互联网外包：“新灰领”时代来了

逸潇 邵寒冰

從北京市中心地段王府井出发，一路向北46公里，我们来到了北邵洼村。

村口停放着竞速卡丁车，充满原始和野性的味道。强子汽修、各种不太有牌子的麻辣烫、拉面等等小吃店，服务着居住在这里的人。

村民看到我们，就会招呼一句：租房吗？

这个位于北京六环外的村子，居住着我们要探访的朋友杰瑞（化名）。

他白天和普通白领一样混迹于宽敞明亮的办公大楼，早晚上下班挤沙丁鱼般的地铁，花掉1个小时往返于六环外的住所与办公场地之间。

他不是传统意义上的富士康的蓝领工人，也不是拥有不错收入和社会地位的白领，他的工作介于两者之间，实际上，他是互联网大厂的外包——“新灰领”。

“灰领”一词源于美国，英文词源是gray collar，原意为维修电器、上下水道、机械等的技术工人，因为他们常穿灰色衣服上班。相对应地，白领（white colla）指非体力劳动者，如教师、办公室职员、公务员等，因为职业要求他们服饰整洁，而蓝领（blue collar）指靠双手劳动谋生的工人，因为他们经常穿着深色的衣服上班。

所谓互联网行业里的“新灰领”，其实是一种收入、社会定位、上升空间介于白领和蓝领之间的群体，他们从事的公司是由新技术催生的，尤其是在人工智能、数字化时代，与从事人工智能的高知识密度的算法专家不同，却似富士康里偏流水线的机床工人，“新灰领”从事人工智能催生的机械化、重复度高、对于公司不算核心，但是不可或缺的工作。

根据商务部发布的《2019年中国服务外包发展报告》，截至 2019年底，全国服务外包企业数量达到54548家，产业从业人员共1172万人，其中750多万人有大专以上学历，占从业人员总数的64%。

根据测算，有40%的大学毕业生在服务外包企业工作2～3年后转向互联网、大数据和人工智能等领域。

粗略统计，涌向互联网公司从事外包的大学生应该在数百万人量级。

我们探访多家行业协会、多位专家，但是对于有多少人在互联网大厂从事外包，没有权威统计。不过，从典型大厂中可以窥见一斑。

一位外包行业资深高管透露，华为一直是服务外包行业龙头公司软通动力、中软国际的大客户，这两家龙头公司大致为华为各自提供5万人从事外包公司，累计10万人，其他小供应商可能再合计提供5万人，粗略统计，华为外包员工大概在15万人。

华为《2019年可持续发展报告》披露，截至2019年底，其全球员工总数达到创新高的19.4万人，其中海外员工的总数超过3.7万人，中国员工大致为15.7万人。

也就是说，华为正式员工与外包员工的比例接近1：1。

我们统计了市值排名前十的互联网公司，几乎都有外包的用工方式。

整个服务外包行业从业者在千万人次，互联网相关的外包创业者在数百万量级。市值前十的互联网公司绝大多数都雇佣了大量的外包员工，从事着公司里最基层、最边缘的工作。整个社会对外包行业从业者的需求催生了如软通动力、中软国际、博彦科技、联和利泰等一众上市公司，其中中软国际市值高达220.4亿港元。

“新灰领”将逐渐成为互联网公司主力，却存在巨大的管理上的灰度空间。“新灰领”的管理问题由此成为隐秘且重要的管理话题。

“新灰领”催生的新等级

美国Outsourcing Institute指出：“外包是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计。”

外包，对于用人企业而言，意味着效率，可以用四两拨千斤的方式、利用更加弹性的方式撬动更多外部资源。

杰瑞是互联网大厂的外包员工。他喜欢看一些关于互联网的新闻，其中有一条，再一次震撼了他。根据《经济观察报》报道，据统计：2021年1月北京住宅成交前三甲奥森one、岚山悦府、奥海明月的购房客户中，有七成为互联网科技从业人员；阿里、美团等互联网员工成为不少楼盘的购房主力。互联网造富神话不断上演。

这样的新闻无时不刻不在提示杰瑞，他与大厂员工之间越来越大的差距。

作为外包员工，杰瑞按照发包方、互联网大厂的要求，劳动合同与第三方外包公司签订，但是需要到甲方互联网公司去现场办公。类似上述互联网造富、码农重金买房的信息，对于杰瑞而言，不只存在于新闻中，他在大厂也会听闻这样的造富神话。然而即便在同一栋楼上班，杰瑞依然明白，自己和造富神话中的主角相差甚远，那些都是正式员工的故事，对于杰瑞这样的外包员工，低于正式员工的收入、没有股权期权激励、只有有限的上升空间、能够看得到头的职业生涯，这些都让杰瑞们成为互联网公司的“边缘人”，成为互联网公司的新阶层。

杰瑞做了两年多外包，工资从4 500元涨到了6 500元。而一位人力资源专家告诉《中欧商业评论》，人工智能领域的优秀应届生年薪可能达到30万元到50万元。

在陕西老家的父母眼里，他是“坐办公室的”，比出力气的苦活儿要体面一些。但实际上，他的日常是，坐1小时的晚高峰地铁，回到位于北京六环外的郊区出租屋里，即便挤成沙丁鱼，他也不得不住在这里，一个村民自建房改造成的小公寓，房间只有13平米，开门就是一张单人床，占据了屋子里最大的面积，床尾就是卫生间，走廊和卫生间挤在一起。因为这里房租不到1 000元，符合他的收入，而在正式员工聚集的西二旗，即便是合租也要3 500元以上。

这种等级感无处不在，外包员工的工牌通常都是一个白牌子，上面贴着纸条，纸条上手写自己的名字，而且名字前面一定会加上“外包”或者代表外包含义的拼音首字母缩写“WB”。在注重数据保密的公司，外包员工甚至没有门禁卡，全年需要等到正式员工带进办公区。

某种程度上，杰瑞是被人工智能大发展裹挟进互联网大厂的新群体，一代“新灰领”。

工作的边缘化，决定了杰瑞的上升空间有限，以及低价值感。

“我们可能就是负责比较边缘化一些的，比如对无人车障礙物图片进行标注，面对着机器来判断机器识别障碍物结果的对错，需要做的动作是画勾或者打叉。”杰瑞告诉我们。上学时，杰瑞也学过一些计算机专业知识，但是目前这份工作，并没有给他学以致用的机会，“知识如果不用，势必荒废掉，”杰瑞说。

这样的工作虽然相对机械、边缘，但是却有庞大的需求。创业者、莫比嗨客有限公司CEO刘端阳就抓住了这个巨大的市场需求，他的创业模式本质上是对接非标品外包任务的滴滴平台，连接企业用工方需求和能够承接的劳务公司、个人，目前平台上有5万家小公司、30多万个人承接外包任务。

弹性用工是互联网公司人力管理上的必然选择。

清华大学经济管理学院人力资源与组织行为系副教授张勉告诉《中欧商业评论》，从人力资源角度出发，企业使用外包员工主要是出于两方面的考虑。首先是为了实现弹性用工。不同项目、发展周期用工需求不一样，弹性用工越来越被企业看重，这样才能保持企业在商业竞争中的灵活性，否则一旦出现业务调整、裁员或者人员安置会给企业增加很多成本。其次，外包能够降低成本。除了降低金钱成本之外，由于不需要管理者花很多时间和精力对外包人员直接管理，而只需要关注外包人员的产出结果，因此也降低了管理成本。

并且这种外包需求在未来会持续扩大。

再过10年或15年，组织也许会将所有‘支持性而不‘产生收入的工作，以及所有不提供升入高级管理层职业机会的活动都委托给外单位去做。----管理大师德鲁克

管理大师德鲁克在其《大变革时代的管理》一书中曾说：“再过10年或15年，组织也许会将所有‘支持性而不‘产生收入的工作，以及所有不提供升入高级管理层职业机会的活动都委托给外单位去做。”

德鲁克的这本书出版于1999年，如今，商业系统正在按照德鲁克的预言运转着。

荣誉与卑微背后的管理真空

从组织管理的维度去看，会发现外包管理其实处于一个尴尬境地。

在深圳某互联网大厂做外包的托尼（化名）经历了“层层转包”，并且经历了因此带来的管理尴尬。

托尼与B公司签约，B公司把他作为劳务派遣派给A公司，A公司是一家大型外包服务公司，A再把托尼派到互联网大厂C去做项目。

托尼把自己的经历概括为“包来包去”，但更让他意外的是，他在C公司休息时间抽烟，C公司保安记录下了他的工牌，并且通报批评。如果是普通员工，事情可能到此结束。但是C公司又把这个消息通知给A公司，然后再由A公司转达给B公司，B公司HR微信、电话联系他，警告他之后不要再抽烟。

这样的管理流程其实折射出了一种对于外包管理的荒诞感。

另一位在某短视频互联网公司从事外包业务的安妮（化名）则观察到，外包员工与正式员工其实是很少有非常深入交流的，这要比传统职场上下级之间的感觉还要疏离。而外包员工之间，其实也大多彼此沉默，因为一个项目通常的周期是三个月，长则半年，很少有外包能在同一家公司、同一个项目持续一年以上的，并且工作中需要的协同也不是很多，所以外包员工之间的交流其实也相对很少。

对于外包员工来说，这就形成了一种巨大的职场疏离感。

还有归属感的缺乏。杰瑞告诉《中欧商业评论》，和他签订劳动合同的是外包公司，但他日常办公是在甲方公司。基本上，日常工作任务的分配来自甲方公司，并且直接是业务用人方，只是布置工作任务，甲方公司并没有专职人员对外包员工进行管理。而外包公司虽然是合同签署方，但是因为日常工作交集很少，外包公司HR其实也几乎不会出现。即便在每个月发工资的时候，这种存在感都很弱。

安妮相对幸运，她认为自己遇到的外包公司的HR应该是工作相对比较尽责的，会给外包人员拉群，这个群里没有甲方公司人员，其实是供外包员工来吐槽或者聊天减压的。

一位从事社会学研究的学者则指出，外包员工面临着强烈的身份认同困局。

该社会学学者说，外包在身份认同上会面临的一个困境是，在公司内部和走出大厂、放到全社会环境里会是完全不同的心境。在公司内部，因为福利待遇、晋升空间等缺失，其实是一个在卑微中沉默的身份，但一旦走出大厂，比如面对自己的家人，或者需要从事一些外部供应链整合的工作时，外包员工又需要把自己的大厂的标签发挥到极致，假装自己就是大厂员工，才能在合作中赢得更多尊重和便利。但其实，你去观察一个外包员工，交了女朋友，该如何去向女朋友介绍自己的工作？过年亲戚们聚会，他又该如何去介绍自己的工作？

软通动力执行副总裁兼首席数字官彭强告诉我们，人员外包只是IT服务的一部分，对外包人员的认可度和对IT服务公司的品牌认知度有很大关。在国外，埃森哲其实也涉及大量外包业务，但是埃森哲派到公司的人员都会被甲方公司视为行家，甚至比甲方公司一些员工还要受专业认同，没有很强的所谓职业的歧视。

关于IT服务行业提升职业认同感，其实来自多方合力。首先是真正去提升外包人员素质和能力，能够去用专业化赢得认同。其次，国内甲方公司也要进步，不只是把IT外包服务等同于人员外包，把外包作为一种降低成本的方式，而是应该把IT外包服务作为一种公司发展战略。而对于IT服务外包公司而言，其实国内的头部公司正在进行转型，希望能够基于对用户需求的深刻理解，从而提供给用户有针对性的解决方案，而不只是做劳动力输出，IT服务公司正在努力给出越来越多元的合作模式。

外包员工可能比正式员工更加需要这种能够随时给到实际建议、走出心理阴霾的心理辅导、心理辅导室，但可惜，即便在一些头部互联网公司，这样的心理辅导意识和管理也不成熟。

外包员工在职场关系中的微妙心理也常常被忽略。中国国际投资促进会互联网客户中心专业委员会秘书长米辉波告诉《中欧商业评论》，引发互联网大厂外包员工心理问题的原因主要来自三方面。

一是待遇偏低。 服务外包产业的利润空间本来就不高（净利润率通常低于10%），一定程度上挤压了从业人员的收入。

二是同工不同酬。 外包行业收入普遍偏低，互联网行业矛盾尤其明显。因为互联网很多年轻从业人员，赶上了人工智能、大数据的大发展，正式员工收入可能很高，应届生拿到30万元到50万元年薪的大有人在，而这其实加剧了与团队中从事相关外包服务人员的差距。收入差异在互联网人工智能等新兴领域表现得尤其明显。

三是从业人员年龄偏低、社会阅历相对较少，但却要承担相对大的心理压力。外包工作经常涉及与多个部门沟通，比如类似如下的管理情境就非常典型：一个客服小姑娘刚刚毕业，在家里被父母宠爱，突然被客户骂一通，觉得太委屈。这个时候就需要心理疏导。

米辉波呼吁，针对外包员工遇到的问题，应该有专门的心理咨询师给予相应关怀、鼓励，把工作和生活、和自我的独立人格剥离开，让自己的独立人格不受伤害，不要因为客户的投诉或者粗鲁无礼的语言而影响自己的生活。

在米辉波看来，外包员工可能比正式员工更加需要这种能够随时给到实际建议、走出心理阴霾的心理辅导、心理辅导室，但可惜，即便在一些头部互联网公司，这样的心理辅导意识和管理也不成熟。

表1 软通动力近年来前五大客户变化情况（单位：万元、%）

内卷和离心

目前互联网大厂外包的用工情况，其实是多方合力形成的。我们可以从需求侧与供给侧两端来分析。

外包行业的需求侧在发生变化。一是数字化、人工智能的技术革命产生新需求。二是国内互联网崛起，让本土互联网业务远超离岸外包业务。

数字化、人工智能的发展将我们放在了这个时代大拐点上。工作正在被拆分得越来越原子化。我们每个人都被原子化的浪潮裹挟，身处其中，自觉与不自觉之间，浪潮已来。

服务本来无形。20世纪90年代后期以来，信息和通信技术的突飞猛进使知识与信息数字化、标准化和物化，很多服务变得可储存，可运输，比如把服务存在云上，就能突破传统服务的时空限制。于是，信息服务的生产过程可以被进一步分解成更小的单位，甚至连生产地、生产关系，都可以重新配置，更好地实现低成本、大规模。

有着在IBM海外工作多年经验，在东软集团、软通动力等多家头部 IT 服务公司担任过高管的方发和，述说了他90年代教学生“可视化建模技术”和对象编程的亲身经历，为了能够联网演示，他要带上一个比砖头还厚的笔记本电脑，还要打开拉杆箱再拿出另一台电脑当服务器，才能建立一个本地网。可现在，手中小小的一部智能手机的存储和算力就远远超过之前那庞大笨重的两台电脑。

表2 中外头部的IT服务公司规模、营收比较

当年，IBM 认为程序员编码编得再快再好，也编不过电脑，所以提倡程序员要把脑力用在问题分析和建模上，再把建好的对象模型，交给电脑编译成为程序代码，那时候就有人工智能的概念。

但当时“电脑的算力还没能跟上，還不能很有效率地支撑这个好的想法，而现在，人的算力赶不上电脑的算力”，方发和告诉《中欧商业评论》。这些年，摩尔定律快速地实现，电脑算力发生巨大的提升，人机协作早已渗透到新的劳动关系中。很多重复性的工作，通过人工智能都能由机器人替代人力，例如聊天机器人（Chatbot）取代了服务台很多的人工应答，通过机器人过程自动化（RPA）把分子化的工作流自动化，遇见注重效率与规模的互联网大厂，碰撞出新的火花。

“我们正处在一个弱人工智能时代，需要大批的人力来喂养机器，”创办了人工智能任务分发平台的莫比嗨课CEO刘端阳表示。人工智能的发展带来了大量的标注型任务，就是典型的非标品类型的外包任务。算法应用公司、互联网大厂的机器学习、深度学习，产生了海量数据标注需求。

刘端阳把这类人工智能催生的非标工作主要分为四类，第一类是数据采集，比如人工智能音箱的启动命令，需要语音唤醒，可能是北京方言、广东方言等等，有可能是老年人、小朋友的声音，这就需要大量的语音采集，可能需要几万个样本量，之后莫比嗨客还可以进行算法集成。第二类是数据标注，比如无人车路测数据，图片需要加工成机器可以理解的结构化图片，需要对图像进行语义分割。第三类是数据清洗，比如从用户的购买评价中剔除掉无用信息。第四类是内容审核，比如对过度营销、色情、政治敏感等不符合传播规范的内容进行过滤。

这类工作虽然看似简单，但其实目前高校教育依然无法与时间需求相匹配。为了满足这一需求，他在青岛等高校密集的二三线城市设立培训基地，提供技能型培训，面向本科生、大专生。

需求侧另一个重要变化是，本土互联网正在成为越来越重要的大客户。以软通动力为例，2017年时，微软尚且位列软通动力的第三大客户，之后的三年间，微软并未排进软通动力的前五大客户，取而代之的都是国内的互联网公司。

而从供给方来看，中国的服务外包发展也一波三折，没有按照最初设定的离岸外包路线走下去。

国内从事包括人力外包在内的IT服务公司一度经历并购潮，但即便并购之后，依然呈现小规模的特点，而国外产业相对更加集中、成熟。目前我国从事IT服务的两家最大的公司中软国际、软通动力人数分别为6万余人、7万余人，2019年营收分别为120亿元和92亿元，与美国从事相近业务的埃森哲、印度的infosys相比，无论员工数量还是营业收入都相差甚远。从公司人员规模看，埃森哲有员工50.6万人，而我国员工数量最多的软通动力有员工7万多人；不仅员工规模大，埃森哲员工人均创造营收额达到60多万元人民币，也远高于国内公司。

中国虽然是劳动力大国，但可以看出，在人力外包领域，即便巨头公司依然有很长的规模化之路要走。

图1 中软国际自2003年以来员工数量变化情况（单位：人）

“新灰领”的出路与迷途

在深圳某互联网大厂做外包的迪伦（化名）告诉《中欧商业评论》，他见到的和他从事类似工作的年龄最大的外包员工是32岁，外包的职业天花板对他来说肉眼可见。

他一直努力，希望能够有机会在互联网大厂转正，并且为此去申请做一些能够稍稍有能力提升的工作。甲方大厂公司的领导偶尔表扬他，他顺势去问是否有机会转正，但每次都得到一些“目前还缺乏宏观感、掌控感，需要找到工作的发力方式、用户的爽点、感知度”“需要给工作提出新的玩法、形成多维矩阵闭环”等等互联网黑话式的回答。最终领导也没明确答应或者拒绝他转正的要求。

而事实上，从外包员工转正到互联网大厂做正式员工，其实路途遥远。一位在互联网大厂从事外包管理的专业人士告诉我们，外包能够转正的情况少之又少，偶尔有综合素质不错的外包，他希望能够促成转正的，最后也会有更好的归宿，这种属于能够超预约完成工作的。在他管理外包的十余年里，没有一位外包转正过。算上他听说的，也不超过两位。

多位我们探访的人力外包专家都推测说，外包行业人员流失率每年在20%～30%，这其实另一方面也导致了外包服务公司很难长线培养自己的核心员工，进行公司的知识沉淀。

转正难、高流失率，是外包员工的出路现状。互联网大厂的外包，到底将面临怎样的未来？国内从事IT服务的公司投资价值到底几何？

从需求侧来看，未来很长一段时间内，弱人工智能时代会催生大量的服务外包需求。国内IT服务公司也经历了从最初几百人到如今数万人的爆发式增长，从中软国际财报中披露的数据可见一斑。

从事人工智能任务分发平台的创业者刘端阳告诉我们，现在处于一个弱人工智能阶段。在未来很长一段时间，机器学习对于人工的需求实际上是会越来越庞大，标注工作正在变得越来越复杂，识别度、精度要求都越来越高。

表3 中国服务外包发展简史：从政策鼓励到走向合并

从供给侧来看，人力外包服务公司也在寻求转型，提供更加丰富的服务，不再止步于“卖人头”，而是去探索包括咨询、解决方案在内的组合拳，目前涵盖人力外包的IT服务公司。

在国外，比如埃森哲，人们通常对它的印象是咨询公司，但实际上，埃森哲60%以上收入来自外包服务，外包人员派驻到其他公司，不但不會遭遇身份歧视，反而可能在某些方面比正式员工更加专业，薪酬更高。

任何一家公司的发展，都要紧紧围绕客户需求。彭强告诉《中欧商业评论》，软通动力一开始靠软件开发项目起家，目前也在提供包括管理和技术咨询在内的多样化服务，但是具体提供哪些服务，其实是依据客户需求来决定的。

事实上，软通动力的创始人刘天文毕业于华中理工，拥有美国麻省理工学院MBA，理工科加上MBA的双重背景，做咨询有着天然优势。他回国之后创办了电商公司亚信在线，随着互联网泡沫破灭，亚信在线处境艰难，为了养活公司，2005年，刘天文又带领一拨人来做软通动力，当时唯一的想法是“互联网有前景，但要先活下去”。

凭借不错的海外及MBA背景、人脉，软通动力一开始就幸运地拿下了一家石油公司的大客户，软通动力的业务其实是从咨询服务起家，为客户提供财务系统的软件、解决方案。

软通动力的优势在于，可以依靠传统的作为人力资源服务商积累的优势，把人力问题研究清楚，然后从人力角度切入去做咨询，能给到客户优质服务以及相对低廉的价格。

据彭强观察，国外的IBM、埃森哲、manpower等从事IT服务外包的公司能够取得全球化的发展，离不开它们服务的美国企业整体领先的优势、产业成熟度。在当前数字化大潮中，中国企业正在很多领域展开创新，取得领先地位，希望中国的IT外包服务抓住机遇，与中国领军企业共同发展，共同成功。

对于国内的IT服务公司，资本曾经趋之若鹜，但又逐渐降温。从市场规模来看，数字化很可能给IT服务公司新的重大发展机遇。谷歌等科技巨头的现在，或许就是中国互联网大厂的未来，外包员工正在越来越成为主力。据外媒报道，内部文件显示，截至2019年3月，谷歌在全球的临时工和承包商人数已经超过其全职员工，分别为12.1万人和10.2万人。

然而，外包员工显然不是谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）口中的“谷歌人”。根据该外媒报道披露的信息，谷歌这些年来临时工和承包商的比例在扩大，报道援引谷歌的一位前雇员称，约十年前，临时工和承包商占该公司员工总数的三分之一左右，而且这一比例始终在上升。

对于IT服务公司来说，提高附加值的一条路径在于，抓住技术红利，利用人工智能真正取代人工，降低高企的人力成本，从而创造出更多附加值。

软通动力李杰在接受软通动力主办的杂志《新动力》的访谈时曾说，数字运营业务成本构成中，人力成本占比达80%以上，其中客服业务、数字内容业务标准化程度高，引入新技术后，机器已能够自动承接80%以上的工作量，大幅降低数字运营业务成本。

未来，数字化运营大致还是会分为分包众包、纯劳力服务、基于技术型的数字运营三种业态，但第三种业务会出现大分化，一些从事AI、大数据等技术支持的数字化运营商，会慢慢成为巨头級服务商，跟中小厂商形成效率差距，市场份额会慢慢向大服务商汇聚，马太效应逐渐呈现；从商业形态来说，今后基于数字运营平台会有一些自由合作者租赁的委托式数字运营业务，多样化、灵活化的商业合作是今后发展趋势和方向之一，如出现更多TM、计件、整包等形式。

巨头IT服务公司的成长史也是和行业发展紧密相关的。不少专家都不约而同地表示，人力外包这个行业的利润率太低了，外包企业的利润率通常在10%以下，这就决定了能给外包员工的工资以及薪酬增长空间很有限。

整体来看，发包方的互联网大厂也要懂外包管理，发包方要懂如何管理外包、要明确外包合作和半筛选的策略、界定服务规范，这其实有一套成熟的做法，但可惜，目前国内对于外包管理的重视程度还不高。

回到现实，有很多人力外包行业的负责人依然对现状感到无奈，来自客户的低价压力目前仍然是一个很明显的痛点，希望多快好省地拿到批量数据，并且成本要不增反降，这其实压缩了外包公司的利润空间，也不利于行业的长期健康发展。他们当然理解来自互联网大厂对于成本和效率的极致追求，但这背后更重要的是，双方对于合作关系的理解。

米辉波认为，服务外包思维急需升级。如果只理解为甲方发包、乙方接包，甲方清晰定义好要求，乙方机械完成，那其实是最初级的水平。现在，发包方应该和接包方多多共创，是相互依存，产生1加1大于2的协同效果的关系，可以说是深度融合的关系。整体来看，发包方的互联网大厂也要懂外包管理，发包方要懂如何管理外包、要明确外包合作和半筛选的策略、界定服务规范，这其实有一套成熟的做法，但可惜，目前国内对于外包管理的重视程度还不高。

那么未来，甲方和外包人员是否可以一起合作共创？用一个最生动的比喻来说就是，如果一个外包人员知道他的愿景是帮助甲方盖一座教堂，如果他对这个目标的了解相对全面，那么他就不会认为自己只是在枯燥无意义地搬砖，甚至可能在具体的细节层面提供更多的参与感和价值创造。我们期待这个转变早日到来。