浅析TY公司对子公司的管控模式中存在的问题与对策研究

白羽椿 华建新

摘 要：集团公司要想实现对子公司的控制目标，对可能产生的经营风险进行防范，保障总公司的发展目标得以实现，就需要结合实际情况，构建科学、合理的管控模式。此次以TY公司作为研究对象，针对该公司对各级子公司的管控模式现状进行深入分析。挖掘出TY公司在对各个子公司实施管控中潜在问题，并针对这些问题提出解决对策，确保TY公司对子公司管控能够向规范化、科学化发展。

关键词：子公司管控;管控模式;管控机制;管控手段

前言：对于集团中大多数的子公司而言，能够独立经营、管理子公司也是集团经济体系中的重要构成部分。而在发展阶段，因集团对子公司的管控不当，导致双方在利益方面产生了一定的冲突，这就会对集团公司的经济利益产生影响。而由于集团公司的构成相对较为复杂，在发展的过程中又会与子公司之间形成一定的矛盾，继而对集团的整体管理规划造成不利影响。所以，集团公司就需要借助统一、规范的管控模式对子公司实施管理，怎样在母、子公司之间进行有效的管理与协调就显得尤为重要。故此次以TY公司为对象，针对TY公司对子公司的管控模式现状进行分析，挖掘出在管控过程中存在的问题，并提出相应的完善对策。希望能够通过本次研究，帮助TY公司解决存在的问题，实现对子公司的有效管控，从而促进TY公司更好的发展。

一、TY公司对子公司的管控模式现状

1.子公司的管控机制状况

对于TY公司而言，在对子公司实施管控的过程中，该公司结合下级子公司之间的差异，对管控的机制进行探讨设计，并对子公司业务、管理方面等因素，进行更深入的研究，从而确定管控应当遵循的原则。TY公司在明确整体的管控机制后，对总公司和子公司在管控中的地位重新规划，部分子公司进行强化式管控模式，其余子公司实施松散式管控模式。TY公司在对子公司实施管控的构成中，坚持公司组织结构治理、战略管理、资源整合和目标管理为主线的管控模式，从而保障总公司能够获得更多的利润。对人员、资金、资产等相关的资源，进行整体性的规划，通过目标管理、目标推进、目标跟踪、目标评价、目标考核，制定经营收益与资源互享、科学化的运转程序、现代化管理，以及监督考核的标准，促进TY公司的持续、长久性的发展。而在实施目标管理的过程中，往往由TY公司制定、构建总公司与子公司的共同发展战略目标，以及其他与经营相关联的目标，最终形成TY公司对所有子公司进行管控的机制。TY公司不断对权限予以配置、科学化授权、明确相关责任，将业务性职能尽量下放到各级子公司，使各级子公司具有与职责相应的人事权、分配权、生产指挥权。由各级子公司以实现集团公司总体目标为主，在集团统一的管理规范和资源平台上，根据实际情况，实施具体的管理，强化各级子公司自主管理、自主创新创业和责任意识。

2.子公司的管控手段状况

所谓的管控手段，又可以称之为管理方法，主要指母公司对各个子公司使用什么方法，才能确保管控机制高效、科学的运行，从而让管理目标得以实现。TY公司在对各个子公司进行管理的过程中，将ISO9000管理体系的理念与方法，融入到该公司的精细化管理模式，并结合7S管理法、JIT准时制时效管理法、PDCA循环管理法、作业管理法、项目管理法等多种管理方法中的先进之处，不断对该公司的管理手段予以完善。TY公司在管控中不断强调结果管理，要对相关的责任明确，尤其对项目、业务活动进行归类、划分层次过程的管控，继而强化对TY公司管控手段所取得的成效。

首先，采取直接管理的方式。由TY公司直接对下级子公司进行管理，该公司拥有最高的权限，可以直接进行决策、管控等。其次，实施审批制度。对所有的子公司制定的计划，要先向TY公司进行申请，得到公司的批准以后才可以实施。在审批中往往包括两个大的方面：一方面，是重要决议的审批。如针对下级子公司的人员聘用与辞退、组织结构、薪资等，都需要以文件的方式向TY公司提出申请，经过批准后结合公司规章予以表决。另一方面，是重要事项的审批。TY公司的所有子公司的发展规划、选取投资项目、资产的管理、预算管理、重要决策等事项，都要由TY公司进行审核与批准，并由TY公司派出代表公布结果。最后，备案制度。在子公司权限内自行做出的决定与执行方案，都应当将实际执行过程或结果向TY公司进行汇报，TY公司拥有知情与指导的权利。

3.子公司的管控重点

根据TY公司现阶段的管控重点来看，该公司对下级子公司的管控，主要包含了以下方面：

第一，战略管理方面。TY公司及其子公司制定了具有统一性、整体性的战略规划，结合集团上下游的业务发展，对整个业务结构进行优化与挖掘，实施一体化发展战略。始终秉持绿色环保发展理念，开展各个项目对TY公司的整体发展予以支持。集团负责公司总体战略制定、战略实施监督和战略实施效果评估，各级子公司负责战略实施，积极加强彼此之间的战略合作，提升战略管理水平。

第二，预算管理方面。首先，TY公司负责对预算进行编制，然后子公司进一步结合实际制定本公司的预算，报请TY公司批准后才可以执行。其次，在短期性的经济決策上，根据月度或者季度的波动规律，经TY公司做出决策后，由子公司具体执行。再次，由TY公司委派评估小组，对子公司的相关指标进行考核与评估。最后，TY公司会定期对生产进度，或单项任务实施跟踪考核。

第三，采购与销售管理方面。首先，TY公司在采购与销售上，主要借助NC信息系统来完成相关活动。其次，对商品的销售，主要由TY公司全权负责。再次，生产所需的关键原材料，全部由TY公司统一采购，并根据生产方案予以分配，而少部分的材料子公司可自行选择，但要遵守TY公司的采购标准。最后，重大项目的采购，由TY公司组建的采购小组负责。

第四，生产运行管理方面。TY公司在对下级子公司生产进行控制时，首先，TY公司搭建了自己的生产制造管理系统，并依托这一系统对所有子公司进行管控。其次，TY公司向各个子公司下发生产方案与计划，采用分散的方式进行管理，当生产中出现特殊情况子公司要及时向TY公司汇报。最后，对生产质量、机械维护等采取统分的方式进行管理，由TY公司的专门部门实施管理，并对整个生产过程等进行监督与保障。

第五，审计监督管理方面。TY公司对下属子公司实施集中的管控形式，在具体的实施中派出专门的审计小组，面对特殊情况时，审计小组会抽调其他部门专业人员。首先，在实施审计时，主要通过常态化、专项化两种方式，其中常态化审计着重对财务与工程风险进行管控，专项化审计针对潜在的问题进行初步的把控。其次，在实施监督时，一般通过常态监督与专项监督两种方式，其中常态监督将以经营管控风险作为重点，并制定应对措施;而专项监督结合经营需求，实施初步的预判与督查。

二、TY公司对子公司的管控存在的问题

1.管控机制的标准化不足

根据TY公司对所属子公司的管控机制现状，可以发现现阶段该公司的管控机制还没有达到标准化的程度。TY公司在对所属子公司进行管控时，往往根据子公司的当时经营状况、市场中的业务状况进行评判，通过会议决策方式最终制定对单独子公司的管控。任何市场环境与公司发展都不可能一成不变，故TY公司在对子公司进行管控时，要结合这种动态的波动，制定或者構建适宜的管控机制。TY公司该怎样保障对子公司的管控机制，能够适合波动变化、怎样确保评估效果、怎样实现对权限的集中与分散、对经营风险的预防与防范等，这些问题都是要依靠管控模式才能实现的。而TY工作这种非标准化的管控机制，很难在这些问题的协调与管理上做到统一的管控。当公司的发展遭遇风险时，就很难实施调度。如TY公司在对子公司WQ矿业实施管控时，所采取的集中管控，更是将WQ矿业所属的公司纳入到管控范围，这就在很大的程度上给审批的重复、程序的复杂造成管理矛盾。所以，TY公司在对子公司进行管控的过程中，应当构建标准化的管控机制。

2.管控的手段较为落后

TY公司在发展中有很多跨行业、跨地区的子公司，如北上广、华南、香港等地区都设立了子公司，而这就对TY公司的管理手段提出了巨大的考验。在对TY公司现行管控手段的分析中发现，该公司的管控手段相对较为落后，主要体现在以下方面：首先，采购与销售部门、财务部门的审批权限过高。TY公司对子公司的管控中，商品由总公司统一销售、原材料统一供应、对财务实施整体管控等。这就在极大的程度上，造成所属子公司没有单独运转的权限，未能达到与市场及时对接的目标。其次，TY公司与子公司之间形成权限竞争局面。在财务、原材料选择、商品销售等方面的统一性管控，相应的职责不能与业务发展实现同步。生产原料供应与资金分配不协调，就不可避免地形成矛盾与竞争。各个子公司仅仅拥有建议的权利，却没有决策的权利，任何事情都要获得TY公司的批准后方可执行。最后，审批的效率过低。TY公司在与子公司就信息传递时，所消耗的时间过长、流程过于复杂。在TY公司对业务进行拓展过程中，既有同向的业务，又有纵向的业务。依靠构建的信息平台可以实现交流，但流程的设置上管理步骤过多、流程节点多，导致决策流程层级多、效率低下。

3.管控重点存在弊端

TY公司现阶段对子公司所实施的管控模式，可以说更适用对同行子公司的横向管控。当将这种管控的模式应用到整个产业链时，受到经营方式、不同业务间的区别等因素的影响，就很难取得预期的成效。在TY公司不断发展的过程中，对业务进行多元化拓展、跨地区投资等，子公司的数量就会逐步增多，对子公司的管控定位就会与公司的发展需求产生偏差，实际的经营与管理能力，无法达到预期的效果。在授权机制和管控界面上，TY公司未能结合产业特征、市场发展趋势予以规划，就会造成管控的重点出现不足。所属子公司的主观能动性不强，相关的价值创造驱动不明显，更多时间精力花在争取母公司资源倾斜、政策扶持等方面，与总部形成“上有政策、下有对策”的博弈局面。尤其，TY公司在管控中没有更为细致的权责规定，在对授予的权限与责任的匹配上存在落差。部分授权给子公司的权限，由于缺少相应的约束规定，使子公司的管理不可避免地出现混乱的局面。所以，TY公司要对管控的重点逐步进行完善。

三、优化TY公司对子公司管控模式的对策

1.构建标准化的管控机制

对于TY公司而言，要想更好地对子公司实施管控，应当对现行的管控予以改变。这就需要TY公司结合自身及子公司的业务进行合理的布局，构建“进取型治理+专业化分层控制+资源配置型宏观管理”的管控机制。以主要的化工类、资源业务、金融与商贸类业务作为发展重点，对现行的销售模式进行有效整合。第一，根据TY公司与子公司的经营情况，对管控的机制进行完善与优化，划分管控层次、分阶段实施管控，让管控机制能够高效运转。第二，对TY公司、各级子公司的职责与权限进行明确的规定，要结合不同业务、地域的经营特征制定适宜的标准，并提升子公司独自运营的权限。第三，利用对销售、财务管理等体系的完善，将着重调节TY公司与子公司之间的各种冲突，增强该公司的运转效率。第四，TY公司要利用责任利润取代报表利润，驱动责任主体价值创造能动性，提升组织运作效率和资源配置效率。

2.改进对子公司的管控手段

对于TY公司而言，要想实现对子公司的管控目标，就要选择合适的管控手段，这样才能保障管控落到实处。尤其，TY公司要对子公司实施直接参与管理、事事审批的管理方法。这就需要TY公司对自身的管控地位进行重新定位，将自身定位为战略指挥与投资管理中心、人力资源管理中心。通过制定中长期远景规划为子公司经营与发展提供指导，着重对子公司的发展战略实施、重大投资活动、经营的规章与制度进行审核把关，改进当前繁琐的审批制度，给予子公司必要的自主审批权限。同时，建立资产保值增值评价体系，利用上市公司在资本市场的有利优势，开辟优良的投、融资渠道，建立合理的资本结构及风险管理政策，提高资产的质量和盈利能力。

3.转变对子公司的管控重点

TY公司要想实现对管控重点的转变，就需要从以下方面着手：

第一，从战略管理来讲。在对二级子公司实施管控的过程中，从发展战略的角度出发，应当着重强调业务执行的调控。让二级子公司拥有更多自主经营与决策的权限，同时在对三级子公司进行管控中，可以将其划分为普通盈利性子公司，重点实施成本控制、安全生产。

第二，从财务管理角度来讲。在子公司实施财务管控时，应当充分展现TY公司稳定经营与管控风险的原则。管理方针：统揽与精细、风险与效益。管理目标：以公司利益與价值相融合。管控模式：资金管理采用统一集中管理;资产管理采用分类分级管理;成本管理采用分类分级管理;会计核算管理采用分类分级管理;财务风险及预警管理采用分类分级管理。

第三，从销售管理来讲。TY公司应构建更加契合发展的销售模式，可以以各级子公司的产品作为重点，借助各种信息技术，实施规范化、科学化的销售管理与监督管理，建立起集团化销售全过程管理系统，同时注重持续性的完善。

第四，从信息传递的角度来讲。TY公司应当注重信息传递，要把各个子公司相关的业务信息纳入到信息管理系统。不断对公司信息传递系统的软硬件进行升级改造，实施更专业的信息化生产，最终实现对业财一体化发展的不断强化。

四、结论

经过分析TY公司对子公司实施的管控模式进行分析，受到该公司业务规划的影响，横纵向的业务结构分布在各级子公司，现行管控模式中存在的问题主要有管控的标准化程度不足、管控手段落后以及简单复制的管控重心，不能完全适合所有子公司经营与发展，无法取得良好的管控效果。现阶段所实施的管控模式让TY公司过于把控子公司的日常经营，而使其无法实现集团的发展战略、财务管理实施整体化、科学化的管控。所以，TY公司要通过构建标准化的管控机制、改进对子公司的管控手段、转变对子公司的管控重点，来实现对现行管控模式的完善与改进，从而保障TY公司各个战略目标得以实现。

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