轨道交通装备制造业供应链质量管理研究

2021-06-04吕嘉明

科技经济导刊 2021年14期

吕嘉明

（中车大同电力机车有限公司，山西大同 037038）

经济全球化背景下，企业间竞争方式发生变化，使竞争不再是单一企业的竞争而是整个供应链的竞争。从长远看，在任何市场唯一经久的价值标准是质量，而对于轨道交通装备制造业，产品质量安全不仅是不可逾越的红线，更是赢得客户信任的关键因素。企业加强供应链质量管理是获得竞争优势重要手段之一，对保证采购质量有积极的意义。

1. 行业供应链质量管理发展历程

随着人类社会的发展，人们对产品质量的要求进一步提高，质量管理也得到不断发展和完善，先后经历了质量检验和统计质量管理阶段，发展到全面质量管理阶段。原先企业的质量管理多是集中于组织内部的设计、制造等环节，采购件主要依靠合同约束供应商，辅以有限的进货检验，企业较少介入采购件质量管控。全球经济一体化进程的加快，产业链分工更为细分化，供应商管理作为适应全球制造、顾客需求多样化的管理模式，在企业中得到广泛的应用，同时也不断出现新的内容。供应商管理从以成本为基础逐渐转变为以价值为基础，并追求供应链上的企业降低成本、获得其他附加价值补偿，从而优化供应链。企业开始倾向于对整条供应链实施质量管控，对分布在整个供应链范围内产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。

随着我国经济体制和经济环境的改变，国内企业供应商管理模式大概经历了计划经济下的“托管”阶段、市场经济初期的“人情+制度”阶段、科学管理时代的“互利共赢”阶段的发展，企业从“不管理”发展到“形式上有限的管理”，再发展为“形成体系的管理”[1]。自中国铁路技术引进以来，先后引进日本、德国和法国等先进机车车辆制造技术，同时还引进了新的供应商管理模式，打破了以往单纯货源管理模式，中国南车、中国北车各主机企业均开始建立符合中国国情的供应链管理体系。随着南北车合并，中国中车成为名副其实的轨道交通装备制造业“巨无霸”，开始着手在供应链质量管理上进行整合，并发布了中车Q、供应商资质管理、供应商准入管理等一系列管理标准及指南，主机企业供应链质量管理模式趋于融合。

轨道交通装备制造业有其自身的行业特点，一是产品受客户影响很大，生产数量较少，呈“多品种、小批量”的特点，而机车车辆零部件种类、数量多，主机企业很难掌握所有核心技术，大部分主机企业主要从事车体和构架的制造，80%以上零部件需要对外采购。二是产品与人身安全息息相关，对产品质量要求特别严格，产品质量安全是客户首要选择因素。因此，采购件质量成为影响产品质量中的重要一环，只有做好供应链质量管理，产品质量才有根本的保障。

2. 供应链质量管理问题剖析

虽然中国铁路装备实现了跨越式发展，但和西门子、庞巴迪等国外巨头相比，国内企业供应链质量管理发展缓慢，整体水平良莠不齐，部分主机企业供应链质量管理主要存在以下问题：一是对供应链质量管理定位不准确，没有从供应链高度考虑质量管理问题。未根据企业竞争战略制定合理的供应链管理策略，投入的资源与目标不匹配，影响战略目标达成。二是供应商关系管理尚处于初级阶段，与供应商之间多是买卖关系，未与关键供应商结成战略合作伙伴关系。与供应商互利共赢停留在“喊口号”上，实际仍处于“价格竞争”中，在新品研发、成本控制、质量管控等方面协同作用较弱。三是供应商质量管理体系不完整，只开展了供应商管理部分业务流程，未对供应商进行针对性质量管控，制度不健全、管控环节流于形式、管理不够精细化、管理效能较低。四是供应链信息共享机制不完善，信息系统应用不广泛，部分企业信息化程度低，已有的信息化系统未实现供应链内部打通，信息交互受限、未实现信息共享，存在信息孤岛。特别是技术要求逐级传递造成信息衰减，一定程度上导致质量问题的产生。五是对顾客需求识别不准确，未能基于市场变化进行有效预测，对顾客需求收集渠道过于单一，且应对不及时，造成顾客抱怨。六是对从业人员的能力需求不清晰，供应商质量工程师（SQE）专业化程度不足，能力存在短板，具备采购管理、质量管理能力且了解产品技术要求的复合型人才短缺，影响供应链质量管理各项管控工作实施效果。

3. 供应链质量管理改善措施

一是在市场竞争中，企业有只属于自己的竞争战略，任何经营活动都应当为战略实现而服务，采购战略是为生产制造与服务战略而服务，而生产制造与服务战略是为市场竞争战略服务的。企业需要建立竞争优势，竞争优势可归纳为技术创新、客户体验、产品质量、成本领先。结合国内轨道交通装备制造业行业特性和主要客户需求，企业应将产品质量作为首要竞争优势，按照企业竞争战略和实际情况，层层分级至采购战略，再将采购战略分解为供应链管理、供应商选择、开发的准入管理、绩效与关系管理，有效支撑整个企业的竞争战略[2]。根据供应链战略目标，从质量管理维度构建供应商管理体系，匹配适宜的资源，做好供应链各环节的整合，提升整个供应链质量保证能力。

二是深入开展供应商关系管理，改善与供应链上游供应商的关系，将供应商由松散型的交易关系逐步发展为战略联盟关系、战略伙伴关系，按照供应风险、采购件价值和对我方价值量化打分，构建供应商关系及关系策略[2]。对三个维度评分均为高的供应商，选择优秀供应商与之建立战略合作伙伴关系，在商务、技术、管理方面协同共进，寻找质量、成本、交期协调的最优解，缩短新产品研发周期、提升产品质量。注重战略合作关系的维护，企业通过定期高层互访、共同新产品开发、联合投标、相互驻厂等方式，遵循公平交流、积极合作的原则，与供应商建立互信互利的合作关系，并在价值整合中实现双赢[2]。

表1 供应商关系及对应的策略分解

三是构建适宜的供应商质量管理体系。企业根据产品特点、自身规模、质量管理能力等因素，按照供应链管理策略，构建适应企业发展的供应商管理体系。在供应商初选和评价阶段，建立完整的供应商准入框架流程，按照采购件类别、重要度等因素，从财务状况、价格水平、人力资源、技术实力、制造能力、服务能力、质量保障能力等方面，分别设置选择条件及评价打分标准，采用多功能团队形式考察供应商综合能力，量化筛选出最优供应商。在供应商供货前，与供应商对产品技术条件进行充分沟通，参与供应商样品试制，对供应商设计冻结、工艺方案冻结、产品试验等关键节点开展里程碑管理，确保产品技术要求符合性。在供应商初次供货前，对产品实施首件检验，确认供应商设计、制造、检验、设备、人员等能力均满足批量生产需求，必要时组织小批量试装及运用考核，确保产品满足安装及工况运用环境的要求。在供应商批量供货时，采取放行检验与进货检验联合管控模式，确保采购产品质量稳定。此外，企业还需实施供应商绩效评价，制定评价指标、收集评价数据、实施绩效评价，根据评价结果，采取一系列措施激励和约束供应商，措施可包括价格、订单、新品开发、奖惩等激励约束方式，引导供应商自主提升质量管理水平，逐步完善质量管理能力。对有潜力的供应商，积极开展供应商培育，对不符合的供应商予以清退，提升供应商团队整体绩效。

图1. 供应商管理主业务流程图

四是加强供应链信息化建设。主机企业建立供应链信息共享机制，实现供应链关键节点设计、生产、售后、采购等信息共享，发挥主机企业在整条装备制造产业链“中枢神经”作用。构建打通供应链各环节的信息化系统，采用智能化监测设备，运用质量管理系统（QMS）、产品故障与健康管理系统（pHM）、分析及纠正措施系统（FRACAS）等，通过大数据、数字赋能，使信息快速有效的识别、传递与诊断，实现供需双方信息同步和管理交互，打通信息和管理壁垒，实现主机企业与供应商的协同管理，激发业务流程活力[3]。

五是强化顾客需求信息的收集与运用。优化顾客需求信息收集渠道，从多维度、多渠道收集顾客需求信息，包括合同条款、法律法规、运用环境，以及挖掘各层级客户潜在需求（如高层管理者、司乘人员、运维人员等），尽可能将需求信息量化。建立科学的需求信息处理系统，按照客户的类型、地域、重要性、需求关注度等因素加权计算，快速、准确识别顾客核心需求，并传递、落实到供应链各节点设计、制造等环节，提高顾客满意度。

六是培育具有产品专业技术背景，且具备采购管理、项目管理、质量管理的供应商质量工程师，完善供应商质量工程师能力矩阵、管理职责，提升各项管理工作实施效果。必要时，考虑技术、质量、采购多岗位轮岗，完善供应商质量管理工程师能力建设，打造高水平供应商质量管理团队。