“PDCA”模式下高校在线教学督导的困境与创新理路

孙芳 张俊辉 张雅鑫

摘 要：在线教学成为高校教学体系中的一种重要形式，如何保障其质量也成为亟待解决的焦点问题。“PDCA”模式源自全面质量管理，对于当前在线教学督导问题的分析和解决都具有较好借鉴意义。按照该模式对在线教学督导进行解构发现，主要存在计划准备不充分、执行“监督”偏好突出、检查评估机制不合理和处理反馈不及时四方面问题，且问题成因显而易见。基于此，可以通过“PDCA”模式构建新的循环，为解决上述问题提供创新理路，并通过循环上升生成更合理化的现代高校教学督导制度。

关键词：“PDCA”模式;在线教学督导;困境;创新理路

在线教学是高等教育现代化发展的新阶段，却并不是一个全新事物。早在1995年，联合国教科文组织在《关于高等教育的变革与发展的政策性文件（一）》中，就已经提出要将“迅速发展的信息与交流技术作为提高教学效果的手段”[1]。近年来，各种网络平台的开发持续推动着在线教学的发展，但仍只是传统课堂教学的重要补充。2020年，公共卫生危机事件导致了在线教学短时期、大规模的应用，为保证教学体系的整体有序和教学质量的整体水平，督导必须在此过程中充分发挥自身“指导、控制与监督”的职能。

“PDCA”模式循环理论与在线教学督导设计

1.“PDCA”模式循环理论

“PDCA”模式循环是全面质量管理理论中的经典模型，源自威廉·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）对休哈特“PDS（Plan Do See）”模型的改良。P（Plan）代表“確定方针和目标以及制定活动计划”，为行动提供前提和方向;D（Do）代表“对已经确定计划的实施”，即根据已知信息，设计布局具体的方法和方案，用以实现计划的内容。C（Check）代表“对实施过程和结果的检查、总结”，明确行动效果，发现未解决的问题。A（Action）代表“对行动的处理与反馈”，或是肯定成功经验，予以标准化;或是总结失败不足，予以改进。四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始，一个循环结束了，解决某些问题，而未解决的问题进入下一循环，形成阶梯式上升的程序（见图1）。

2.“PDCA”框架下高校在线教学督导设计

“在线”仅是一种教学中介的转换，本身无法产生教学成效上的差异，真正造成差异的是教学活动的设计[2]。如果督导简单照搬线下教学活动考察的形式和手段，就无法评估这些差异是否对于提高教学质量具有一定价值。因此，高校可以根据“PDCA”模式，考虑建立一种“督管（P）—督教（D）—督学（C）—督改（A）”的教学督导循环模式以应对在线教学提出的挑战。督管是指为教学管理机构及其人员提供在线教学决策、计划、安排的专业意见和建议，在有限的时间内做出尽可能充分的准备;督教是指督导人员对教师在线教学能力全面而客观评估，要注意的是，教学中介转换后，评估标准也要有所不同;督学是指检查学生学业成绩、学习能力，其目的在于反映教学质量;督改则是在总结成功经验的同时，针对前三个环节中发现的问题采取有效的改进行动。新模式建立的意义在于，在线教学带来了督导工作中严峻的“不确定性”，原有哲学基础、工作目标和内容等都被模糊化了，整个工作陷入了前所未有的困境。

“PDCA”模式下在线教学督导面对的困境

1.“计划”环节准备不充分

督导是一种处在矛盾和异常状态下的活动[3]，要提高这种捉摸不定的工作的效率，往往依靠起促进作用的“共识”，而不是严密控制的命令[4]。“共识”一般通过一套行之有效的计划方案来体现，特别是对于组织性相对薄弱的“在线教学”而言，计划的作用尤为重要。然而，实践中，高校普遍缺乏与在线教学相配套的督导计划，多数仅采用了“线下教学督导方案+媒体使用熟练度评价”的简单翻版形式。计划是一个过程的起始阶段，是其他环节运行的前提，准备不足会导致如下矛盾：就督导而言，只关心制度层面的要求是否落实，对于在线教学如何促进师生发展理解不足;就教师而言，他们希望获得除知识和技能判断外更多的相关问题解决信息、资源，并最好有优质教学的示范[5];就学生而言，他们期待被鼓励创造性思考，改变督导过程和结构来获得话语权。显然，矛盾的本质就是缺乏“共识”，而造成这一情况的关键原因是，督导机构在高校中隶属于或是平行于教学主管机构，其职能权限更多囿于向下的教学常规监督，而教学相关决策制定的参与力度不够。

2.执行环节“监管”偏好突出

在线教学令督导中“导”的压力日益增大。督导过程被期待为一个建设的过程—诊断教学并提出改进的策略建议[6];营造权力分享的督导文化氛围[7]，为师生发展服务。在此背景下，片面地沿用“找问题、查漏洞”[8]式的惯性或经验工作思路，是无法有效完成工作职责的，只有持续地跟踪调查教学实际才能确保新形式达到乃至超越预期效果[9]。但很多教师表示，线上与线下督导并没有什么不同，都表现出过度的“监管”偏好，即不解决问题，只对教师“指示”。相对于“全过程督导”，高度“监管”偏好的督导无法对师生课前、课上和课后表现进行全面评估，是忽视前期和后期投入的不良做法。而之所以会陷入行政监管“陷阱”，是因为全过程督导需要一个长期的过程，无论督导人员还是师生，面对任务更多考虑的是按时或快速完成，对高质量效果追求的内驱力不足;督导人员和师生之间信息不对称，特别是在线教学的一些数据库，督导人员没有阅览和使用的权限，全过程督导的沟通协调成本过高，开展难度偏大。

3.检查环节评估机制不合理

在线教学带来学习环境的变化，引发督导人员教学领导使命的复兴。教师“教”的质量是直接通过学生“学”的结果来反映的，所以督导在检查环节应考虑将学生学业表现纳入其中，成为整个机制中一项重要的教学质量衡量标准。学生学业表现受到内外部要素的影响：内部包括“固有学习动机、态度和已有知识技能等”;外部则包括“教师所依托的教学方式、媒体及环境等”输入结构形式[10]。在线教学对内外部要素都产生了不容忽视的影响。因此，教务部门常采用“问卷”“访谈”等方式获得学生在线学习适应性、满意度等相关数据。但问题是这些数据不会主动与督导部门共享，督导对于教学的检查评估机制也没有充分认识到学生主体的重要性，而通常将教师视为唯一的考核对象。此外，数据挖掘的深度也不足以支撑评估机制的整体，检查结果的全面性、客观性和合理性都会受到质疑。

4.处理环节反馈不及时

在线教育改变了教学形态，自然要求督导人员转变自身角色—由“教师—学者型督导”或是“组织管理者型督导”走向“交流沟通者型督导”[11]。在线教学时，教师经验不足、操作生疏和难以掌握学生听课状态;学生适应新学习形式也感到较大的压力。督导需要对这些实际问题进行及时的反馈处理。然而，调查显示：尽管绝大部分（95.4%）的教师希望督导在听完课后与其及时交流[12]，但无论在线还是线下，这一点都与期望尚有较大差距。

“PDCA”模式下高校在线教学督导的创新理路

1.在计划上充分发挥督导的“智库”作用

智库是现代社会中一种特殊的生产知识和思想的组织，被喻为人的“外脑”。智库最主要的作用是依靠自身所掌握的信息优势开展决策咨询。面对在线教学变革，要实现在计划环节准备充分，就需要突破当前督导只能按照上级行政部门制定的标准或是教务部门出台的指标开展的局限性，令他们全面参与到计划的制定过程之中，并增强其在决策中的话语权。一方面，教务处、各学院以及其他职能部门在涉及教学的各项决策上，应尽可能地邀请督导到场参与，并提供参考意见或建议;另一方面，对于督导发现的问题要第一时间传达至相关部门，并跟踪办理情况，使之在教学上掌握一定的主动权。工作职责使督导占有不容忽视的教学数据资源，他们可以利用这一优势提出更加合理的评估、考核体系，并沟通整个工作的最顶层和最底层。在“PDCA”框架下分析问题时，不难发现各个环节都存在督导角色定位转型的要求，这是因为角色代表着职权范畴，只有这一点得到明确，督导才能真正成为高校教学质量提升的“智库”，切实发挥其作为“外脑”的作用。

2.在执行上注重“校—院”二级督导的协同

要纠正执行的“监管”偏好，就必须促进“校—院”二级督导的协同，而协同的前提是合理化分工。校级督导的任务集中在学校职能部门，如教务处、各个学院，工作重点是课程教学的整体协调—根据课程规模、课程类型进行课程分组，依据学生评教、同行评价等数据和结果进行分层，搭建立足于本校实际的督导体系，即“督管”;院级督导的任务是深入教学一线“督教”和“督学”，工作的侧重点是教师队伍建设和学生群体发展，及时向上反映教学中存在的困难，向下提出有针对性、建设性的教学改进意见和建议。分工后，可以形成一个相对明晰的二级工作流程：第一，校级督导对督导计划审核完成后，向院级督导布置具体工作任务;第二，院级督导记录教学完成情况，并同师生进行深入沟通;第三，院级督导将信息进行整理，分析存在的问题，形成报告;第四，校级督导组织院级督导讨论，将最终结果向上报送相关部门，向下形成师生指导建议。该流程权责清晰，校级督导强化了“督”的行政检查意义，院级督导强化了“导”的指引促进价值，双方都得以充分发挥出各自的主动性和积极性，协同后会实现整体效能的最大化。

3.在检查上构建“督导联盟”的合作机制

理性选择制度主义理论认为，制度在行动情境中提供可选择的策略，行动者的选择不是单向度适应，而是通过种种手段影响、塑造、改变和创造机制来“用最小成本换取最大收益”。高校教学督导联盟就是这样一种策略性选择。它是指两个或两个以上高校在自愿的基础上相互结盟，建立必要的联盟章程，实现教学督导专家资源共享、优势互补，共同参与质量管理。作为结构相对松散却有序的组织形式，其特点（见表1）突破了原有督导机制在检查环节上受制于高校管理风格的局限，有利于融合、交流、吸收和借鉴其他高校教学督导成功经验，具有不可替代的优势。

4.在处理上以现代技术强化反馈

现代网络技术开创了一种互为支持、开放化的教学质量监控系统，为高校教学变革提供了数据基础，督导获得了可持续发展的目标和与其他教学负责部门共赢的路径，其作用得到进一步扩展[13]。反馈是处理环节的重中之重，特别是面对广大师生的向下反馈，已经成为在线教学需要解决的核心症结。现代技术在遵循一定原则的前提下，为打造智慧型高校教学督导提供了可能，如建设督导网站、APP等，对此工作开展实时跟进，同时为师生与督导人员的交流、分享搭建一个便捷、高效的平台。不仅如此，利用这样的平台还可以自主随机选择听课、了解相关反馈信息、进行问卷调查和信息分析处理、存储和检索相关督导文件、发布更新督导简报等。亦即，可以集中处理涉及面广、工作量大、内容复杂的相关信息，从中发掘出提高督导效能的一些隱性影响因素，克服缺乏深入性和发展性的弊端[14]，避免在线教学督导工作的盲目性，提高实效性。

不可否认的是，线上教学的发展已经成为一种不可逆的大趋势，仅仅将其作为传统课堂的补充或是应急的做法必然导致督导工作陷入困境。面对新形势，各个高校可以借鉴“PDCA”模式，通过各个环节的改进，结合自身实际，制定切实可行、具有质量保障通用性质的线上教学督导方案和程序。这一模式之所以能够构成一种创新路径，就在于它并不要求一蹴而就地变革传统线下教学督导，而是可以一个环节一个环节地改进，完成一个循环后进入下一个循环，配合在线教学的不断发展而逐渐生成一种更理想的督导制度。

本文系全国教育科学“十三五”规划2017年度教育部青年课题“基于数据挖掘的地方高校内部教学质量评价体系的行动研究”（项目编号：EIA170473）阶段性研究成果

注释：

①根据张勤，汤俊雅《创新高教第三方评价体系的路径探析—基于高校教学督导联盟组织转型的思考》内容整理.

参考文献：

[1]陈富，范晶晶.大学教学督导效能定量评估结果与启示[J].大学（研究版），2018（2）：63.

[2]CLARK R E. Confounding in educational computing research[J].Journal of Educational Computing Research， 1985，1（2）：137-148.

[3]CROWSON， R. L. The local school district superintendency： A Puzzling administrative role[J].Educational Administration Quarterly，23（3），1987：49-50.

[4]MURPHY， J. Restructuring in Kentucky： The Changing role of the superintendent and district office[A].//In K. Leithwood （Ed.），Effective school district leadership： Transforming politics into education[C]. Albany： State University of  New York，1995：117-133.

[5][7][11]西奧多·J.科瓦尔斯基.学区督导：理论、实践与案例（第二版）[M].褚宏启，兰英，等，译.北京：中国人民大学出版社，2012：150，11，25.

[6]JOHNSOW， S. M. Leading to change： The Challenge of the new superintendency[M]. San Francisco： Jossey-Bass，1996： 276.

[8]郭学东.建立科学的高校内部教学督导体系[N].中国教育报，2007-08-10（3）.

[9]BJORK， L. Effective schools effective superintendents： The emerging instructional leadership role [J]. Journal of Schools leadership，1993，3（3）：246-259.

[10]李莹莹，张宏梅，张海洲.疫情期间大学生网络学习满意度模型建构与实证检验—基于上海市15所高校的调查[J].开放教育研究，2020，26（4）：103.

[12]陈富，李跃飞.高校校内教学督导供给与需求基线调查—基于S大学的经验数据[J].山西师大学报（社会科学版），2016，43（6）：102.

[13]李占君，王霞.高等院校教学督导之我见[J].大学教育，2019（9）：212.

[14]付俊贤，王炳社.从督到引： 高校教学督导工作思路转变新探讨[J].渭南师范学院学报，2020，35（2）：1-6.

（作者单位：哈尔滨师范大学）

[责任编辑：翟 迪]