航天标准项目精细化管理实践

瞿轶 陈国铃

（上海空间电源研究所，上海，100245）

文 摘： 面对多项目并行模式下的航天标准项目管理，针对单项标准的传统项目管理方法已难以应对。通过对航天标准项目管理难点进行分析与研究，引入精细化管理的理念，从标准项目计划管理、编制组人员、标准审查专家、过程规范化、制修订奖励以及项目管理人员入手，实践精细化管理措施，从而达到提升项目管理水平与效率、保障标准项目进度与质量的目标。

标准是通过标准化活动，按照规定的程序经协商一致制定，为各种活动或其结果提供规则、指南或特性，供共同使用和重复使用的文件[1]。随着我国航天事业的快速发展，标准在航天产品研制、质量管理、国际交流与合作等方面的作用日益突出。目前，中国航天正处于转型发展的重要机遇期，加强标准体系建设，发挥标准化对中国航天发展战略的支撑与保护作用势在必行[2]，航天标准制修订需求迫切。如何在有限的资源配置下，高效、高质量完成各级标准制修订项目（以下简称“标准项目”），将是航天企业，尤其是非标准化专业航天企业在未来一段时间内需要面对的问题。

我国于20 世纪90年代开始重视并应用精细化管理，精细化管理是企业适应社会发展需求的必然趋势，经济全球化时代背景下，激烈的市场竞争使企业面临着巨大的挑战，企业必须通过改变自身传统的管理观念，实行精细化管理，才能够提高自身竞争实力[3]。精细化管理，顾名思义就是对工程项目进行分解，从而对每个环节进行管理，将企业的整体战略规划落实到每一个小的环节中，并真正发挥其作用，最终完成企业的整体发展目标[4]。航天标准项目引入精细化管理的理念，将一改过去粗放型的管理模式，在人员配置没有大幅提升的情况下，提升管理水平与效率，保证标准制修订工作的有序开展。

1 航天标准项目管理难点

国际上一般采用项目管理的方法来制定标准，我国航天标准项目管理经过数十年来的理论与实践，也已经相当成熟。目前，中国航天正处在重点跨越、快速发展的新时期、新阶段，标准制修订需求剧增，部分航天企业每年需完成数十项乃至上百项标准项目，不同层级标准项目在同一时间段内推进（简称“多项目并行”），对管理提出了更高的要求。以下将针对多项目并行模式下标准项目管理的难点开展分析。

1.1 标准编写要求间的细微区别给标准项目管理带来难度

目前，国内各层级标准主要包括国家标准、国家军用标准、行业标准、企业标准与团体标准，标准制修订要求分别按GB/T 1.1、GJB 0、GJB 6000 等标准执行。对于航天企业来说，制定国家标准执行GB/T 1.1、国家军用标准执行GJB 0、航天行业标准执行GJB 6000、宇航团体标准执行GB/T 1.1，企业标准中集团级标准执行GJB 6000、院厂所标准执行GJB 0 或GJB 6000 的情况都有。客观上不同层级标准制修订执行不同标准 有 历 史 原 因 与 需 要，GB/T 1.1、GJB 0、GJB 6000 间差别也不大，但在多项目并行模式下对标准项目的管理造成了难度。对于标准编制人，如果已经承担过标准制修订工作，很可能会先入为主，不再去识别编写要求间的不同，在标准编制过程中就不可避免产生差错。其次，对于标准管理人员来说，尽管能够掌握各级标准编写要求，但在对多项目、不同编写要求标准的标审过程中，需要来回“切换”审查准则，极易混淆或漏审。除了标准文本，各级标准的编制说明、意见处理汇总表的编写要求也都略有区别。如果标准编制人差错不能避免，标准管理人员也易漏查误审，标准的编制质量就难有保障。

1.2 “粗放型”管理对标准项目进度把控力不足

在不是专业从事标准化管理的航天企业中，标准项目管理一般都是兼职工作，如果企业承担标准项目数量较多，也不排除设置专职人员的可能性，但总体来说标准项目管理在人力资源配置上是相当有限的。多项目并行后，如果仍沿用过去单个项目或少量项目管理的方法，管理手段“粗放化”就难以避免。目前标准在制定程序上一般执行“四稿两审制”（“四稿”即征求意见稿、预审稿、送审稿、报批稿，“两审”即预审查与正式审查），在编制标准制修订计划时，将“四稿”的完成时间作为计划主要节点是通用做法。而标准项目管理人员除了需要对标准进行标审外，还承担大量事务性工作，比如标准材料的整理收集，组织征求意见，组织预审会、审查会，此外标准申报、立项、复审等工作时常还会“穿插”进行。因此，在多项目并行模式下，标准项目管理人员如果仅依靠“四稿”节点来推进标准项目，就很难对项目进度有比较好的掌控。一些标准编制上的问题如果临近节点才发现，那么突破计划节点或为了保证计划节点而草草编制的情况就在所难免了。

1.3 多项目并行后标准编写质量存在下降隐患

影响标准编制质量的最主要因素有3 个：标准制定程序的规范性、技术内容确定的科学性和标准编写格式的规范性[5]。多项目并行时，项目管理压力大幅增大，标准制定程序的规范性受到很大挑战。标准征求意见、预审查、正式审查是标准编制质量把控的重要环节，这些环节的执行本身也具有“质量控制”要求。比如意见征求范围是否全覆盖、专家是否具有代表性、专家能否参加审查会、审查会讨论是否充分、编制组对专家提出意见是否处理完整并得到各方认可等，这些环节执行“质量”的好坏，将直接或间接影响到标准编制质量。此外，在多项目并行模式下，不同标准可能会在项目推进过程中遇到不同问题，对标准项目管理人员准确分辨问题“轻重缓急”的能力、“弹钢琴”处理并行工作的能力要求大大增加。因此，标准项目管理人员管理能力如果不足，标准项目过程问题得不到妥善解决，标准编制质量就将存在隐患。

综上所述，航天企业在面对当下标准多项目并行的形势下，唯有转变管理理念，运用新的管理方法，对标准项目过程进行精细化管理，才能保质保量完成各级标准制修订工作。

2 航天标准项目精细化管理做法

将航天标准项目管理过程进行细分，明确其中的关键环节，有针对性地设置控制点，结合企业标准化平台建设，提供必要的人力、物力、财力支持，以提高标准项目管理人员工作效率为目标，保障多项目并行模式下各标准项目进度与质量。

2.1 合理细化标准项目计划，确保重要节点如期完成

传统航天企业仅按照“四稿”颗粒度进行编排的标准项目计划已不能满足多项目并行模式的需求，对于项目管理人员来说，需要有更加“有力”的计划控制手段，一是能提前暴露出项目进展与计划发生的偏离，二是能够方便统筹一段时期内项目管理的资源。

由图3可知，沿着板孔的轴线方向，应变量逐渐变小，花齿与板件接触位置的应变最大，在台肩处的应变达到了0.39mm。在板件的长度方向上，变形量也是逐渐变小，孔周围材料变形较大，应变达到了0.2mm。远离孔的板件没有发生变形，完全符合圣维南原理[8]。板件被压入螺母的沟槽内，可以有效地增强压铆螺母能够承受的拉脱力，即保证了压铆连接的可靠性。

传统的“四稿”完成时间是标准项目取得阶段性成果的重要标志，只要“四稿”节点不突破，整个标准项目就可如期完成。因此，在对标准项目计划进行“精细化”时，可将“四稿”完成时间作为“里程碑节点”，再将这些“里程碑节点”的重要控制环节作为前置节点，对计划予以“细化”。表1 给出了标准项目立项开题后，各个制修订阶段的一些常用计划节点。

表1 航天标准项目计划节点示例

2.2 注重平台建设，组建专兼职结合的标准化师队伍

在航天企业中，由标准化师兼职标准项目管理的不在少数。在标准制修订过程中，标准编制人通常对标准化专业知识掌握得不好，而标准化师一般对标准技术内容也只是“一知半解”的程度。这种专业技术上的“隔阂”以往一般通过标准征求意见、召开审查会等形式予以填补。但这种在标准形成过程中的“原生”缺陷，应考虑更为积极的方法予以消除，是否能在标准编制环节增强“标准化”与技术的融合？ 实践证明，简单地将标准化师加入编制组的方法往往难以取得预计效果。

近年来，中国航天科技集团要求各单位立足专业发展，采用“专兼结合”的模式，统筹考虑各级标准化师的职数配置。其中，“兼职标准化师”一般由专业技术人员兼任，根据任职要求可分为总标准化师、主任标准化师、主管标准化师等，除了要求具备扎实的专业能力外，还应掌握必要的标准化知识。兼职标准化师队伍的建立，有效打通了专业技术与标准化之间的隔阂。

航天企业可根据自身专业特点，按平台配置兼职标准化师，这样更有助于专业标准化建设与发展。聚焦至标准项目管理上，要求兼职标准化师参与本专业标准制修订项目，在标准编制过程中提供必要的标准化专业指导，（副）主任级兼职标准化师可担任标准的审核。这样的设置更有助于多项目并行模式下各专业标准的规范性建设，标准制修订过程中的职责也进一步得到明确，对于标准签署人员的角色与资历要求可参考表2。

表2 标准项目各级签署人员资历要求

2.3 组建专家资源库，提高标准征求意见、审查效率

标准编制质量需要依靠流程来保障，而流程执行的好坏最主要的还是依靠“人”来保障。在标准“四稿二审”过程中，审查专家扮演着重要角色。因此，标准项目管理对于审查专家的要求也是明确的。首先审查专家覆盖面要全，需要覆盖标准的利益相关方，那些可能存在较大分歧意见单位的专家尤其重要。其次，审查专家需要能够充分参与标准征求意见、审查等环节，专家需要能够代表企业，在讨论时能够充分发表意见，这样制订出来的标准才能满足“协商一致”的要求。此外，审查专家组组长人选尤其重要，必须具有专业性、权威性，在标准存在分歧意见时，能够主持大局平衡各方利益。

多项目并行后，标准项目管理人员在征求意见、组织预审会、审查会环节最为繁忙，大量工作需要依托专家开展。因此，建立专家资源库，提高项目管理人员与专家的沟通效率就显得尤为重要。对于标准项目管理人员来说，对“审查专家”的管理一般应做好以下几点。

一是做好利益相关方标准化机构及专家资源信息的收集整理，形成专家清单，明确单位、职务与职称、联系方式等信息，以便标准项目的沟通协调；二是邀请专家应向对方企业提出，一般做法是在征求意见、审查会等环节向对方企业的标准化机构发函邀请，避免发生专家以个人名义参加而企业不认同的误会；三是召开预审会、审查会的通知应在会前一到两周发放，给专家充分时间安排工作，必要时能够有备份人选，重点关注意见分歧较大企业专家代表的参会情况；四是召开预审会、审查会前，项目管理人员应与审查组长就标准编制情况、意见征求及反馈、是否存在重大分歧等情况进行充分沟通。对于能够预见到的问题，争取能在会前予以沟通解决，不能解决的也能拿出解决方案以便会上协商解决。

2.4 项目过程模板化、表格化，提高工作效率与质量

模板化、表格化的基础是对整个标准项目研制周期各个流程的梳理与细分，表3 给出了标准从申报立项到审查报批各工作环节建议模板化、表格化的清单。模板不能只是一个提出编写要求的“空壳”，应是一篇经过了“规范化”处理的完整的示例，可以根据需要按专业或标准类别有针对性地建立。这些模板、表格不一定需要形成“标准”，但都是项目管理人员开展标准管理工作的“利器”。

表3 标准项目模板化、表格化建议清单

2.5 建立标准制修订奖励制度，提高编制人员积极性，提升标准编制质量

标准是规范市场经济客体的“法律”，是国民经济和社会发展的重要技术支撑，是市场竞争的制高点[6]。我国非常重视标准化工作，很多地方政府对于编制标准的企事业单位都有不同程度的鼓励与扶持。航天企业始终将标准作为航天质量控制的重要依据、核心竞争的重要体现和企业治理能力现代化的重要手段，相应地员工制修订标准的奖励政策也就应运而生。通过标准制修订奖励，鼓励员工多建标、建好标，以提升员工编制标准的积极性为目的，达到提升标准编制质量的目标。标准制修订奖励也应“精细化管理”，避免“撒胡椒面”式发放，因此奖励制度建立时应注重以下两点。

一是标准制修订奖励应对申报立项环节有所侧重。这不仅是对于立项数量上的鼓励，更是对质量上的把控。我们知道，标准的核心内容是在立项环节确定的，标准一旦立项，后续需要把控的主要是编写质量。因此在申报、立项环节，需要标准编制人员仔细斟酌标准的核心内容。标准“核心”质量越好，获得立项的可能性就越高。所以，适当提高申报立项环节的奖励比重，例如标准立项后奖励总奖励金额的60%、标准发布后再奖励剩余的40%，可有效提升标准编制人在申报立项环节的积极性。

二是标准制修订奖励还应能够“精准”发放到编写标准人员。目前各级标准或多或少存在“挂名”的现象，如果按照编制组名单进行奖金发放有失偏颇。建议在奖金发放上，也应遵循项目负责制，以实际项目的负责人为主进行分配。在分配金额时，应保障标准主要编制人员的份额，建议其应占奖励总金额的50%以上，以确保员工编制标准的积极性。

3 精细化管理对航天标准项目管理人员提出新要求

标准项目管理人员在标准制修订过程中扮演着重要角色。绝大部分标准编制人都不是标准化专业，缺乏编写标准的经验。通过采取精细化管理，形成了制度、人员、模板等软硬件配套的保障体系，但“串联”起标准项目研制整个过程的，主要还是依靠项目管理人员。因此，提高自身的服务意识是对航天标准项目管理人员提出的新要求。

标准项目在实际开展过程中，不免发生“意外事件”，比如标准编制遇到难点停滞不前、审查会专家缺席参会等。这些“意外事件”的发生，具有突然性、破坏性，但一旦发生会对标准项目的进展造成或大或小的影响。在多项目并行模式下更是如此，让项目“陷入泥塘”的，往往都是这些“意外事件”。对于这些“意外事件”，预防重于发生问题后再去解决。比如在审查会召开前一天，电话或短信提醒一下参会专家，如果专家确不能参加，也会提前告知或安排其他专家参会；在标准制修订过程中多与编制组沟通，了解编制进度，尽早发现问题就能及时采取措施予以解决，保障标准项目进度。

标准项目管理人员是标准项目的“领路人”和“导航员”，需要在日常管理中多“留心眼”、多积累经验，对标准项目管理的全过程可能发生的各种情况能有“预判”并有应对方案，这样才能顺利地带领各项目编制组，共同走完标准编制这段“旅程”。

4 实践经验与体会

4.1 标准项目计划管理更为可控

表1 将传统的标准项目计划从“四稿”节点细分为4 个阶段13 个节点，对项目管理人员来说，增加了“可控”环节，项目进展如果发生偏差可提前被发现，以便及时采取措施“纠偏”，确保重要节点以及整个项目进度不受影响。同时，细化了的标准项目计划也可帮助标准编制人了解整个项目的开展流程与要求，“有的放矢”地安排编写进度。此外，在多项目并行模式下，细化了的标准项目计划也有助于项目管理人员统筹安排一段时期内的工作，比如形成标准项目月计划、周计划乃至日计划，丰富了标准项目管理手段。

4.2 标准项目过程管理更为规范

标准项目管理模板化、表格化是一个从无到有、逐步积累的过程，所建立的模板、表格也应按照项目的实际情况进行动态更新。标准模板的建立，直观地展现编写要求，省去编制人与管理人员之间的重复沟通与确认，提高标准编制的规范性。通过模板“格式化”，顺利解决了不同标准编写要求间细微区别带来的编写问题。而标准管理表格的建立，能起到规范、提醒项目管理人员的作用，尤其在多项目并行模式下，各项标准的开展情况可通过表格准确记录，管控有效性显著提高。

4.3 标准项目技术问题显著减少

标准制修订奖励激励了标准编制人，使其能够更加积极主动地开展标准编制工作。兼职标准化师参与标准审查工作后，一些基础性、低层次的技术问题在标准编制“前期”就能被识别出，提高了标准征求意见稿质量。标准项目进入到征求意见及审查环节后，专家组就能够将更多的精力放在审查“更高层次”问题身上，使得标准质量进一步得到提升。

综上所述，在“多项目并行”模式下对航天标准项目实施精细化管理已势在必行。通过对标准项目计划的合理细化，精细化配置人员、奖励，模板化、表格化过程管理等方法，提升管理能力与效率，确保各航天标准项目的顺利开展。