员工工作重塑提升组织绩效的情境化研究

赵斌 段利利 宇卫昕

摘 要：员工工作重塑行为近年来已成为学界研究热点，大量研究表明工作重塑能够促进组织绩效的提升，但工作重塑并不是“灵丹妙药”，只有在一定情境中才能转化为组织绩效。本研究基于权变视角，運用个体[KG-*5]-[KG-*5]环境匹配模型在员工个人情境、群体情境和组织情境三方面对员工工作重塑成功转化为组织绩效的情境展开研究，并提炼出促进焦点、悖论式领导和工作自主性3个关键情境因素。研究结果表明：促进焦点、悖论式领导和工作自主性有利于工作重塑向组织绩效的转化;另外，个体内部情境和外部情境的组合情境，即促进焦点和悖论式领导的组合情境、促进焦点和工作自主性的组合情境在这一转化过程中起到正向交互作用。研究结果揭示了工作重塑成功转化为组织绩效的情境机理，为管理者有效管理和利用员工工作重塑提升组织绩效提供了实践指导。

关 键 词：工作重塑;组织绩效;促进焦点;悖论式领导;工作自主性

DOI：10.16315/j.stm.2021.01.010

中图分类号： F272;C936

文献标志码： A

Abstract：In recent years， employee job crafting behavior has become a hot topic in academic circles. A large number of studies have shown that job crafting can promote the improvement of organizational performance， but job crafting is not a “panacea” and can only be transformed into organizational performance in a certain context. Based on contingency perspective， this study uses the individualenvironment matching model to study the situation in which employees job remolding is successfully transformed into organizational performance in three aspects of employees personal situation， group situation and organizational situation， and extracts three key situational factors of promoting focus， paradoxical leadership and job autonomy from three aspects. The results show that the promotion of focus， paradoxical leadership and job autonomy are conducive to transforming work remodeling into organizational performance. In addition， the combination of the individuals internal and external situations， that is， the combination of promoting focus and paradoxical leadership， and the combination of promoting focus and work autonomy play a positive interaction role in the transformation process. The research results reveal the situational mechanism of successful transformation from job crafting to organizational performance and provide practical guidance for managers to effectively manage and utilize employee job crafting to improve organizational performance.

Keywords：job remodeling; organizational performance; promoting focus; paradoxical leadership; job autonomy

当今社会已进入“乌卡时代”（VUCA），环境多变、复杂、不确定和模糊是时代的主旋律，组织依靠自上而下的工作设计很难设计出适用于员工的所有规范性工作描述而使得组织高效运转，而且传统的工作设计往往会给员工带来工作压力、降低组织绩效等一系列问题，组织需要依靠员工对工作的自主应变来提升组织效率[1]。另一方面，当今社会经济发展猛进，员工自主性需求不断提升，审视工作的价值判断发生改变，员工开始意识到可以重新审视和改变工作使其与自己兴趣相匹配，渴望在工作上打下“个人烙印”。员工在工作中依据组织规则和个人特点对工作进行调整成为普遍现象。因此，Wrzesniewski等[2]首次提出工作重塑，即员工在工作中自发的，通过调整工作的任务、关系和认知边界，使其与自己的特质和动机相匹配的一系列主动行为。

鉴于工作重塑具有重要的理论与现实意义，以往研究针对这一行为进行了大量的效果研究。研究发现工作重塑赋予人们表达自我、实现自我价值的机会，能够赋予员工与工作相关的心理资源（如工作意义感、职业幸福感、积极情感等），满足了人们对职业使命感的追求;工作重塑也可以激发员工内在动机，进而激发员工积极工作态度，降低员工工作倦怠感，提升员工工作绩效[3];工作重塑还有助于发展员工的可持续工作能力，持续推进员工职业生涯的发展[4]。更为重要的是工作重塑可以提高组织绩效，研究显示工作重塑在一定程度上促进工作交流和技术创新，提升员工个人和组织生产效率，使组织受益[5];工作重塑可以使员工适应任务的多变复杂和环境的不确定性，成为组织激发组织活力、提升组织绩效的重要方式[6-7]。但是，工作重塑的目的是满足个体的兴趣、偏好与能力，旨在利己，因此工作重塑对组织来说并不是有利无害的“灵丹妙药”。例如当员工个人追求与组织期望背离，或者员工回避一些对己困难但对组织必要的工作时，员工工作重塑行为就可能给组织带来消极作用[8];再如当领导者提供不了一个良好的环境（包容氛围、自主氛围等），员工工作重塑也很可能对个人及组织绩效产生消极影响;此外，工作重塑行为使得个体间形成对比，工作重塑者成为了“出头鸟”，加深同事之间嫉妒，造成组织冲突，进而对组织造成伤害[9]。基于以上研究，本研究认为工作重塑积极效果的产生是有边界条件的，但以往研究鲜有对工作重塑边界条件进行验证。本研究聚焦于工作重塑有效性的情境因素，深入探讨工作重塑行为促进组织绩效的系统化情境机制。

权变理论指出个体行为要想更有效率，那么个体行为要与环境相匹配，才会带来高绩效[10]。鉴于此，本研究基于权变视角，探讨个体行为在不同情境中的具体表現，并从个体情境、群体情境和组织情境3个方面提炼出影响工作重塑成功转化为组织绩效的关键情境要素（即促进焦点、悖论式领导和工作自主性），探讨个体情境、群体情境与组织情景对工作重塑转化为组织绩效的情境效应，以及个体情境分别与群体情境、组织情境的交互组合效应。本研究的理论贡献在于系统准确地挖掘出影响工作重塑转化为组织绩效的关键情境要素，并对情境要素的交互效应进行了探索性研究，构建了员工工作重塑转化为组织绩效的情境化模型。研究结论进一步验证了工作重塑转化为组织绩效的情境依赖性，并揭示了这一转化过程的复杂作用机理，对企业在管理实践提升组织绩效具有理论和指导意义。

1 理论分析与研究假设

1.1 工作重塑与组织绩效的关系

工作重塑是传统工作设计的变革，是一种从下至上的、员工主动的行为。工作重塑对工作绩效的积极影响是显而易见的，它可通过改变员工工作态度，如工作投入、工作满意度、低工作倦怠等，推动员工个人和组织绩效的正向发展;还可以通过塑造员工的积极行为，如低缺勤率、信息搜寻行为、工作修正行为等，进而为组织发展做出贡献;此外，工作重塑能够发掘员工可持续工作能力，进而提高工作效率与工作质量，使组织受益。综上所述，提出假设：

H1：员工工作重塑与组织绩效呈现显著正相关关系。

1.2 工作重塑与组织绩效的情境化研究

员工个人情境是影响工作重塑行为效应最主要的内部情境因素，工作重塑是员工个人依据自身特点对工作进行的主动性改变，员工的个人特质决定了员工如何调整工作。其次，员工个人行为脱离不开外部情境（群体情境和组织情境），员工所处环境情境是其绩效的重要影响因素，而领导风格与组织工作特征是员工在工作中最为关键的情境要素[11]。内部情境与外部情境是否匹配决定了组织绩效的产出，其中个人[KG-*5]-[KG-*5]环境匹配理论指出员工个体与环境的交互作用最大程度的解释了个体产出[12]，当员工个人与环境达到匹配时，就会引发员工正向行为和态度，从而产生高工作绩效。因此，本研究选取促进焦点、悖论式领导和工作独立性作为影响工作重塑转化为组织绩效的情境因素，并研究员工内部情境（促进焦点）与外部情境（悖论式领导和工作自主性）的交互情境效应。

1.2.1 员工促进焦点的情境效应

Higgins[13]提出调节焦点理论认为人们实现目标的方式不一样，在这一过程中个体会表现出特定的自我调节心态来完成任务，即调节焦点，存在促进型调节焦点和防御型调节焦点两种。具有促进焦点的个体强调成长的需要、对收益的关注或实现愿望，这是员工进行工作重塑的关键因素。

具有促进焦点的员工更关心成绩与愿望，对工作重塑后积极结果的出现或缺失较为敏感，会主动寻求达成目标的促进策略。另一方面，具有促进焦点的员工在工作过程中，会积极参与组织学习活动、具有冒险精神、面对难题倾向于积极寻找解决方案[14]，其工作重塑行为会更富探索性和创造性，更容易达到正面的结果和想要的收益。因此，具有促进焦点的员工的工作重塑行为更可能转化为组织绩效。综上所述，提出假设：

H2：员工具有促进焦点的情境下，其工作重塑行为与组织绩效显著正相关。

1.2.2 悖论式领导的情境效应

领导风格是员工行为的重要情境因素，促进（或阻碍）个体的认知、兴趣等向特定行为或绩效的转化[15]。悖论式领导是指领导者用看似矛盾实则统一互依的行事原则来满足员工工作的不同需求[16]，其本质在于在管理实践过程中始终秉承辩证统一原则，但又不会僵硬呆板执行组织的规章制度，悖论式领导会根据下属不同的个性需求灵活调整对其的管理方式[17]。当员工处于悖论式领导管理情境中时，领导者发现员工的工作重塑行为时不会因其未严格遵守工作程序而贸然阻止，反而会基于其灵活的工作态度持观望态度，并给予员工更多的自主空间，允许员工多元化工作方式。这种包容的领导方式满足了员工工作重塑的自主需求，为工作重塑向组织绩效的转化提供了发展空间。综上所述，提出假设：

H3：在悖论式领导下，员工的工作重塑行为与组织绩效显著正相关。

1.2.3 工作自主性的情境效应

工作自主性是指员工在日常工作所具有的对工作内容、工作时间、工作方法、工作进度以及努力程度的自主控制程度[18]。高工作自主性意味着员工有更多的工作自由空间，能更好的规避组织其他成员的影响，员工有更大的自由度和灵活性[19]。一方面，工作自主性为员工的工作重塑行为提供了有效调整和平衡个体所拥有的资源，充分拓宽了员工进行工作重塑的空间，从而缓冲了员工工作受局限的消极态度[20]，满足其自主需求，触发其进行积极的工作重塑。另一方面，工作自主性会使得员工打破工作常规，尝试开发新思路、新方法去进行工作，使其融入到工作角色中去，并通过工作投入来展现其积极工作重塑结果[21]。综上所述，提出假设：

H4：在高工作自主性的组织情境下，员工的工作重塑行为与组织绩效显著正相关。

1.2.4 员工促进焦点与悖论式领导交互的情境效应

具有高水平促进焦点的员工在组织工作以更加积极主动的方式随时随地改变工作，在这一过程中更加敢于承担风险，表现出更多的探索性行为[22]。他们需要更加宽容的组织空间，具有更强的自主需要。而悖论式领导恰恰给员工提供了一个更加自主、宽容的工作氛围，允许员工多元化工作方式，并在恰当的时候会给予员工帮助，满足了员工进行工作重塑的需要，员工个人与上级领导达到一致性匹配。个人[KG-*5]-[KG-*5]环境理论指出，当个人-上级达匹配时员工会产生较强的自我效能感[23]，体验到更多的组织归属感、工作意义与价值，促使他们更加高度投入其工作重塑，从而有利于工作重塑向组织绩效的转化。综上所述，提出假设：

H5：促进焦点与悖论式领导的交互情境增强了员工工作重塑对组织绩效的正向作用。

1.2.5 员工促进焦点与工作自主性交互的情境效应

具有高促进焦点的员工有更强的工作愿望，在工作中更加积极主动，更可能根据自身条件去合理地调整工作来获得更多的满足感和成就感，因此，高促进焦点的员工具有很强的自主需要和胜任需要。当员工在组织工作自主性较高的工作环境中时，员工就处在宽松的工作环境中，可自行安排工作进度，寻找适合自己的工作方式，员工进行工作重塑的自主空间较大;其次，较高的工作自主性使得员工依据个人特征自主调整工作，并因此会努力提高工作能力和解决问题的责任心，提高工作的投入度，进而提高工作重塑的成功几率。因此，员工通过较高的工作自主性获得更多的满足感和成就感，更积极的追求理想的结果，满足了员工的自主需要和胜任需要。个人[KG-*5]-[KG-*5]环境匹配理论指出，当个人[KG-*5]-[KG-*5]工作匹配时会极大满足员工的自主需要和胜任需要，激励员工更加投入、更高效地完成其工作重塑，进而有效地转化为组织绩效。综上所述，提出假设：

H6：促进焦点与工作自主性的交互情境增强了员工工作重塑对组织绩效的正向作用。

综上所述，得出本研究的理论框架，如图1所示。

2 理论分析与假设研究

2.1 研究程序与样本描述

本研究在正式进行问卷调查前，对测试题进行了合理修订与预测试，并根据预测试对问卷题项进行调整形成正式问卷，此后正式进入数据收集阶段。研究数据取自北京、天津、苏州和上海4个城市的26家企业，为避免自我报告导致的社会称许性问题和同源误差，问卷采取上下级配对调查法。首先，请被试者填写工作重塑、促进焦点、悖论式领导、工作自主性和人口统计学变量的信息，问卷发放500份，在回收的问卷中剔除漏填、乱填的问卷26份，最终保留有效问卷420份;3个月后让这420名被试者所在公司的领导填写其过去3个月组织绩效，剔除无效问卷后最终保留有效配对问卷408份，问卷有效回收率为81.6%。为检验无反应偏差（nonresponse bias），本研究将有效样本按回收顺序分为两组，采用独立样本T检验来检测两组样本在性别、年龄、学历、工作年限、组织规模等人口统计学信息上的差异是否显著，结果显示t值在0.05水平上均不显著，说明本研究数据不存在此类偏差。本研究有效样本的基本特征，如表1所示。

2.2 测量工具

研究采用的量表均来自国内外成熟量表。其中，工作重塑、促进焦点、悖论式领导、工作自主性、组织绩效的测量均采用Likert7点量表，要求被试从1（非常不同意）～7（非常同意）对测量题项做出主观评价。

1）工作重塑。研究采用Wrzesniewski和Dutton开发的量表，从任务重塑、关系重塑和认知重塑3个维度测量，共15个题项。示例题项如：“在工作中我会引入新的方法来改进工作”“我在工作中会指导新员工”“我会思考工作给生活带来的意义”等。该量表Cronbachs α值为0.90。

2）促进焦点。研究采用Neubert等[24]开发的量表，并结合研究的具体情境进行适当的修改，形成9个题项。示例题项如：“我在工作中会灵活改变工作方式，使自己工作起来更得心应手”“在工作中，我的希望和抱负激励着我”“为了得到好的工作结果，在工作中我愿意承担风险”等。该量表Cronbachs α值为0.87。

3）悖论式领导。研究采用Zhang等开发的量表，并结合本研究具体的情境进行了适当的修改，形成6个题项。示例题项如：“领导会根据下属的特点和需求采用不同的沟通方式”“领导会为下属指明工作方向，允许下属灵活制定具体的工作计划”“领导保持总体控制，但给予下属适当的自主权”等。该量表Cronbachs α值为0.88。

4）工作自主性。采用Morgeson和Humphrey的量表，并结合研究情境进行调整，形成9个题目。示例题项如“工作时，我能自行安排工作时间”“工作时，我可以计划自己的工作方式”“工作時，我能自行安排工作计划”等。该量表Cronbachs α值为0.89。

5）组织绩效。研究采用Wang等[25]设计的量表。量表从7个方面让高管对组织绩效进行评价，包括利润水平、总销售量、总销售增长率、市场占有率、员工士气、总资产增长率、行业中的竞争地位。该量表Cronbachs α值为0.81。

6）控制变量。研究控制了可能影响变量间关系的其他变量，研究引入性别、年龄、学历、工作年限以及所在组织规模作为控制变量。

3 数据分析与结果

3.1 共同方法变异问题的检验

研究采用了上下级配套问卷的调研方式，参考Podsakoff等[26]的相关建议，利用单因素测试进行检验，由被试者完成的5个变量的未旋转的探索性因子分析结果显示，第一个未旋转因子的方差解释率为37.43%（小于总方差解释率的一半），因此不存在共同方法偏差问题。

3.2 效度检验

在效度分析中，本研究所采用的量表均参照以往研究，并在后期与专家和被访者进行沟通，并根据其意见对量表进行修正，研究使用的量表的内容效度较好。本研究采用了AMOS22.0进行了验证性因素分析，为验证性因素分析结果，如表2所示。由表2可知，相较于其他模型，五因素模型对实际数据的拟合效果比较理想。数据拟合指标为：X2/df=1.57，RMSEA=0.038，GFI=0.94，RFI=0.92，NFI=0.94，IFI=0.98，这说明五因素模型具有较好的区分效度。

3.3 相关性分析

各变量的描述性和相关性统计数据，如表3所示。由表3可知，工作重塑与组织绩效之间呈现显著正相关（r=0.386，P<0.01）。此外，促进焦点（r=0.408，P<0.01）、悖论式领导（r=0.318，P<0.01）、工作自主性（r=0.372，P<0.01）均与组织绩效呈现显著正相关。

3.4 假设检验

本研究采用多层回归分析来检验研究假设的交互效应，分析过程中对除因变量之外的变量进行了中心化处理，降低可能存在的多重共线性问题。分析结果，如表4所示。由表4可知，各模型变量的VIF最大值均小于临界值10，排除了多重共线性问题。另外，在加入交互项后模型的ΔF和ΔR2是显著的，表明加入的交互项对解释员工创新绩效的方差有显著作用，证明了交互效应的存在。

模型2的直接回归结果表明工作重塑与组织绩效呈现显著正相关关系（β=0.257，P<0.001），H1得以验证。模型3的回归结果表明在促进焦点、悖论式领导和工作自主性的情境下，工作重塑与组织绩效呈现显著的正相关关系（β=0.113，P<0.01;β=0.146，P<0.01;β=0.128，P<0.01），H2、H3、H4得以验证。模型4的回归结果表明工作重塑、促进焦点和悖论式领导之间存在着显著的三重交互作用（β=0.114，P<0.001），工作重塑、促进焦点和工作自主性之间存在着显著的三重交互作用（β=0.138，P<0.01），H5、H6得以验证。为了更加清晰地说明交互项的调节作用效果，本研究绘制了交互效应图，并做了简斜率分析和配对斜率分析，如图2、3与表5所示。

当员工具有高促进焦点的特征并且其领导具有高悖论式领导风格的情境时，员工的工作重塑行为与组织绩效呈现显著正相关关系（线（4），t=13.80，b=0.08，P<0.000 1）;而当其中任一变量水平较低时，这种显著正向影响便不会存在（线（1），t=-1.78，b=0.08 P>0.05;线（2），t=2.01，b=0.10，P>0.05;线（3），t=1.75，b=0.11，P>0.05）。促进焦点和悖论式领导的配对斜率检验表明線（4）与其他3条线的斜率均存在显著差异，H5进一步得到验证。

当员工具有高促进焦点的特征并且其工作中的工作自主性水平较高时，员工的工作重塑行为与组织绩效呈现显著正相关关系（线（4），t=10.80，b=0.08，P<0.000 1）;而当其中任一变量发生改变（促进焦点变低或工作自主性变低）时，这种显著正向影响便会不存在（线（1），b=0.08，t=-1.68，P>0.05;线（2），b=0.10，t=0.72，P>0.05;线（3），t=-1.34，b=0.07，P>0.05）。促进焦点和工作自主性的配对斜率检验表明线（4）与其他三条线的斜率均存在显著差异，H6进一步得到验证。

4 结论与讨论

4.1 研究结论

本研究基于权变理论探究了工作重塑成功转化为组织绩效的关键情境因素及其作用机理，得出如下结论：第一，员工的个人特质（促进焦点）是工作重塑转化为组织绩效的关键内部情境要素，即高促进焦点员工的工作重塑行为更能转化为组织绩效。当员工定位理想自我、怀揣积极工作态度（促进焦点），员工就会更加追求积极结果并且采取“热切”的策略方式，为自己 “量身定做”利于自身成长和发展的工作，即进行积极的工作重塑，以争取收益最大化。因此，具有促进焦点的员工进行工作重塑行为时更易将其转化为组织绩效。第二，员工所处的环境特征包括领导风格和组织工作特征（悖论式领导和工作自主性）是工作重塑转化为组织绩效的重要外部情境要素，即悖论式领导和工作自主性有利于员工工作重塑行为转化为组织绩效。工作重塑具有行动自主性和目的利己性，领导的态度对其命运具有决定性作用，领导采用不同的领导态度对待员工工作重塑行为最终会产生不同的组织绩效。而悖论式领导会根据员工的特征进行多元化管理，授予员工进行工作重塑的“通关文牒”，给工作重塑向组织绩效转化提供一个包容的生存环境。另外，组织分配给员工的工作任务特征是判断员工工作重塑好坏无法回避的问题，工作自主性较高的工作给予员工充足的工作重塑机会和空间，大大满足员工自主需要，大大提高工作重塑成功的机会;因此，在悖论式领导或工作自主性较高的工作情境中，员工工作重塑更易转化为组织绩效。第三，研究显示，员工个人特征与领导风格的交互对工作重塑转化为组织绩效同样具有重要的交互影响效应，即促进焦点与悖论式领导的交互组合情境下，员工工作重塑行为与组织绩效具有正相关关系。具有高水平促进焦点的员工在进行工作重塑时偏向于采用“热切”的策略方式，即使承担较大风险，也会迅速采取行动，这时得到领导默许“放手去做”，手持“通关文牒”（悖论式领导），就会产生交互效应，员工以更加积极的情绪投入到工作重塑中，此时工作重塑会有更高的组织绩效产出;因此，悖论式领导的领导行为会增强员工工作重塑的效果，进而对组织绩效产生正向效应。第四，员工个人特质与组织工作特征的交互对工作重塑转化为组织绩效具有重要的交互影响效应，即促进焦点与工作自主性的交互组合情境下，员工工作重塑行为与组织绩效之间具有正向关系。具体而言，促进焦点的员工更多的会积极主动的为自己“量身定做”工作，具有强烈的发展空间和工作自治需要，这时员工拥有对工作较高的自由裁量权（高工作自主性）时，员工会依据自己特征和能力自由灵活调整工作，满足其自主需求并激发其内在动机，会通过提高工作投入度来使其工作获得满意结果，这与追求积极结果的促进焦点的员工的意图不谋而合，员工工作重塑行为成功转化为组织绩效的几率大大提高;因此，高工作自主性的组织工作环境会增强促进型焦点的员工的工作重塑转化效果，故两者交互对组织绩效产生正向效应。

深度挖掘不难发现员工个人情境（即促进焦点）是员工工作重塑的“发动机”，为工作重塑提供了内部支持;而外部情境中，悖论式领导为员工工作重塑提供了相对适宜的“生存土壤”，工作自主性为员工工作重塑提供了相对适宜的“生存空间”，可见悖论式领导和工作自主性是员工工作重塑的“东风”，成为工作重塑强有力的外部支持。本研究结论表明“内部”与“外部”的互补组合情境下（促进焦点×悖论式领导、促进焦点×工作自主性），工作重塑更有可能转化为组织绩效。

4.2 理论贡献

本研究基于权变理论视角系统挖掘了员工工作重塑向组织绩效转化的情境影响因素，揭示了其复杂作用机理，理论贡献具体如下：系统挖掘了工作重塑向组织绩效转化过程中的关键情境因素，研究发现促进焦点、悖论式领导与工作自主性分别是该过程中员工个人情境群体情境和组织情境3方面的关键情境因素，进而拓展了工作重塑和组织绩效的权变关系模型;研究突破传统研究局限于某一类情境因素的边界效应研究，探究了员工在内部情境和外部情境因素的交互作用，研究发现员工促进焦点和工作自主性、促进焦点和悖论式领导的组合情境才能达到更好的转化效果，从而进一步证明了工作重塑成功的高度情境依赖性，并揭示了情境对工作重塑行为向绩效转化的复杂情境作用机理。

4.3 管理实践启示

本研究结论同样为组织实践提供重要参考价值。工作重塑是企业工作中不可避免的现象，组织要承认这种现象的合理性，成功的工作重塑行为能够加快组织运行效率，提高组织运行质量。但一味的放纵员工工作重塑行为不利于企业目标达成，并且会有损组织的管理，因此，组织如何进行管理将员工的利己行为转化为同样对组织有益是企业面临的挑战。

本研究结论为企业提供以下参考意见：第一，判断员工进行工作重塑时是否主动寻求达成工作目标的促进策略，并能够敢于承担风险，不断积极寻求解决问题的多种策略，以积极的态度在改变工作;第二，如若员工具备以上进行积极工作重塑的个人特质，所属领导应该为其塑造一个有利的工作环境，即为员工这一特质行为提供“产房”，采取合理的领导风格（悖论式领导），不干预、不遏制、适时指导，为员工营造自主宽容的氛围。这样通过员工工作重塑行为，组织可能以较小成本获得巨大收益。第三，如若员工具备进行积极工作重塑的个人特质，组织还可以通过为员工提供自主调整程度较高的工作，為员工提供足够的空间和机会进行工作重塑，大大提高工作重塑成功转化为组织绩效的几率;若安排员工的工作与他人紧密较为联系，那么员工进行调整就可能会带来工作“混乱”，这时进行工作重塑很可能会对组织绩效产生消极影响，管理者应提高警惕，规避这种风险。

4.4 研究局限与展望

首先，本研究基于权变理论视角系统分析了员工工作重塑成功转化组织绩效转化情境化效果，未来研究可以基于其他视角来分析工作重塑的情境化效果，如动机视角等。其次，本研究只验证了在什么情境下调节作用存在但未能对调节的机理进行深入研究，即这些情境因素通过何种作用产生了正向调节作用，未来研究可以就其调节机理进行更为深入地挖掘。

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[编辑：厉艳飞]