从网飞到字节跳动：高成长企业是如何炼成的？

孙梦遥

华语经典电影《一一》里有句话“电影的发明使我们的人生延长了三倍，因为我们在里面获得了至少两倍不同的人生经验”。后疫情时代，这种体验正在从电影院转移到流媒体。据透明度市场研究（TMR）预计，到2030年底全球在线流媒体平台市场总价值将达到220亿美元，折合人民币近1 561亿元。与此同时，稳坐全球流媒体头把交椅的仍是当年那个“剑挑好莱坞”的网飞。

“颠覆式创新”的提出者克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）曾这样评价网飞：“网飞是少有的几家真正的颠覆式创新的公司，它既有颠覆式技术创新，又有颠覆式组织创新”。

网飞成立23年，从DVD租赁到版权订购再到剧集自制，不断找到企业的第二增长曲线。除了战略上始终如一地坚持用户增长，其背后的组织创新管理术也不容小觑。

那么什么是网飞式的组织创新？

CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）给出的答案很简单，四个字——人才密度。

重视人才在知名企业中并不罕见。乔布斯在為苹果搭建团队时就曾指出：“一流人才会为公司招来一流人才，二流人才会为公司招来三流和四流人才”。

在网飞，哈斯廷斯将这种理论推向了极致：给人才最大限度的自由，也赋予他们沉甸甸的责任，令组织内每个个体既保持对创意的敏感度，但又不至于陷入创新者的窘境，从而在大的战略上保持一致。

“我希望网飞的每一名经理都能像职业球队的明星教练那样调兵遣将，在培养责任感、增强凝聚力、铸造队友情方面下大力气。所有员工（队员）既要个人能力突出，又要灵活配合。一名优秀员工（队员），不能仅仅个人表现卓越，还要将团队利益置于个人得失之上。”——里德·哈斯廷斯

听起来，这不像是办公室同事，倒更像是一支球队。没错，哈斯廷斯正是希望打造一支人才“梦之队”，用低管控度和高坦诚度来保证组织内的人才密度，从而打造高绩效的组织文化。

根据麦肯锡一项调查结果显示，全球大型组织机构均将人才管理视为最大业绩缺口，超过经济增长、创新需求、组织转型等其他挑战。高质量的人才管理是全球企业迫切需要解决的发展问题。

考虑到如今遍地红海的商业环境和疫情引发的黑天鹅效应，如何最大限度地利用、挖掘、激发这批人的潜能，不啻为管理者们最大的挑战。诚如微软CEO纳德拉所言：文化不到位，组织战略根本无法为继（Culture eats strategy for breakfast）。这也是网飞文化近几年颇受海内外重视的原因之一。

2012年，网飞放出了一份长达124页的PPT，上面讲述了所有关于网飞对企业文化的理解。Facebook的COO雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）称其为硅谷流出来的最重要的一份文件。如今这种关注不再止步于硅谷，也扩展到了中国。在国内有不少专注创新领域的企业如字节跳动、华为、心动网络等有意无意地将网飞的这套理论嫁接到中国这片土壤之上，将其延伸为自身人才战略的核心内容。

没有哪个企业不渴望基业长青。但在快速变动的当下，辉煌片刻旋即陨落的烟花企业屡见不鲜。它们在短期内凭借创始人的敏锐直觉和运筹帷幄的能力迅速崛起，但因为缺乏扎实的组织、吸纳人才的能力难以持续成功，从而难逃陷入内耗走向衰败的宿命。

德内拉·梅多斯（Donella Meadows）在《增长的极限》一书中指出，“真正深刻且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式”。从这个角度讲，观察并探索中外企业如何塑造高人才密度的组织文化，其意义绝不仅在于商业观察，也是在展示组织管理作为一种博雅技艺（彼得·德鲁克）的可行路径。

人才吸纳机的内功心法

在总结公司发展历程时，哈斯廷斯将今日的成功归功于公司的三大战役：第一次，利用会员制创新击败了巨头百视达；第二次，拆分传统DVD业务和流媒体业务；第三次，开创内容原创业务。尽管每一步都走得惊心动魄，但最后都成功实现了组织发展的第二曲线。

如果说是会员制创新和业务拆分帮助网飞战胜了百视达，是精品内容帮网飞在最近一届艾美奖提名中打败HBO，那么人才密度则是帮网飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展的最终力量。

这种对保持人才密度的要求严苛到了什么程度呢？

在网飞的文化价值里有这么一句话：“追求完成目标的人也可能会被要求领一笔补偿金之后离开公司。”这一点不仅限于下属，也包括CEO在内的各个高层。

的确，如若回溯网飞高层变动，不难发现，在网飞的不同关键节点，权力更迭并不鲜见。

1997年到1999年，网飞创办初期，负责招募、经营创立团队最初商业模式的是联合创始人马克·兰多夫（马克·兰多夫于2002年离开网飞）。

千禧年后，人力资源负责人帕蒂·麦考德在组织中有了举足轻重的地位，她和哈斯廷斯一起确立了网飞“自由与责任”的文化（帕蒂·麦考德于2012年辞职）。

“为了提高员工队伍的人才密度，在所有创造性的部门，我们宁愿聘用1名优秀的员工，也不要聘用10名或更多普通的员工。如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。这样，公司的人才密度才会更高。”——里德·哈斯廷斯

不只高管离职频繁，据Society for Human Resource（美国人力资源协会）统计，美国企业离职率在过去几年平均为12%（主动离职）、6%（被动离职），总计18%。同一时间段，网飞主动离职率是3～4%，被动离职率高达8%，总离职率是12%（低于平均水平）。

尽管被辞退的风险显著高于同类公司，但网飞仍是职场人的最佳选择（主动离职率超低）。2018年由hired.com进行的一项调查中，网飞被评为公司职员最想去的公司，击败了谷歌（排名第二）、特斯拉（排名第三）和苹果（排名第六）。

是什么令一个离职风险率如此高的公司却得到这么多人的欢迎？CEO哈斯廷斯称这一切是因为网飞的组织管理建立在一个非常重要的基础之上：人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控。

的确，高速发展的公司需要与之相匹配的人才，这是组织自筛选的过程，也是人才主动选择的结果。创造力需要自由，但自由又不能被滥用。里德·哈斯廷斯将其称为“在混乱的边缘做管理”。

“伟大”的愿景和足够多的钱

2019年，墨西哥导演阿方索·卡隆（Alfonso Cuarón）在金球奖后台，第N遍被问及“为何委身网飞背离院线”时终于发飙：“你觉得一部讲西班牙语又没有明星的黑白剧情片（《罗马》），能有多少影院愿意放？”同年，马丁·斯科塞斯（Martin Scorsese）在《纽约时报》上也对网飞赞赏有加，“网飞，只有它，允许我们以需要的方式完成了《爱尔兰人》，为此我永远心怀感激”。名导同网飞合作的原因大同小异——自身表达不阉割，增加预算不犹豫，团队人选不干涉。

网飞原创电影总监斯科特·斯图博（Scott Stuber）在2018年12月接受《纽约时报》专访时披露网飞的造梦计划：预算上限2亿美元的原创电影预算上限2亿美元，独立电影、动画片与纪录片预算2 000万美元，在此基础上网飞每年会出产大约90部电影。除了网飞，传统的影视制作公司中动作最快的环球影院，一年也就发行30部。2020年，网飞在原创内容上更是投入173亿美元，超出第二名Prime Video（亞马逊旗下）近100亿美元。

在哈斯廷斯看来，优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们。同时，为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。

网飞不仅对名导慷慨，对员工也是如此。刚刚提到的这位斯科特·斯图博是前环球高管。2017年网飞为大力开展原创电影，开出了七位数的年薪请来了这位指导过“速度与激情”“谍影重重”系列的知名制片人。

在哈斯廷斯看来，优秀人才的市场价格无论有多高，都要以市场最高价聘用他们。同时，为防止竞争对手给他们开出更高的工资，每年至少给他们调一次工资。

据美国财经媒体Quartz报道，网飞2019年向其首席内容官泰德·萨兰多斯（Ted Sarandos）支付了3 150万美元，折合超2.1亿元人民币。

简单来说，就是对于真正的优秀人才，给钱绝对不能手软。

大多数公司是用“加薪池”和“工资等级”来决定工资的涨幅，而网飞选择用市场价值来衡量员工年薪。哈斯廷斯认为，在高绩效的环境里，比起加薪池和绩效管理，支付市场最高工资其实最能节约成本。

美国杜克大学的道格·阿里尔教授曾做过一项研究，表明任务只依靠机械技能，那么奖金发挥的作用跟预想的是一样的：奖金越高，表现越好。但任务一旦需要某项认知技能，结果却是奖金越高，表现越差。阿里尔教授解释，如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果你反倒做得更差。

作为一种人才激励手段，网飞以此为始招揽人才。除了前面提到的原创电影总监斯科特·斯图博，择主而事的还有21世纪福斯的莱恩·墨菲（Ryan Murphy）和迪士尼的珊达·莱梅斯（Shonda Rhimes）等金牌制作人，网飞自制剧《实习医生格蕾》《逍遥法外》等均出自这些好莱坞老炮之手。

优秀的同事和艰巨的挑战也是吸引人才的最大因素。

网飞国际原创主管迭戈·阿瓦洛斯（Diego Avalos）2014年离开雅虎入职网飞，他跳槽的原因之一是在前公司什么事都不能自己做主。

“（在雅虎）就算我有了一个想法，准备着手实施，但经过一帮人的批准之后，它已经完全变样了。在网飞，我可以对自己的决定负责，我的整个职业生涯都发生了改变。最近我刚签署了一项价值1亿美元的多层次交易，刚入职时，这对我来说是非常艰巨的挑战，现在它依然艰难，但我已完全适应，并享受其中。”

职场是个人自我实现的重要途径，《纽约时报》专栏作者丹尼尔·品克（Dan Pink）在《动机，单纯的力量》一书中提到，根据马斯洛需求层次理论，在解决生存和温饱问题后，兴趣和使命感是驱动人们前行的终极动力。而对于“A+”人才而言，工作的自主性、掌握度和使命感更为重要。这是全新企业运作系统的基石。人才激励的本质是期望值管理，哈斯廷斯深谙这一点。

减少管控，流程极尽简化

那么怎样实现人才密度之下的生产力？网飞用分散的决策机制和极尽简化的日常流程来保证组织内的透明度和自由度，同时利用Keeper test（员工留任测试）这种工具来框定情景，防止自由在组织内部被滥用。

2018年11月，特德·萨兰多斯（Ted Sarandos）的团队发行了由阿方索·卡隆自编自导的电影《罗马》，该片斩获了奥斯卡最佳导演和最佳外语片两项大奖，被誉为网飞有史以来最佳原创作品。仅仅几周后，该团队又发行了惊悚片《蒙上你的眼》，上映7天浏览量就超过了4 500万，取得了网飞原创电影首映周的最好成绩。

内容团队负责人萨兰多斯称，这是因为团队上下所有人都作出了“正确的选择”。哈斯廷斯选择了萨兰多斯，萨兰多斯选择了斯塔博担任制片人，而他又把杰克和特里尔拉进了团队，这两位选择了《罗马》和《蒙上你的眼》两部电影。

在网飞这样追求高效和创新的公司里，管理者将重大问题的决策权分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。通过分散决策的机制，让决策者自行寻找最佳人选，而被选择的人又继续寻找他们认可的最佳人选，以此类推，企业就得以良好地运转。哈斯廷斯将这种模式称作“层级选择”，从而确保建立在高人才密度基础之上的生产力。

这种层级选择带来的生产力的解放，还表现在优秀人才能够真正独当一面，甚至发挥自己多面手的特长。

员工马特·特内尔这样回忆网飞自制剧《怪奇物语》的成功：“《怪奇物语》的成功是因为我们团队中的每一位成员都是一个人当几个人用。罗布是超级出色的谈判专家。有影星不想签连续几年的合同，他就有办法说服他们。劳伦斯是搞金融的，他本来只需要把钱管好就可以了，但他不仅包揽了所有的财务工作，还做了很多诸如为作者租借工作场所这一类的事情，工作量完全抵得上一个生产主管。可以说，他们两个人差不多干了20个人的活儿。”

哈斯廷斯把这种团队环境比作专业运动队——员工梦之队。这个概念原本来自1992年巴塞罗那奥运会上那支举世闻名的美国篮球队。那是汇集了当时美国职业篮球联盟最顶级球员的一支球队，队中群星璀璨，包括乔丹、魔术师约翰逊等诸多进入名人堂的球员，阵容堪称前无古人后无来者。

哈斯廷斯充满创意的比喻展现了组织内部“聚是一团火，散是满天星”的特质。《极度成功》的作者丹尼尔·科伊尔（Daniel Coyle）赞许员工梦之队是当今社会最具安全感的组织环境之一。重要的不是个人的才华，而是团队汇集了卓越的有不同特点的人，产生了“1+1>2”的乘数效应。

對于‘A+人才而言，工作的自主性、掌握度和使命感更为重要。这是全新企业运作系统的基石。人才激励的本质是期望值管理，哈斯廷斯深谙这一点。

除了工作事务上决策权的自由。在日常流程上，哈斯廷斯也极力保证其自由度。

休假不限时，员工的经费开销有自由的决策权。完整的差旅和开支政策必须遵循六个字：网飞利益至上。公司首席财务官戴维·威尔斯（David Wells）估计，比起一套正式的审批制度，这种制度下差旅费用的支出要高10%左右。但相对于随之而来的巨大收益（自由、高效、节俭），哈斯廷斯认为多付的10%不过是笔小钱。

对比国内互联网大厂普遍996，听到网飞这样的福利政策，大多数人的第一反应是羡慕，但不要忘了这套“自由”制度背后有着管理者的“心机”。

精英员工自然可以拿着高薪在海滩上喝鸡尾酒，但通不过Keeper test的员工就只能拿着一笔丰厚的遣散费离开。简单来说，员工留任测试只是一个问题，被用来让管理者评估自己的下属是不是真正达到了公司的要求。你手下的哪个人，如果有一天和你说他要离开去加入一家和我们同行业的公司了，你愿意付出巨大的代价去挽留吗？

每过一段时间，网飞的管理层就会聚在一起，按照这个员工留任测试的标准去衡量下属，定期淘汰那些他们决定没有必要保留的人。

通过高额的工资福利，快速持续性的同事间反馈以及严格的筛选，网飞保证留在公司里的人都是最适合自己的人。

绝对坦诚与积极反馈

员工留任测试提高了人才密度，但也可能导致了员工的焦虑。《周刊报道》、《纽约时报》等外媒都曾发表文章质疑网飞文化包含的是高密度的精英和持续不断的恐惧。

如果你想激励创新，你就需要创造一个让员工可以安心地放飞梦想，大胆发言和勇于冒险的环境。工作环境让员工越来有安全感，就越能激发他们的创新意识。这也是埃德蒙森在《无畏的组织》一书中提出的心理安全原则。

网飞通过坦诚沟通和正面有效反馈来最大限度地保证员工的心理安全，以此减弱精英文化所带来的组织风险。

这种极度的坦诚甚至体现在辞退员工上。

在《不拘一格》一书中，哈斯廷斯分享过这样一段故事，有一个工程师被招进来，负责给公司的产品做测试找bug。结果做了没多久，大家就发现这项工作完全能够自动化，不需要这么一个职位了。于是哈斯廷斯想炒掉他，然而HR说，为了避免出现劳务纠纷——应该走一个正式的流程，比如让他先做业绩评估，然后看表现如何，之后再慢慢把他请走，这样能最大程度地保护公司利益。

但是哈斯廷斯说：“咱们其实都知道这出戏怎么演——我们先给他设立一个根本达不到的目标，然后每两周都要找他谈一次话，最后过几个月还要炒掉他。这样对员工和对网飞能有什么好处呢？我觉得不如直接告诉他，你的能力不符合公司的需要了。以我的经验，只要你真诚地告诉对方实情，人们总是能理解和应对的。”

后来这次裁员变得非常愉快。网飞给这名员工丰厚的离职补偿金，而他拿着这笔离职费重回校园进修。

网飞的离职补偿非常丰厚——最低也有四个月的工资，上不封顶。比如，哪怕一个人入职刚两周，但是公司觉得他不是很合适，网飞也会给他发四个月离职补偿金，然后让他走人。哈斯廷斯的理念是，当你给足离职的补偿金之后，管理者就会敢于做出正确的决定——比如不会因为大家关系好，相交多年，或者是因为员工需要还房贷等等问题，就把不合适的员工留在网飞。

取消固化的走流程的考评制度，代之以日常很简单、诚恳、频度比较高的以双方讨论为主的评估方式，也促进了员工自下而上提出异议。

2015年，网飞还未提供下载服务，哈斯廷斯和时任首席产品官的尼尔·亨特（Neil Hunt）都认为下载服务会使得用户体验更加复杂，不具实用性。但员工托德·耶林（Todd Yellin）却对此表示怀疑，最后他用一项扎实的数据调查推翻了这一内部结论。

值得注意的是，这种自下而上的反馈是因为网飞在组织内部早已营造了这种文化，即鼓励反对声音的出现。托德回忆说，正是因为网飞有很多事迹讲的是基层员工不顾领导反对，坚持自己的想法，最终取得了惊人的成就。考虑到这一点，他才决定深入研究。

哈斯廷斯在网飞内外部的种种举措看似稀松平常，甚至有些过于细节，但招招直指网飞文化的核心问题——人才密度。只有人对了，文化到位了，战略才会顺理成章。

重仓人才的中国式路径

网飞关于人才密度的理论不仅驰名硅谷，而且也影响到了很多中国企业，无论从战略高度还是执行落地层面，当今管理者都开始展露对人才、人才密度的重视。人才战略先于业务战略，成为组织驱动创新齿轮的不二法门。在国内，如果说有哪家公司是人才战略的绝佳践行者，非字节跳动莫属。网飞文化对字节管理层的影响也早已草蛇灰线。

2016年，字节跳动CEO张一鸣在一次行业演讲中引用《网飞文化手册》对公司发展与人才挑战之间的关系做出了阐释，提出了要让人才密度大于业务增长的理论。

网飞的企业文化里面有一条对企业内部效率的思考：找到优秀的人，提升内部的信息效率，流程尽可能短，简单和透明。张一鸣也有类似观点，他认为建设一家公司要重视三个层面：文化（字节范儿）、管理机制、IT系统。保证透明和快速的信息流动是公司非常重要的指标，决定了公司的效率。

“我创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司，而CEO就是公司这个产品的产品经理。”如今广为人知的“develop a company as a product”是张一鸣在创业初期就确立的理念。

创始人的认知边界是一个企业真正的边界。字节和网飞都关注人才密度，但是在具體执行层面却展现出了CEO之间不尽相同的人格魅力。比起网飞那种风格强烈的“自由与责任”，更加低调理性的张一鸣选择利用工具（IT系统）来支撑其“人才密度>业务增长”的理论，搭建其称之为“务实且浪漫”的极客组织。

高坦诚度：利用工具达成信息平权

荷兰作家于尔根·阿佩罗（Jurgen Appelo）在《管理3.0：培养和提升敏捷领导力》一书中曾指出，在管理3.0时代，企业内所面临的绝大多数问题都是由于沟通不畅所造成的。在企业内部，如果信息的产生和传播只有自上而下这一种通道，其管理必然是僵直无效的，但如果毫无层级，真假信息乱飞，显然也不利于团队做出决定。

如果提升组织内信息流转效率，并借助自驱型团队建设，激发全员分布式决策的动力，就能提升企业掌控不确定性、高速创新迭代的能力。

在哈斯廷斯的人才密度理论中，管理者越积极地收集意见，越倡导公开表达意见，公司做出的决策就越好。一名网飞员工想要实施方案，通常会先创建一个共享的备忘录，阐述方案，然后分享给几十位相关同事看。有时候，提出方案的员工会附上一张电子表格要求大家对该方案从-10分到10分进行评分，并附上原因。

字节跳动内部一直以来也非常重视信息的沟通。“信息已经在那儿，如果没有有效组织和分发，其实产生的价值很有限。我们公司内部有一个效率工程部门（EE团队），专门优化公司内部的信息流动，”张一鸣在接受采访时曾这样提道。

字节跳动成立第三年，公司组建团队开发内部办公系统，演化出飞书。利用这款在线办公套件衍生出的种种功能，字节构建了一个高坦诚度的组织环境。

以热点新闻组为例，传统的门户网站做热点新闻会在独立App内push热点内容，然后再在各大平台利用运营分发。但在字节跳动内部，头条、抖音、拍客三组联动，热点从监控到核实再到UGC侧图文、视频内容发布，完全是跨部门协作，但从信息生产角度却顺滑得如同流水线作业。大家各司其职，遇事则合，无事则分，确保这一关键点落实到位，就有可能在内部打造一个生产要素的最优配置。

组织高效协同，信息在其中的重要性不言而喻。字节跳动内部采用飞书文档收集信息，和哈斯廷斯提倡的备忘录有异曲同工之妙。在线协同编辑几乎是所有协作文档的基础标配，做到这一点并不稀奇，但厉害的是，飞书文档上千人同时进入还能不卡。据官方压测显示，最多能够支持2 000人同时在线不卡顿。文档与IM（即时通信）的双向联动，也提升了在线办公的便捷性。

2020年字节跳动全公司共在飞书上创建2 877万份文档，累计阅读数量达到1.17亿次。同时，这些文档中大约有4万份被收录在“飞书知识库”中，让经验得以被更广泛的传递。

信息平权能够极大地降低沟通成本，磨平不同层级之间信息鸿沟，非常适宜敏捷执行，面对突发情况快速响应。

2020年大年初一，疫情影响之下，春节档电影院线全部取消，《囧妈》却在字节系App上免费播放。从除夕前一天确定想法，到联系影业公司老板、谈判价格到确定签约，再到电影在字节系产品上线，整个过程不到两天时间。2021年的春晚独家红包项目，拼多多下场，抖音匆忙补位。在两周内完成定制产品方案、设计、开发、测试、发版等一系列流程。

这种流动性一方面为业务增长提供了可能性，但也对导致信息及时同步提出了更高的要求。字节跳动利用内部对工具的擅长，将OKR理念植入办公协作工具之中。在字节特色的OKR里，OKR全员可见。员工一度可以看到公司所有人的 OKR，包括CEO张一鸣。

比如，在进行跨部门协作时，在飞书上，点开一个人的头像，就能够进入他的OKR页面，查看、了解他的OKR及相关进度。这样，会议开始后，你就不会把那个咫尺之遥的同事当作世界上最遥远的人，而是一个能够进行实际工作交流的业务伙伴。辅助的还有字节内部的双月CEO面对面，全员都可参加。对于普遍不喜欢被微观管理的“A+”人才来说，这种对于企业方向的掌控感尤为重要。

哈斯廷斯认为，向员工公开信息，不仅可以提升员工的责任感，还使得员工变得更加聪明。当你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，他们就可以自己作判断，完成更多的工作。由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。没有上级的指示，他们自己就可以作出更好的决策。有趣的是，张一鸣也提出过类似的观点；他认为有了Context，才有Control。

除了自上而下的信息开放，组织内部的高坦诚度还体现在平级员工之间的交流。但东亚人多半性格内敛，常常会对非正式场合的反馈感到压力。字节跳动在这方面又发挥了自己善于开发工具的能力，在内部设置了飞阅会。

不管是哈斯廷斯还是张一鸣都在努力构建一个高效且具有创造力的组织环境，让不同背景的优秀员工相互协作，以此驱动组织创新。

一般情况是，会议组织者花了很长时间准备了PPT，在开会时花20分钟把PPT讲一遍。这个时间利用率非常低。而飞阅会利用了在线工具多端协同的功能，让组织者提前把材料发给大家，参与者根据PPT直接插入问题和建议。会议10分钟后，就插入的问题和建议进行讨论，有效提高会议效率。

通过尊重与会者的平等参与权，飞阅会促进了群智的涌现。即使是性格内向的人，也可以在文档评论里言之有物，输出很好的观点和想法。

不管是哈斯廷斯还是张一鸣都在努力构建一个高效且具有创造力的组织环境，让不同背景的优秀员工相互协作，以此驱动组织创新。

高人才密度：“服务”好优秀人才

张一鸣非常重视招聘。从2010年开始，他就在QQ、微博、文件夹里列了个“可招对象”的分组，在行业内对字节跳动认知最薄弱的时期，张一鸣已经招到了未来字节跳动核心高管团队——负责广告业务的张利东，HR负责人华巍，以及今日头条CEO陈林，抖音CEO张楠。

从字节跳动的发展来看，2015年核心团队成员就位后，字节的工作也开始走向快速发展的轨道。2016年，字节跳动推出了抖音、火山等产品，UGC社区产品出身的张楠带领团队实现了抖音从0到1的发展，也帮助字节跳动找到了企业发展的第二曲线。

随着公司业务线进展，张一鸣的用人招人节奏也在调整。

哈斯廷斯认为，一家公司能给到员工最佳的福利，不是团建活动也不是茶水间好喝的咖啡，而是招募比他还要优秀的员工，让员工可以和行业内最优秀的人一起工作，这才是最好的员工福利。

“如今我最多的夜歸也是去见候选人，有时候甚至从下午聊到凌晨。我相信并不是每个CEO都是好的HR，但我自己在努力做一个认真诚恳的HR，披星戴月，穿过雾霾去见面试候选人。”——张一鸣

负责全球化团队招聘的字节跳动HR阿水（化名），提到企业内部用UG（User Growth）的思路去招聘人才，管理绩效。但在新的市场要招聘“A+”人才，只打开招聘渠道是不够的，需要招聘到在当地有人才号召力的关键人物，才能打开局面。为了招聘到一位日本本土的资深候选人，阿水和团队成员一起前前后后谈了半年多，终于解决了日本职场文化中秩序感和稳定性与这份职位要求之间的差异给应聘者带来的疑虑。关键人物陆续加入后，后面的人才对这个新团队更有信心，也陆续到位。

如果说字节跳动早期的人才战略是公司业务的根基，那么“pay top of the market”则成了吸引年轻人才的强力引擎。

Boss直聘曾做过一个调查，早在2017年，抖音尚未破圈时，计算机专业的大学生心中排名第一的雇主已经是今日头条，而不是BAT。在张一鸣看来，公司的核心竞争力是ROI（投入产出比）水平，而不是成本水平。公司应该有好的ROI，而这个好的ROI需要通过让员工收获好的ROI来实现，而不是简单地控制人力成本。比如HR建议给通勤较远的员工提供班车，张一鸣认为这不符合ROI，直接给员工发放每月1500元的房租补贴，让员工在公司附近租房，才能从根本上解决问题。这和哈斯廷斯在《不拘一格》一书中提到的精英原则不谋而合，是从投资收益回报率的角度考虑员工福利。

图1

细化到普通员工的日常工作，理想状态下，没有什么可以阻碍字节跳动员工工作。

员工入职，收到字节跳动人力系统People 发来的邮件，一步步指导完成入职流程。入职当天，员工会被拉入所在部门的飞书大群，过往群聊清晰可见，工作内容相关的在线文档也基本上当天就能收到，给足Context。

工作期间，字节跳动的一切安排也都充满实用主义：大部分部门实行大小周制度；除了居住在公司3公里内的员工每月有1500元房租补贴外，还免费提供早中晚三餐。如果加班很晚10点后回家，可以直接使用企业滴滴打车回家，不用自己垫付。

甚至到离职，基层员工的交接也是迅速而简单，大多步骤通过飞书文档和群聊完成，绝不耽误项目推进，疫情期间更是可以全部线上完成。流程高效、简洁，不拖泥带水。

正是张一鸣为优秀人才所配置的公平透明的工作机制、行业顶级的专业团队、完善的行政支持、庞大的产品流量、高自由度的产品空间，顶级人才才无法拒绝来自字节的邀请。

低管控度：知情指挥权

除了借助工具达成坦诚的信息沟通环境，借助高薪高愿景来汇聚人才，字节跳动还善用知情指挥权来激励人才。

经营之神杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾说：“精神鼓励和物质奖励两者缺一不可，金钱和精神鼓励应双管齐下。”通常对于有能力的人来说，做知情指挥意味着享有极大的自由。

哈斯廷斯在接受CNBC采访时曾提到，自己曾连续一个月没有作过重要决策，因为在内部很多重要决策会有一位“知情指挥”，该负责人拥有完全的决策自由。他的项目不需要上司或同事来决定，只需收集意见然后自行决策。当然他也需要对最终的结果负全部责任。

如果说字节跳动早期的人才战略是公司业务的根基，那么pay top of the market则成了吸引年轻人才的强力引擎。

但在字节跳动内部，“知情指挥”的情况却并不鲜见。

抖音的兴趣电商总裁康泽宇于2017年加入字节跳动，带领团队从0到1在印度推出了社交媒体平台Helo。在加入抖音电商之前，北京字节跳动董事长张利东甚至建议他多去刷刷抖音来熟悉业务。2021年4月，康泽宇提出了“兴趣电商”的概念，起因便是来自自己在抖音直播间一次购买小龙虾的购物体验。

无独有偶，如今互联网公益寻人头部平台——头条寻人缘起自一名叫曾华的头条员工。2016年2月9日大年初二，一位老人在河北燕郊走失，曾华弹窗推送了这条寻人信息。5小时后，家属根据头条用户提供的线索，找到了老人。如今，这名员工成为头条寻人项目组的负责人——头条寻人项目在5年里发布超过13万条寻人消息，已帮助1万多个家庭团圆。

让听得见炮火声的人做决策，用尽量开放的环境、慷慨的现实利益分享吸引顶尖人才，激励人才，从而完成第二曲线的跨越。字节跳动的管理理念可见一斑。

哈斯廷斯相信，重大问题的决策权应当分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。只要你的团队具有足够高的人才密度和组织透明度，那么决策过程就能够更加迅速且更具有创新性。员工可以充分发挥想象，调查论证，最后实施计划。这对追求高效和创新的公司非常有用。

当然也可能会有失败的时候，例如字节跳动在社交战场的诸多尝试。

2018年年中，字节跳动内部孵化的多闪，主打“短视频+社交”卖点，背靠当红的流量阀门抖音，曾被认为是最有可能挑战微信的社交App，但终究是雷声大雨点小。高调发布多闪4个月后，字节跳动第二款社交产品飞聊上线。其logo形似snapchat，以兴趣爱好为社交起点，用户可以凭个人兴趣、小组在飞聊交友。2020年1月20日，飞聊决定解散团队，一部分研发团队在2019年年底并入教育产品线。

在社交战场的折戟，并没影响到管理层对创新者的评价。张一鸣在内部讲话时曾明确表态：“对社交产品的预期就是没有预期。我们的预期就是不断想，不断试，想办法突破。”

哈斯廷斯在人才密度理论中提到，失败是创新过程中必不可少的阶段，庆祝成功，正视失败即可。网飞新员工加入团队时，会被告知他们每个人都有一把下注的筹码。公司看重的是下注的总体结果，而不是单独某一次下注。

“工作不是为了取悦你的上司”，这种层级管理、低管控度能够极大地激发员工的自主权。但要想让人才密度始终大于业务密度，除了不断吸纳人才，还要关心公司的业务边界，增长边界在哪里？

在今年3月30日字节跳动九周年演讲中，张一鸣花了不小的篇幅展示了一段充斥着“深度共建、自然势能、价值链路”的双月汇报材料。他指出：“我们的很多重要决策并不需要那么复杂的描述。”网络上由此掀起了关于“互联网黑话”的正反大讨论。

但回归到组织管理层面，字节跳动一年时间员工总数从6万蹿到近10万名。伴随企业快速扩张而来的大公司病，也很可能会出现。快速扩张是否导致了组织内部人才密度的下降，从而导致业务增长陷入瓶颈？又或者对于一个务实且理性的CEO而言，这只是组织内部的一次反省？一切尚需要时间来解答。

月之暗面：成功与反噬

绝大多数公司在谈论自己的企业文化时，用的都是一些绝对积极的词汇。比如，“我们看重诚信，更关注未来，崇尚长期主义，希望员工之间团结友爱等等”。但有趣的是，网飞和字节跳动在描述自己的企业文化时，更强调两难之间的取舍。

比如网飞官网上写的是：A great workplace combines exceptional colleagues and hard problems（一个有优秀同事和超凡挑战的工作场所）；字节招聘官网上写的是：和优秀的人，做有挑战的事。

当一个公司成功时，人们很容易结果倒推，只关注其成功的一面，忘记任何战略都自有其利弊。从2013年至今，网飞不惜举债融资加码内容，每年在影视剧版权和原创内容上投入数十亿美元，累计发债融资超过150亿美元。即使贵为硅谷四剑客之一，网飞也不断有声音对其发展表示担忧，猜测其“收入跑赢支出”或“破产”哪一个会先到来。字节跳动半年招聘人数的激增，随之而来的关于“大厂内卷”的讨论不绝于耳。

人才密度理论能够帮助对抗组织内部惰性，适用于想要产生短时间或某个阶段产生大量外部效应的企业。但想要长期保持边际效应递增并不容易。理想终究是理想，增长总有波峰和波谷。

更令人灰心的是，“面对复杂的组织系统，你会发现其中有你不满意的地方，而且特别想去修补，但你不可以简单地介入其中，贸然展开行动，因为那样可能不会有任何帮助。”

但也正因如此，了解人才密度理论以及推行该理论的企业所处的环境才显得尤为重要。哈佛商学院教授克里斯坦森认为，顶级CEO有一项长期责任，即领导开发一项破坏性创新引擎，通过这个引擎可以反复成功地启动成长业务。这令组织战略与人才发展不至于沦为格尔茨所说的内卷（没有外部扩张，只是在内部徒劳无功地“精细化”发展）。

人才密度理论只是这种破坏性创新引擎的一种，并非唯一答案。但我们仍然可以从中窥见解决组织内卷化的一些有效举措。内部的精细化不足以支撑组织发展时，可以通过坦诚沟通、提升技术环境达成信息平权来解放生产力，或者通过人才开源引入新人，打开外部市场，改变内部环境，将人才效益现象最大化。

当下国内互联网存量竞争中，出现零和博弈的思维，业务线不稳定，组织内外经常弥漫起朝不保夕的不安定感。在万物皆可内卷化的时代，拿一些深奥的词汇去解构一切，固然能得到片刻的情绪释放，但要搭建意義，真正解决自身组织内部的焦虑，才是每个管理者的英雄主义。