面是缺失的，这就成了推行ERP一个比较大的制约因素。

3 中铁宝桥（南京）有限公司ERP成功实施分析

中铁铁宝桥（南京）有限公司（下简称南京公司）是研发、制造铁路道岔、城市轨道交通产品的国有骨干企业，是“信息化与工业化融合生产过程智能化示范企业”，南京公司信息化程度在笔者所在中铁系统中有知名度。

南京公司筹建初期就开始着手信息化的建设，积极推行和应用ERP，通过集成化平台统一调配生产过程的人、机、物、料等企业资源，实现了供应链、生产管理、财务管理有机结合，提升了整体管理水平、行业知名度和市场竞争力。笔者认为，南京公司作为国有企业，ERP成功推行有以下几个方面的原因。

3.1 科学的企业发展战略

南京公司从成立起，以“建成国内领先，国际一流的综合型现代工业企业集团”作为发展目标，以“以人为本、科学管理、励志创新、追求卓越”为企业发展指导方针，公司以现代化企业管理理论治理企业，以人为本推进企业建设，公司上下一心，精诚合作，为企业信息化建设和ERP的推行扫清了障碍。

3.2 符合实际的需求分析

南京公司在实施ERP之前，就充分研究了产品市场环境特点，实事求是分析自身产品的竞争优势，明确了快速反应市场，走向市场参与国内外竞争的管理目标。通过引入国际知名ERP系统Oracle EBS建立了以订单为导向的集销售、研发、生产、交付为一体的计划管理体系和以产品为中心的数据系统架构和精细的物料供应链管理体系，契合了企业实际，ERP实施科学合理。

3.3 较高程度的现代化建设

南京公司在成立之初就以建成“国内领先，国际一流”现代化企业为目标，建成了先进的厂房和优质的生产线，使用了先进的机器设备，具体材料存储、产品发运室内作业和整组发运能力，保障了生产制造主流程的搭建，为ERP贯穿整个管理系统打下了坚实基础;另外，建成了全覆盖、高速运转的网络系统，推行企业一卡通、智能管理系统等，为推行ERP全方位管理提供了保障。

3.4 良好的组织和人才保障

南京公司成立初，推行干部年轻化，力邀有志青年加入，员工各司其职，以其专业的知识和能力、先进活跃的思维，为企业管理和建设做贡献;公司坚持以人为本，发挥员工的主观能动性;通过制定科学合理的考核指标，严格考核兑现，激励员工不断进步，和谐的氛围，优质的人才，保障了ERP的顺利实施。

3.5 严明完善的规章制度

南京公司十分重视制度建设，涉及生产经营管理全方位全级次全内容被纳入制度建设当中，任何事情有据可依，有制度规范，执行力度强，制度面前人人平等，违者必究，这些都为ERP顺利实施提供了制度保障。

4 推进传统国有制造企业ERP的实施策略

南京公司作为国有企业，ERP实施的成功，为国有企业实施ERP应用提供了示范，也为传统国有制造企业推行ERP提供了借鉴，结合南京公司成功实施ERP的原因和笔者的思考，可以推进传统国有制造企业实施ERP。

4.1 建立健全现代企业制度

现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，它强调企业必须以市场为导向，遵循市场规律，科学管理。ERP是顺应市场经济发展的产物，以受市场配置的供应链管理为核心内容，可见，完善的现代企业制度与ERP建设是相互契合的。

4.2 循序渐进优化资源配置

采取“统籌安排，分步进行，试点先行，不断整合”的思路进行资产优化资源配置，南京公司ERP的成功，一定程度上也是因其作为新立公司的优势，包括总体规划、统筹设计等，按照这个思路，传统国有制造业可以通过有计划有步骤地变革，因此，通过统筹配置资源，循序渐进过滤劣质资产，再由优质资产试点先行，并给予政策、资金、人才等方面的支持，由点到面，逐步推进，最终实现公司整体ERP的应用。

4.3 加强配套设施建设

将技术更新改造作为一项长期的工作计划，稳步推进，加强投资分析，在确保经济效益的前提下，优先选用智能制造产品，建优质生产线，提升生产能力，为ERP实施提供条件;将信息化建设纳入企业战略管理，有步骤有计划地实施，在建设初期，更新改造网络条件，结合企业实际情况，统筹布置相应的软硬件设施，为ERP、信息化提供基础保障;传统国有制造企业已经基本实现了财务信息化的工作，以财务信息化为指引，将信息软件运用到其他管理模块中，先易后难，由点及面，为全面实施ERP做好准备。

4.4 业务流程优化和再造

ERP作为集成系统，一般包括订单管理、采购管理、生产管理、入库管理、出库管理、账款管理等模块，模块之间运作是有一定的运行逻辑的，这些逻辑和与具体业务的信息化，也就是业务流程，而ERP被证明是比较科学合理的，为契合ERP的管理体系，必须进行业务流程的优化和再造，这与国有企业传统流程是冲突的，传统国有制造业如果要推行ERP，必须下定决心予以变革，结合实际情况，按照市场经济的规则对企业的经营机制、管理体制进行优化改造。

4.5 培养复合型人才

人才是企业信息化成功之本，对ERP实施的成败起决定性作用，ERP人才应拥有现代管理理论知识、熟知企业运作机制、掌握信息技术的应用技能、适时把握市场动态的复合型人才，而这类人才在传统国有制造企业中是匮乏的。企业如果要推行ERP，必须改变人力资源管理思路，要留得住复合型人才，培养专业人为复合型人才，挖掘有潜力的人才，具体可通过建立具有市场竞争力的薪酬体系，落实公开、公平、公正的绩效考核制度，以人为主，关心爱护员工，留住人才;通过带薪学习、学习成效鼓励、与高校合作专项培养、出国深造等手段，培养人才;加强团队建设，逐步改变传统用人模式，任人唯贤，挖掘人才。

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